第5章国际工程施工阶段管理精品PPT课件.ppt

1、国际工程承包第一部分第一部分 国际工程施工阶段管理概述国际工程施工阶段管理概述第四部分第四部分 国际工程施工阶段进度管理国际工程施工阶段进度管理第三部分第三部分 国际工程施工阶段质量管理国际工程施工阶段质量管理第第5章章 国际工程施工阶段管理国际工程施工阶段管理第五部分第五部分 国际工程施工阶段成本管理国际工程施工阶段成本管理第六部分第六部分 国际工程施工阶段国际工程施工阶段HSEHSE管理管理第七部分第七部分 国际工程施工阶段采购管理国际工程施工阶段采购管理第八部分第八部分 国际工程施工阶段信息管理国际工程施工阶段信息管理第二部分第二部分 国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理国际工程施工阶

2、段项目组织与人力资源管理第一部分 国际工程施工阶段管理概述第一节第一节 国际工程施工阶段管理概述国际工程施工阶段管理概述n 1 1 国际工程施工阶段的起止时间国际工程施工阶段的起止时间 签订工程承包合同以后签订工程承包合同以后 设计设计实物！实物！辨析：施工管理与项目管理辨析：施工管理与项目管理 施工阶段各方职责施工阶段各方职责 施工阶段涉及的组织、单位众多，投入资源量大、施工阶段涉及的组织、单位众多，投入资源量大、时间长，从而对项目施工阶段的管理提出更高要求。时间长，从而对项目施工阶段的管理提出更高要求。施工管理施工管理：工程项目施工阶段的管理；：工程项目施工阶段的管理；项目管理项目管理：涵

3、盖项目立项、可行性研究、设计、实施：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。管理。第一节第一节 国际工程施工阶段管理概述国际工程施工阶段管理概述n 2 2 国际工程施工阶段管理的主体辨析国际工程施工阶段管理的主体辨析 业主方业主方 咨询工程师咨询工程师 承包商：管理水平承包商：管理水平 （一）业主方的项目管理（一）业主方的项目管理1.1.业主项目管理的基本内容业主项目管理的基本内容（1 1）成本控制）成本控制防止项目成本超出预算防止项目成本超出预算加大工程设计的加大工程设计的审核力度审核力度，尽量尽量减少

4、隐含于减少隐含于设计中的不确定因素设计中的不确定因素，在项目预算，在项目预算中中加大加大不可预见费的比例不可预见费的比例，减少发布新增或改变工减少发布新增或改变工程的程的变更令变更令。（2 2）工期和质量控制）工期和质量控制（3 3）合同管理）合同管理（4 4）外部环境）外部环境2.2.业主项目管理的理念和方法业主项目管理的理念和方法（1 1）加强项目参与各方协调）加强项目参与各方协调（2 2）严格遵守合同，公正办事）严格遵守合同，公正办事（3 3）建立并保持各方的信息交流）建立并保持各方的信息交流（4 4）及时解决合同纠纷）及时解决合同纠纷3.3.业主的主要权利（业主的主要权利（P108-P

5、109P108-P109）4.4.业主的主要义务（业主的主要义务（P109P109）（二）咨询工程师（二）咨询工程师1.1.施工阶段咨询工程师的任务和工作特点施工阶段咨询工程师的任务和工作特点TT工期控制工期控制 Q Q质量控制质量控制 C C成本控制成本控制 C C合同管理合同管理工程师工作的特殊性工程师工作的特殊性：（1 1）监理工作的公平性；）监理工作的公平性；（2 2）具有特别的授权；）具有特别的授权；（3 3）监督并管理承包合同的实施。）监督并管理承包合同的实施。2.2.咨询工程师的具体职责和权力（咨询工程师的具体职责和权力（P112P112）3.3.施工阶段的监理工作应注意的问题施

6、工阶段的监理工作应注意的问题（1 1）丰富的合同管理）丰富的合同管理经验经验+ +熟练的专业熟练的专业技术技术+ +准确的准确的判断力判断力（2 2）处理好与业主、承包商的关系）处理好与业主、承包商的关系（三）承包商（三）承包商1.1.承包商的主要职责承包商的主要职责(P114-115)(P114-115)2.2.承包商的主要权利承包商的主要权利第一节第一节 国际工程施工阶段管理概述国际工程施工阶段管理概述n 3 3 国际工程项目常见的管理模式国际工程项目常见的管理模式n1.1.传统的管理组织形式传统的管理组织形式n2.2.建筑工程管理模式建筑工程管理模式n3.3.设计设计- -建造模式建造模

7、式n4.BOT4.BOT模式模式n5.5.伙伴关系模式伙伴关系模式第一节第一节 国际工程施工阶段管理概述国际工程施工阶段管理概述n 4 4 国际工程施工管理的一般程序国际工程施工管理的一般程序P118P118n启动过程启动过程：授权启动，组建项目经理部：授权启动，组建项目经理部n计划过程计划过程：施工组织设计及制定各种计划书：施工组织设计及制定各种计划书n实施过程实施过程：组织人员、资源进行施工：组织人员、资源进行施工n控制过程控制过程：定期监控和检查：定期监控和检查n收尾过程收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价：竣工移交，结算，总结和评价第一节第一节 国际工程施工阶段管理概述国际工程施工阶段

8、管理概述n 5 5 国际工程施工阶段管理的特征国际工程施工阶段管理的特征外部环境外部环境的复杂性、多变性和不可预测性的复杂性、多变性和不可预测性商务活动和合同管理商务活动和合同管理的重要性的重要性工程师工程师的重要地位的重要地位国际化的国际化的工程采购工程采购组织机构组织机构的灵活性和应变能力的灵活性和应变能力高素质的高素质的人才人才需求需求标准规划标准规划的国际化及当地化的国际化及当地化属地化属地化的管理的管理项目管理项目管理的规范化的规范化第二部分 国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1

9、国际工程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织 组织的概念组织的概念 Verb, NounsVerb, Nouns VerbVerb管理的职能之一管理的职能之一管理管理计计 划划 组组 织织 领领 导导 控控 制制 创创 新新第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1 国际工程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织 组织的概念组织的概念 必须有目标必须有目标1必须有分工和协作必须有分工和协作内部要有不同层次的权利与责任制度内部要有不同层次的权利与责任制度23第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施

10、工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1 国际工程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织 组织的概念组织的概念 组织就是为了使系统达到它组织就是为了使系统达到它特定的特定的目标目标，使，使全体参加者经全体参加者经分工与协作分工与协作以及以及设置不同层次的权设置不同层次的权利和责任制度利和责任制度而构成的一种人的组合体。而构成的一种人的组合体。基础和保障基础和保障协调关系的基本动因协调关系的基本动因效益最大化的手段效益最大化的手段国际工程国际工程项目组织项目组织第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1 国际工

11、程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织 组织的概念组织的概念 第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1 国际工程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织 组织的构成要素组织的构成要素 组织的构成要素组织的构成要素管理职能管理职能 管理部门管理部门管理跨度管理跨度管理层次管理层次第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1 国际工程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织 组织结构组织结构 组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的组织内

12、部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。相互关系和联系方式，称为组织结构。 正式关系与职责的形式正式关系与职责的形式组织结构组织结构分派任务和各种活动的方式分派任务和各种活动的方式协调活动和任务的方式协调活动和任务的方式权利、地位和等级关系权利、地位和等级关系 组织结构应注意的问题：组织结构应注意的问题：组织结构与职权的关系组织结构与职权的关系组织结构与职责的关系组织结构与职责的关系组织结构图组织结构图第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 1 1 国际工程项目组织探讨的基础国际工程项目组织探讨的基础组织组织

13、 组织结构组织结构 组织机构组织机构是按一定的领是按一定的领导体制、部门设置、层次导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有度和信息系统而构成的有机整体。机整体。在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。二是部门职能与部门划分的关系。（1 1）管理层次）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次。为多个不同的管理层次。 管理层次管理

14、层次是指从公司是指从公司最高管理者最高管理者到到最下层实际工作人员最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、决策层、协调层、执行层和操作层执行层和操作层。总目标总目标子目标子目标子目标子目标. . . （决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层） 决策层决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；决策，为项目负责； 协调层协调层 协调层是决策层的协调层是决策层的重要参谋、咨询层重要参谋

15、、咨询层，是协调项目内外，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；v执行层执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者分配监督和执行者。v操作层操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生生信息流通的障碍和决策效率

16、与工作效率的低下信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。28（2 2）管理跨度）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3 3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。管理层次。 项目经理部是由项目经理部是由项目经理项目经理在企业的支持下组建并领导在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的的进行项目管理的

17、组织机构组织机构。项目经理部由。项目经理部由项目经理领导项目经理领导，接受，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对并负责对项目资源进行合理使用和动态管理项目资源进行合理使用和动态管理。1.1.项目经理部的概念项目经理部的概念 提示：提示：项目经理部是施工现场管理的项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性一次性且具有弹性的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体完成而解体。 项目经理部是施工项目管理的项目经理部是施工项目管理的核心核心，其，其职能职能是对施工项目是

18、对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下：从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下： 对对企业企业来讲，项目经理部既是企业的一个来讲，项目经理部既是企业的一个下属单位下属单位，是企，是企业施工项目的业施工项目的管理层管理层。 对对劳务作业劳务作业层担负着层担负着管理和服务管理和服务的双重职能。的双重职能。 业主业主来讲，项目经理部是建设单位成果目标的来讲，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者直接责任者，是业主直接监督控制的对象。是业主直接监督控制的对象。 2. 2.项目经理部的地位项目经理部的地位(1)(1)负责负责施工项目从开工到竣工全过程施工项目从开工到竣工全过程施工生产

19、经营的管理施工生产经营的管理，是企业在，是企业在某一工程项目上的管理层某一工程项目上的管理层，同时对，同时对作业层担负着作业层担负着管理与服务的双重职能。管理与服务的双重职能。(2)(2)为为项目经理项目经理决策提供信息依据，决策提供信息依据，当好参谋当好参谋，同时又要，同时又要执执行行项目经理的项目经理的决策意图决策意图，向项目经理全面负责。，向项目经理全面负责。(3)(3) 应完成企业所赋予的基本任务应完成企业所赋予的基本任务项目管理任务项目管理任务。(4)(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项对项目产品和建设单位目产品和建设单位

20、全面、全过程负责。全面、全过程负责。3.3.项目经理部的作用项目经理部的作用第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 2 2 国际工程项目部组织结构设计的原则国际工程项目部组织结构设计的原则 （1 1）项目经理部的职能项目经理部的职能 工程项目管理的组织保证工程项目管理的组织保证 充分授权充分授权 建立岗位责任制建立岗位责任制 建立信息沟通体系建立信息沟通体系 第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 2 2 国际工程项目部组织结构设计的原则国际工程项目部组织结构设计的原则 （2 2）项

21、目经理部组织结构设计的原则项目经理部组织结构设计的原则 目的性原则目的性原则 精干高效原则精干高效原则 管理跨度和分层统一原则管理跨度和分层统一原则 业务系统化管理原则业务系统化管理原则 灵活性与流动性原则灵活性与流动性原则 施工能力和商务能力平衡的原则施工能力和商务能力平衡的原则 第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 2 2 国际工程项目部组织结构设计的原则国际工程项目部组织结构设计的原则 （3 3）项目部组织结构设计的步骤项目部组织结构设计的步骤 划分部门划分部门设置机构设置机构落实文件落实文件形成岗位形成岗位项目经理部设置程序项目

22、经理部设置程序第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 3 3 国际工程项目部组织结构形式国际工程项目部组织结构形式 职能型职能型 项目型项目型 矩阵型矩阵型 工作队式工作队式 部门控制式部门控制式总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工1.职能型组织结构职能型组织结构(Functional Organization)职能经理：人力资源部经理、财务部经理、行政部经理等。职能经理：人力资源部经理、财务部经理、行政部经理等。雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员

23、雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理项目协调层次项目协调层次2.项目型组织结构项目型组织结构(Projectized Organization)3、矩阵式项目组织、矩阵式项目组织40矩阵式项目组织矩阵式项目组织基本形式：基本形式：（1 1）专业职能部门是）专业职能部门是永久性永久性的、项目组织是的、项目组织是临时性临时性的。的。（2 2）双重领导双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。人

24、才效率，省人、组织弹性大。（3 3）项目经理有权控制、使用职能人员。）项目经理有权控制、使用职能人员。（4 4）没有人员包袱。）没有人员包袱。41优点优点：一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。作用，大大提高人才效率。42缺点：缺点：（1 1）配合生疏，结合松散，项目凝聚力有一定削弱；）配合生疏，结合松散，项目凝聚力有一定削弱；(2)(2)双重双重领导，可能导致项目成员得到指令不一致。领导，可能导致项目成员得到指令不一致。 应用范围应用范围：（1 1）一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。）

25、一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。（2 2）适用于大型、复杂的工程项目。）适用于大型、复杂的工程项目。某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科. . . . . .弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 项目协调层次项目协调层次平衡矩阵组织结构平衡矩阵组织结构总经理总经理职

26、能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理 员工员工 项目经理项目经理 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 项目协调层次项目协调层次强矩阵组织结构强矩阵组织结构总经理总经理项目总监项目总监职能经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理项目经理 项目经理项目经理 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 项目协调层次项目协调层次特征：特征：（1 1）项目组织成员与）项目组织成员与原部门脱离。原部门脱离。（2 2）职能人员由项目）职能人员由项目经理指挥，独立性大。经理指挥，独立性大。（3 3）原部门不能随意）原部门不能随意干预其工作

27、或调回人员。干预其工作或调回人员。（4 4）项目管理组织与）项目管理组织与项目同寿命。项目同寿命。4 4、工作队式项目组织形式、工作队式项目组织形式（1 1）有利于培养）有利于培养一专多能一专多能的人才并充分发挥其作用；的人才并充分发挥其作用；（2 2）各）各专业人员专业人员集中在现场办公，集中在现场办公，办事效率高办事效率高，解决问题快；，解决问题快；（3 3）项目经理）项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便权力集中，决策及时，指挥灵便；（4 4）项目与企业的）项目与企业的结合部关系弱化结合部关系弱化，易于协调易于协调关系。关系。优点优点：工作队式项目组织形式工作队式项目组织形式（1 1）配合

28、不熟悉，难免）配合不熟悉，难免配合不力配合不力。（2 2）忙闲不均忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重适用范围：适用范围：大型项目、工期要求紧迫大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。要求：门密切配合的项目。要求：项目经理素质高，指挥能力强项目经理素质高，指挥能力强。工作队式项目组织形式工作队式项目组织形式缺点缺点： 5 5、部门控制式项目组织形式、部门控制式项目组织形式优点：优点：（1 1）人才作用发挥较充分，）人才作用发挥较充分，人事关系容易协调人事关系容易协调；（2 2）接受任务到组织

29、运转）接受任务到组织运转启动，时间短启动，时间短；（3 3）职责明确，职能专一）职责明确，职能专一，关系简单；，关系简单；（4 4）项目经理无需专门培训便容易进入状态。）项目经理无需专门培训便容易进入状态。部门控制式部门控制式缺点：缺点：（1 1）不能适应大型项目管理需要；）不能适应大型项目管理需要；（2 2）不利于精简机构。）不利于精简机构。应用范围：应用范围：小型的、专业性较强小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的工程项目。，不需涉及众多部门的工程项目。 部门控制式部门控制式 1、中国长江三峡工程开发总公司是一种什么组织结构？、中国长江三峡工程开发总公司是一种什么组织结构？项目型组织结构项

30、目型组织结构第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 4 4 国际工程项目部组织机构设置及职责国际工程项目部组织机构设置及职责 项目经理部部门设置 项目经理部的规模一般应该根据项目经理部的规模一般应该根据企业的组织体系企业的组织体系和和管理水平管理水平以及以及项目的性质项目的性质和和规模规模来确定。来确定。 一般的国际土建工程应设置哪些部门？一般的国际土建工程应设置哪些部门？商务合同管理部商务合同管理部工程技术部工程技术部工程设计部工程设计部工程测试计量部工程测试计量部物资设备部物资设备部质量安全部质量安全部后勤管理部后勤管理部财务部财务部

31、办公室办公室第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 4 4 国际工程项目部组织机构设置及职责国际工程项目部组织机构设置及职责 项目经理部人员构成及素质要求项目经理项目经理施工施工/ /现场经理现场经理商务商务/ /合同经理合同经理1 1）项目经理：）项目经理：指受企业法定代表人指受企业法定代表人委托和授权委托和授权，在工程项目，在工程项目施工中担任施工中担任项目经理岗位职务项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的，直接负责工程项目施工的组织组织实施者实施者；是对工程项目实施全过程、全面负责的；是对工程项目实施全过程、全面负责的项目管理者项

32、目管理者；是工程项目的是工程项目的责任主体责任主体，是企业法人代表在工程项目上的，是企业法人代表在工程项目上的委托委托代理人。代理人。 承包商驻工地总代表，主要职能包括：承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计划、组织、预测、计划、组织、控制、激励动员、协调及沟通控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目的管理主要有等；对施工项目的管理主要有施施工设计、施工过程管理、人力资源管理、财务管理工设计、施工过程管理、人力资源管理、财务管理等。等。u 评价项目是否成功实施的判断标准是什么？评价项目是否成功实施的判断标准是什么？P127P127u 根据判断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什么？根据判

33、断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什么？项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质: : 一个称职的施工项目经理必须在一个称职的施工项目经理必须在政治水平、知识结构、业政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质。等诸方面具备良好的素质。政治素质政治素质： 具有高度的政治具有高度的政治思想觉悟和职业道德思想觉悟和职业道德，政策性强，政策性强 有强烈的有强烈的事业心责任感事业心责任感，敢于承担风险，有改革，敢于承担风险，有改革创新创新竞争进竞争进取精神取精神 有正确的经营有正确的经营管理理念管理理念，讲求经济效益，讲求经济效益 有有团队精神团

34、队精神，作风正派，能密切联系群众，发扬民主作风，作风正派，能密切联系群众，发扬民主作风，不谋私利，实事求是，大公无私不谋私利，实事求是，大公无私 言行一致，以身作则；任人唯贤，不计个人恩怨；铁面无言行一致，以身作则；任人唯贤，不计个人恩怨；铁面无私，赏罚分明私，赏罚分明管理素质：管理素质： 对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力洞察力，并，并能迅速做出正确分析判断和有效解决问题的能迅速做出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力严谨思维能力 在与外界洽谈（谈判）以及处理问题时，有多谋善断的应在与外界洽谈（谈判）以及处理问题时，有多谋善断的应变能力

35、、当机立断的变能力、当机立断的科学决策能力科学决策能力 在安排工作和生产经营活动时，有在安排工作和生产经营活动时，有协调协调人财物能力，排除人财物能力，排除干扰实现预期目标的干扰实现预期目标的组织控制能力，组织控制能力，有善于沟通上下级关系、有善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方积极性的内外关系、同事间关系，调动各方积极性的公共关系能力公共关系能力 知人善任、任人唯贤，善于发现人才，敢于提拔使用人才知人善任、任人唯贤，善于发现人才，敢于提拔使用人才的的用人能力用人能力项目经理同公司总部的关系：项目经理同公司总部的关系：1 1、在、在行政管理行政管理上，两者是上下级行政关系，是服务

36、与上，两者是上下级行政关系，是服务与服从，监督与执行的关系。服从，监督与执行的关系。2 2、在、在经济往来经济往来上，企业与项目经理签订的上，企业与项目经理签订的项目管理目项目管理目标责任书标责任书严格据实结算，建立可信而合理的经济责任严格据实结算，建立可信而合理的经济责任关系。关系。3 3、在、在业务管理业务管理上，项目经理部作为企业项目的管理层，上，项目经理部作为企业项目的管理层，接受总部职能部门的业务指导和服务。接受总部职能部门的业务指导和服务。 知识素质知识素质 具有大专以上工程技术或工程管理专业具有大专以上工程技术或工程管理专业学历学历，受过有关施，受过有关施工项目经理的工项目经理的

37、专门培训专门培训，取得，取得任职资质证书任职资质证书 具有可以承担施工项目管理任务的工程施工具有可以承担施工项目管理任务的工程施工技术、经济、技术、经济、项目管理和有关法规、法律知识项目管理和有关法规、法律知识 具备资质管理规定的具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩工程实践经历、经验和业绩，有处理，有处理实际问题的能力实际问题的能力 一级或承担涉外工程的项目经理应掌握一门一级或承担涉外工程的项目经理应掌握一门外语外语身心素质身心素质 年富力强、身体健康年富力强、身体健康 精力充沛、思维敏捷、记忆力良好精力充沛、思维敏捷、记忆力良好 有坚强的毅力和意志品质，健康的情感、良好的心理素质有坚强

38、的毅力和意志品质，健康的情感、良好的心理素质2 2）施工）施工/ /现场经理：现场经理： 按照既定计划和目标对现场的日常活动进按照既定计划和目标对现场的日常活动进行管理控制，以确保实现行管理控制，以确保实现工期、质量工期、质量和和成本成本三大三大目标。目标。 合格的施工经理应具备的能力：较强的合格的施工经理应具备的能力：较强的施施工工技术能力、技术能力、丰富的施工丰富的施工组织经验，组织经验，良好的良好的组织组织管理能力管理能力和和协调沟通能力协调沟通能力。3 3）商务）商务/ /合同经理：合同经理： 负责具体的负责具体的合同管理合同管理工作，工作，协助协助项目经理进行项目经理进行对外沟通对外

39、沟通和和协调协调，主管，主管工程进度款工程进度款的的结算结算等工作。等工作。 合格的商务经理应具备的能力：通晓合格的商务经理应具备的能力：通晓合同条款合同条款，熟悉各种熟悉各种商务运作流程商务运作流程，有很强的，有很强的沟通协调能力沟通协调能力，熟练掌握熟练掌握英语英语。第二节第二节 国际工程施工阶段项目组织与国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理人力资源管理n 5 5 国际工程项目人力资源管理国际工程项目人力资源管理木桶原理在项目管理九大领域中，在项目管理九大领域中，人力资源管理起什么作用？人力资源管理起什么作用？、短板筒壁、短板筒壁、长板筒壁、长板筒壁 C C、筒底、筒底项目人力资源管理

40、项目人力资源管理人力资源管理、物资及设备管理统称为人力资源管理、物资及设备管理统称为项目资源管理项目资源管理。人力资源管理人力资源管理是指一个组织对人力资源的是指一个组织对人力资源的获取、维护、获取、维护、激励、运用与发展激励、运用与发展的全部管理过程与活动。的全部管理过程与活动。评定人力资源的因素：评定人力资源的因素：质量质量和和数量数量。一个项目涉及人力资源的职能可概括为：一个项目涉及人力资源的职能可概括为：项目人力资源计划项目人力资源计划项目人力资源管理项目人力资源管理注意：人力资源管理与人事管理的主要区别注意：人力资源管理与人事管理的主要区别 管理观念不同管理观念不同人事管理把员工视作

41、人事管理把员工视作劳力劳力，人力资源管理把人作为一种为实现，人力资源管理把人作为一种为实现组织战略目标服务的组织战略目标服务的战略资源战略资源。 管理范围不同管理范围不同人事管理主要从事员工的人事管理主要从事员工的选拔、使用、考核、晋升、调动选拔、使用、考核、晋升、调动等有等有关关“人事人事”的管理，人力资源管理则注重的管理，人力资源管理则注重人力资源的配置、开发、人力资源的配置、开发、使用和管理使用和管理。 管理的作用不同管理的作用不同人事管理主要负责人事管理主要负责生产效率的提高和工作条件的改善生产效率的提高和工作条件的改善，人力资，人力资源管理更重视源管理更重视人力资源评价、需求预测、人

42、力资源规划和开发人力资源评价、需求预测、人力资源规划和开发。 管理的方法不同管理的方法不同人事管理基本上是按照一种人事管理基本上是按照一种割裂的方式割裂的方式去分别管理组织的人事去分别管理组织的人事工作，人力资源管理是按照工作，人力资源管理是按照系统管理方法系统管理方法去管理组织的全部人力资去管理组织的全部人力资源事务。源事务。1 1、项目人力资源计划制定程序、项目人力资源计划制定程序项目人力资源需求预测项目人力资源需求预测项目管理人员项目管理人员专业技术人员专业技术人员劳务分包劳务分包/ /直接聘用直接聘用选聘选聘社会资源社会资源是否足够是否足够项目人力资源计划（库）项目人力资源计划（库）当

43、地劳务市场当地劳务市场劳务劳务/ /工人工人企业内部人才库企业内部人才库否否是是是否足够是否足够否否是是人力资源计划主要程序人力资源计划主要程序 1 1、项目人力资源需求预测；、项目人力资源需求预测； 2 2、企业内部现有人力资源的状况分析；、企业内部现有人力资源的状况分析； 3 3、影响人力供给的外部因素分析；、影响人力供给的外部因素分析； 4 4、编制人力资源计划、编制人力资源计划（职务计划、人员配置计划、（职务计划、人员配置计划、人员供给计划、培训计划、人力资源管理政策、关键人员供给计划、培训计划、人力资源管理政策、关键任务的风险分析及对策）任务的风险分析及对策）。2 2、人力资源管理、

44、人力资源管理 1 1）招聘及选择；）招聘及选择； 分析项目劳动力的需求；吸引申请人或应聘者；评测候选人；选择合适的候选人；签订雇佣合同并培训上岗。 2 2）绩效及薪酬管理和激励机制；）绩效及薪酬管理和激励机制； 3 3）专业及技能培训；）专业及技能培训； 4 4）劳动力的优化配置和动态管理；）劳动力的优化配置和动态管理； 1 1）招聘及选择）招聘及选择 主要步骤：主要步骤： 分析项目劳动力的需求；分析项目劳动力的需求； 吸引申请人或应聘者；吸引申请人或应聘者； 评测候选人；评测候选人； 选择合适的候选人；选择合适的候选人； 签订雇佣合同并培训上岗。签订雇佣合同并培训上岗。 2）绩效及薪酬管理和

45、激励机制 “期望理论”、员工绩效激励模型P132马斯洛需求理论马斯洛需求理论 2 2）绩效及薪酬管理和激励机制）绩效及薪酬管理和激励机制 （1 1）绩效考核指标）绩效考核指标 工作成绩；工作成绩； 工作态度；工作态度； 工作能力；工作能力；指标选择遵循指标选择遵循SMARTSMART原则：原则： SpecificSpecific MeasurableMeasurable AttainableAttainable RealisticRealisticTimeboundTimebound激励机制四大要素激励机制四大要素（2 2）激励机制）激励机制 国际工程项目中的激励因素国际工程项目中的激励因素包

46、括：包括： 1 1）个人激励因素）个人激励因素 (1 (1）物质因素）物质因素 (2 (2）个人发展因素）个人发展因素 (3 (3）专业认可）专业认可 2 2）组织激励因素）组织激励因素 (1)(1)项目目标项目目标 (2) (2)利益共同体利益共同体 (3) (3)团队精神团队精神 (3)(3)薪酬设计：薪酬设计：考虑当地劳动力市场行情、当地行业考虑当地劳动力市场行情、当地行业组织及工会的建议、竞争对手的薪资水平组织及工会的建议、竞争对手的薪资水平 主要因素：主要因素： 当地的当地的生活成本生活成本 将薪资水平与将薪资水平与劳动生产率和工作绩效劳动生产率和工作绩效联系起来联系起来 项目的项目

47、的支付能力支付能力 一般不低于同行一般不低于同行竞争对手竞争对手的薪资水平的薪资水平 对提高和改进技术和能力的员工实施对提高和改进技术和能力的员工实施奖励奖励员工集体或工会组织员工集体或工会组织讨价还价讨价还价的能力的能力 3 3）专业及技能培训）专业及技能培训 目的目的：提高施工作业效率：提高施工作业效率 技术途径技术途径： 提高管理水平提高管理水平 提高作业人员的生产技能提高作业人员的生产技能 形式形式： 岗前培训岗前培训 在岗培训在岗培训 4 4）劳动力的优化配置和动态管理）劳动力的优化配置和动态管理 目的：保证生产计划或施工项目进度计划的实目的：保证生产计划或施工项目进度计划的实现，使

48、人力资源得到充分使用，降低工程成本现，使人力资源得到充分使用，降低工程成本。 劳动力配置的依据：施工进度计划、劳动力生劳动力配置的依据：施工进度计划、劳动力生产率水平产率水平例例1：公司刚刚启动了一个复杂的大型项目。该项目涉：公司刚刚启动了一个复杂的大型项目。该项目涉及及5个国家，有个国家，有2/3的团队成员分布在不同的地区或国家，的团队成员分布在不同的地区或国家，而且许多团队成员还是兼职在项目上工作的。为了更好地而且许多团队成员还是兼职在项目上工作的。为了更好地管理项目团队，你应该：管理项目团队，你应该：A.A.准备一份资源甘特图准备一份资源甘特图B.B.编制一份人员管理计划编制一份人员管理

49、计划C.C.编制项目进度计划编制项目进度计划D.D.避免使用虚拟团队避免使用虚拟团队（ B ）解释：正确答案是解释：正确答案是B。人员管理计划有利于更好地管理项。人员管理计划有利于更好地管理项目团队。选项目团队。选项A、C，对项目团队管理可能有一定作用，对项目团队管理可能有一定作用，但远不如但远不如“人员管理计划人员管理计划”。选项。选项D，虚拟团队有它本身，虚拟团队有它本身的优势；简单地避免使用虚拟团队，不是一个好的选择。的优势；简单地避免使用虚拟团队，不是一个好的选择。例例2 2：你从某职能部门获得了一个人员。该人员加入项目团：你从某职能部门获得了一个人员。该人员加入项目团队后，你发现他不

50、具备从事本项目工作的某些知识。你应该：队后，你发现他不具备从事本项目工作的某些知识。你应该：A.A.把该成员退回给职能部门把该成员退回给职能部门B.B.对该成员进行适当的培训对该成员进行适当的培训C.C.要求他的职能经理对他进行培训要求他的职能经理对他进行培训D.D.向管理层报告这个情况向管理层报告这个情况（B）解释：正确答案是解释：正确答案是B。A不是一个好的选择；选项不是一个好的选择；选项C，专门，专门针对项目工作来培训员工，这不是职能经理的事情；选项针对项目工作来培训员工，这不是职能经理的事情；选项D，有些小题大做了。注意，职能经理需要对员工进行一，有些小题大做了。注意，职能经理需要对员