研发管理(经典)PPT课件.ppt

1、研发管理研发管理1一、一、前言前言二、二、RDRD的发展阶段的发展阶段. .三、新产品失败的原因三、新产品失败的原因四、研发管理四阶段：四、研发管理四阶段： 定策略、架组织、找人才、建系统定策略、架组织、找人才、建系统五、少量多样下的五、少量多样下的RDRD策略策略六、创新方法与策略六、创新方法与策略七、结论七、结论内容大纲内容大纲2前言前言-研发概论研发概论 研发定位与功能 研发单位与人员的困扰 研发管理的发展 新产品开发成败与迷思3欧美RD：ResearchDevelopment台湾RD：Re-LayoutDebug大陆RD：ReadDrink中小企业RD：ReworkDelayRD4公司

2、成败的火车头研发人员的特性： 自我意识强，优越感 内向，不善公关 求知欲强，怕被淘汰R RD D的定位与功能（的定位与功能（一一）5研发的角色： 与营销、业务单位的互动：新产品的定位、定义：STP 与制造单位的互动：权责 与财务单位的互动：R RD D的定位与功能（的定位与功能（二二）资金、风险、投资抵减 与HR单位的互动：人才库6RD的十大困扰的十大困扰(1)1. 协助生产线解决量产问题2. 协助解决客服与RMA问题3. 拜访客户与规格谈判4. ECR/ECN审查与发行5. 衍生机种与旧机种担当-客户需求-来自公司内部：Cost down7RD的十大困扰的十大困扰(2)6.样品提供：-参展安

3、规客户需求内部需求7.技转给下游单位：-生技 工程制造品管客服8.零件承认：-2nd source ,phase-out9.技术文件制作更新修改维护10.安规与IPR取得8 第一代RD 蘑菇理论 成本中心 RD个人主导RDRD的发展介绍（的发展介绍（一一）9 第二代RD 与Sales有互动 有项目管理，矩阵 式组织 依年度计划，编列 预算RDRD的发展介绍（的发展介绍（二二）10第三代RD公司策略：竞争力来源链接式组织强调ROIRDRD的发展介绍（的发展介绍（三三）11第四代研发第四代研发 模式创新 IBM: -3天内集合5万多人(77个国家)智慧, 收集37000个idea(针对交通,医疗,

4、环境,金融等四大议题) -专家介入整合 Google: -没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目 EX:最近推出可搜寻Video网页内容 -3000个Eng.保持提出1500个idea -筛选100个,PM进入Lab. 20个成为产品推出12Robert G.Cooper历时20年，调查超过2000个研发项目 7个产品研发，仅一个成功 （3000个 idea,100个进入备选，7个成案） 成功原因： A.策略成功B.资源承诺C.好的流程 失败原因： A.高阶参与不足，投入不足B.高阶投入太多新产品失败的原因分析（一）新产品失败的原因分析（一）13美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析

5、：1.不适当的市场分析-32%2.产品瑕疵-23%3.成本过高-14%4.时机不对-10%5.竞争者反击-8%6.营销策略不当-13%新产品失败的原因分析（二）新产品失败的原因分析（二）14常见新产品开发迷思常见新产品开发迷思(1)1.不要改变人的习惯 -科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉15常见新产品开发迷思常见新产品开发迷思(2)2.不要太复杂的操作与太多的学习 EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋 EX:安全监控:DVR太复杂16常见新产品开发迷思常见新产品开发迷思(3)3.不要进步太大的产品 -可望不

6、可及的梦想 -无法想象的.不具体的或太早推出 EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:远距医疗 EX:生物科技17常见新产品开发迷思常见新产品开发迷思(4)4.没有意义的优化 -最佳捕鼠器 -替代品的威胁 EX:电子书 EX:精密切面包机 EX:自动削牙签机18常见新产品开发迷思常见新产品开发迷思(5)5.必须要先完成基础建设或建构配套系统 -TV.收音机:先完成发射系统 -互动型TV:先完成内容制作 -游戏机:先有软件19常见新产品开发迷思常见新产品开发迷思(6)6.一部份人获益但另一部份人不利 -超音速飞机:快但噪音大 -基因食品 -可视电话7.道德因素 -遗传工程20依产业生命周期不同

7、而有不同作法依产品生命周期不同而有不同重点管理的四阶段：定策略、架组织、找人才、建系统研发三步骤：Needs Seeds Feeds研发管理研发管理211.早期市场：应用研究、技术创新2.利基市场：产品创新3.全面市场：主导标准、制程创新4.成熟市场：产品改进、Cost down5.衰退市场 另一个应用出现产业生命周期分析产业生命周期分析221.开发期2.出生期：早期使用者3.鸿沟出现：主导规格，标准出现4.龙卷风暴：量与规模5.康庄大道：营销创新6.衰退：出清库存产品生命周期分析产品生命周期分析23 第二篇第二篇-RD-RD管理四阶段管理四阶段定策略建系统架组织找人才24研发是公司整体策略组

8、织、人才、系统、要整合分三个层级 A.竞争战略 B.产品战略 C.技术战略RDRD策略（策略（一一）25中小企业的研发模式： A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发RDRD策略策略( (二二) )26优势观点领导策略跟随策略OEM策略资源观点外企、合作/自主本土/国际化RDRD的竞争策略的竞争策略27Road Map产品平台产品系列产品发展请思考公司的产品与技术发展Road MapPLM(product lifecycle management)产品策略产品策略28PLM产品生命周期管理产品生命周期管理 用产品来串联职能别组织 将零碎的流程与信息串联 将价值链串联起来一起竞争 整体思考

9、 提升竞争力 -QCDFS:整合+协同 -内+外 -实虚：信息纳入 -人流程产品29PLM的可能效益的可能效益 产品直接材料成本降低：5%10% 提高库存周转率：20%40% 降低开发费用：10%20% 制造费用降低：10%20% 生产效率提升：25%60% 研发速度提升：40%80% 研发成功率提高：20%40% source from:Aberdeen公司调研30速度的重要性速度的重要性 越早进入市场,成功率高30%50% 新产品晚6个月上市的代价：-获利减少1/3 -成本高9% -RD费用高出50% Source from:Mckinsey31PLM的导入与推动的导入与推动 先完成数字化

10、内容与撷取-Auto-CAD-PDM-PLM 由内部做起再纳入配合厂商与客户 由RD做起：-零件开模试作ECN 推动要有霸气与整体观-先有全貌再依序拼图上去32技术发展预测：次世代技术盘点： （专利地图）技术生命周期： （跨越鸿沟）技术组合分析：不可能跳跃前进 技术移转技术策略技术策略33科技的发展科技的发展 过去只做了一半：-破坏式组装式产品开发-耗掉太多能源 未来发展模式：-有机式产品开发与绿色设计-依循大自然造物模式,自动聚合长成产品EX:分子机器人341.愿景、目标：STP2.驱动力量：VOC、机会、改变3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W）4.产品策略：Road Map规划5.技

11、术策略：产品差异化实现6.资源与人才RDRD策略框架策略框架35新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化多样化成本：Cost of Variety约占总成本：30%50%客户多：20/125产品多零件多少量多样下的少量多样下的RDRD策略（策略（一一）36少量多样下的少量多样下的RDRD策略（二）策略（二）如何有效降低多样化成本？1.慎选客户2.内部标准化，外部多样化模块化设计3.同步工程4.延迟策略5.VMI37架组织架组织RDRD管理：架组织管理：架组织38组织跟随策略，策略决定组织组织的模式：1.依产品别： （依事业部别） EX：PC, monitor,家电2.依客户别： （依OE

12、M大客户） EX：Dell . IBM. Apple. SONY3.依技术别： 基础技术、创新技术、改进RDRD组织（组织（一一）394.依区域别： （依厂别） EX：台湾、华南、华东、日本5.依功能别： 技术、支持、Layout、安规、S/W、PM6.其他： 综合型RDRD组织（组织（二二）40组织型式：1.矩阵型2.专案型：（PM）3.直线型注意权责与分工：RD最怕受干扰： 工程、生技、营销、客诉、采购、品保RDRD组织（组织（三三）41组织选择方法：1.强调攻关：以技术别2.强调拿OEM大单：以客户别3.强调系统开发：以产品别4.强调创新产品开发：以功能别5.强调成本、交期之同步研发：以

13、区域别、综合型RDRD组织（组织（四四）42项目决策：Go/NG . scope预算决策人员决策技术决策外包决策Spec决策材料与配合商决策研发决策研发决策scope43RDRD管理：找人管理：找人才才找人才找人才44常见作法：失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管RD：公司的人才库重点在：选、用、育、留RDRD的人才策略（的人才策略（一一）45人才的选择：宁缺勿烂挖角or自己培养人才的聘用：薪资、待遇成长机会：先到其他单位再到RDRDRD的人才策略（的人才策略（二二）46人才的培训：第二专长及轮调学习型组织：师徒制及回馈分享KM：Know-how累积再利用人才的留用升迁：技术信道与管理信道

14、并行金手拷：奖赏办法自由度：创新的环境与文化RDRD的人才策略（的人才策略（三三）47建系统建系统RDRD管理：建系统管理：建系统481.创新系统2.项目管理系统3.知识系统4.绩效系统5.资金系统6.风险系统7.维持与改善系统RDRD管理七大系统管理七大系统49创新系统创新系统创意评估创意评估目标设定未来分析创意产生转化计划概念评估创意细节化50策略规划：SWOTS T P 1S T P 2KANO: VOC、VGA、PughQFDTRIZ, VA/VEFMEA/AFDDOE创新系统的使用工具创新系统的使用工具51IPR:知识产权形成优势KM:分享与再利用专家系统标准化：编码系统：BOM、P

15、/N零件标准化技术标准化：SOP、SpecRD的唯一产品：知识带有目的的知识知识系统知识系统52RD的KPI: ROI新产品的营收比率专利件数新零件使用产品成本达标率开发费用率交期ECN请订定研发部门与项目的KPI绩效系统（一）绩效系统（一）53项目选择方法：优先投入吸引力竞争力绩效系统（二）绩效系统（二）54RD的项目可行性评估：1.与策略的吻合2.创造性价值3.竞争优势的持久性4.财务回报：ROI5.技术成功机会6.商业成功机会7.风险评估：机会成本绩效系统（三）绩效系统（三）55资金系统资金系统合适的RD预算比率：是费用or投资资金分配：重要项目人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器

16、、试作、样品、参展、市调搭配投资抵减561.来自不确定性：市场、技术的未知与无知不当的市场分析产品组合错误EX：产品失败：太早/太慢、机能EX：产品瑕疵：品质不良、安规EX：IPR:侵权EX：法规违反：FCC/FDA/安规/RoHSEX：意外：被害、起火、漏电风险系统风险系统（一一）572.来自于竞争”技术不如人投入不如人规模不足EX: Microsoft总是后来者居上，好的产品，不一定卖的好风险系统（二）风险系统（二）3.对策：STP与完善的市场分析竞争对手分析STP2确认：项目管理导入58版本控制与系统精进：客户衍生：区域别、产业别产品衍生：功能别Cost Down与产品精进：新材料、新技

17、术客户要求、生产要求ECN：牵涉面很广维持与改善系统维持与改善系统59使用工具PERT同步工程STP2/STP3DR:架构、机能、设计审查SP.P.P 共需80项文件以上专案计划书RDRD项目管理系统项目管理系统60l计划评核术Program EvaluationReviewTechnique请依前述Road Map,做出每个机种的PERTPERTPERT61明确的目标在一定的期限资源的投入专案：与规模无关 不具重复性何谓专案？何谓专案？621.STP原则：Scope:确定范围Trade-off要取舍Priority:要排出轻重缓急2.ABC原则：Authority:得到授权、有权Baseli

18、ne:最底线需求（资源、目标）Control:过程控制方法、工具项目管理的原则项目管理的原则6330%中途取消75%Delay平均费用为原来的189%项目失败原因：1.专案太多：资源分散2.目标不明确：权责支援不明3.变更太多：未有共识、沟通不良研发项目一般成效研发项目一般成效64第二篇第二篇-新产品开发与创新新产品开发与创新 新产品定义 产品设计四特性 新产品开发流程 新产品概念开发 创新与创意65新产品的定义新产品的定义分析观点 对新产品定义相关文献消费者观点满足新需求比其他产品更能满足需求。Sampson (1970)从消费者认知的观点来看，对公司而言是产品创新，并不意谓对消费者意谓产品

19、创新。能够满足市场上尚未满足的需求，就可以构成一种新产品。生产者观点不管市现有产品加以改良，或市在制造上突破原本技术层次的产品，皆为新产品。司徒达贤(1985)以往所不曾拥有过的产品，从企业的观点来看即是一种新产品。Souder (1987)以产品本身特性为出发点。Kotler(1997)产品生命周期观点认为在生命周期前半段的产品都属于新产品。 McGrath and Romeri(1994)66新产品的定义新产品的定义- -研发的型态研发的型态 创新科技(关键零组件的研发) 二阶供货商-电子零组件 新产品线：开发不同用途或不同等级的产品。 新规格：相同用途及等级的产品，不同规格且不同功能者属

20、之。 衍生规格：具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之，主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考虑。 创新价值(商品化加值的研发) 中心厂(组装厂)、阶供货商(外围设备) 新产品线：开发不同用途或不同等级的产品线，如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。(即前导工程) 新机种：相同用途及等级的产品，但不同规格不同功能之新产品称之，如大尺寸高分辨率的研发。 衍生机种：相同用途相同功能但不同规格，主要在于提供OEM、ODM客户等客制化需求的产品。 创新技术(制程能力验证能力的研发)二阶供货商(面板供货商、半导体厂商)新产品线：引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品，

21、如12吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。制造方法验证方法的改善：为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。67产品设计之四个特性产品设计之四个特性 可销售性之设计 可生产性之设计 可信赖性之设计 可维护性之设计68模治具指导书制程安全性寿命测试零件承认检验规范安规验证不良原因不良代码维修 程序检测程序功能规格兼容性生产性维护性销售性信赖性生管备料生产存货采购外包客服制造品保商企市场策略规格产品策略成本IQCPQCORTOOBB/I客诉服务信息退货维修验证回馈设计试作项目管理同步工程构型管理质量机能展开产品研产品研发发产品产品研发研发之四之四特性特性架构架构图图69可生产性可生产性- -

22、降低存货降低存货库存居高不下之主要基本原因规格太多工程变更不确定性高变异大物料规划共享零组件再造工程模块化设计质量管理、防呆流量、流速、流向80%以上之产品成本于研发阶段即已确定70可生产性之考虑可生产性之考虑 降低零件数 材料采购 治具与治规的应用 制程设计 易拆装性 作业安全性71可生产性可生产性制造制造BOMBOM作业指导书标准工时标准成本合格厂商清册替代料及第二料源之搜寻零件承认书维修作业注意事项检验规范模、治具新产品移转工厂同意书或清册72可信赖性可信赖性商品企划研发采购制造组奘配销客服质量是设计与制造出来而不是检验出来功能性稳定性MTBFIQCBurn inORT73产品可信赖性关

23、联图产品可信赖性关联图需求规格设计的规格产品规格书MTBF零件承认书制造的规格制程检验规范使用的规格出货检验规范B/IORT供货商客户进料检验制程检验(首件检查、在线全检、线外抽检)出货检验74可维护性可维护性客诉维修中心ERP产品研发ECN构型管理/Work Flow引擎ECROpen IssueClose Issue问题集FirewallADSL或拨接75可销售性可销售性-接单模式差异比较接单模式差异比较DTOBTOCTOBTS接到客户订单前基础机种研发、采购研发、采购、制造研发、采购、制造、组装接到客户订单后研发、采购、制造、组装、出货制造、组装、出货组装、出货出货BOM (接单前)无第

24、阶BOM第一阶BOM(半成品用料表)有产品研发方式依个别客户需求完成品的研发模块化半成品的研发依标准规格研发生产规划方式订单式生产计划性买料、订单式制造计划性制造、订单式组装计划性生产客制化程度完全客制化中有限客制化无模块化程度低中 高最高产业别电源供应器计算机外设系统组装厂市场标准品76产品研发的模式产品研发的模式- -客户下订单时间点的不同客户下订单时间点的不同Delivery Lead TimeDelivery Lead TimeDelivery Lead TimeDelivery Lead TimeDesignPurchaseManufactureAssembleShipInvento

25、ryManufactureAssembleShipShipShipAssembleAssembleInventoryInventoryManufactureManufactureDTOEngineer-to-OrderBTOMake-to-OrderCTOAssemble-to-OrderBTS Make-to-StockDesign、PurchaseDesign、Purchase、ManufactureDesign、Purchase、Manufacture、Assemble77产品研发的模式产品研发的模式- -产品设计概念来源的不同产品设计概念来源的不同OBM模式OEM模式 ODM模式客户属

26、性最终使用者或经销商及代理商通路商或系统厂商(Apple计算机)通路商或系统厂商(Dell、ViewSonic)产品品牌制造商 客户 客户是否有研发有 有 有研发自主权高 低 中产品设计概念来源市场需求展览会客户需求客户己有系统主机的概念客户提供产品功能规格机构图及外观规格根据基础机种之机构规格、功能规格做修改是否有标准/基础机种标准机种 无 基础机种客户指定用料不会 会 不会客户参与研发的深度无或CTO模式指派人员驻厂全程参与研发参与验证的作业品牌制造商 客户 客户差异点种类78市场导向之研发作业流程市场导向之研发作业流程新技术可信赖性可销售性外包 关键技术技术展开寿命测试 安规、环保测试

27、储存条件测试送样、试销 标准成本 使用规格商企功能设计LPREVT机构设计安规设计EPRDVT外观设计制程设计PPRPVT新零件可维护性可生产性Inverter芯片 面板不良编码 检测程序 维修程序新加工设备模治具作业指导书关键零组件1.快速取得能力2.快速解析能力3.快速验证能力4.快速应用能力创新价值1.创新2.声音转换为产品规格3.附加价值4.服务商品化1.研发能力快速量产2.运筹能力快速上市3.销售能力快速变现4.维护能力快速反应技术转移BOM规划采购IQC承认书量产成本规格QFD市场客户展览79Needs、Seeds、Feeds新产品开发流程：1.市场调查2.产品企划3.架构设计4.

28、机能设计5.工程设计6.S.P7.P.P研发管理流程研发管理流程80新产品概念开发新产品概念开发 为产品决策和进一步开发提供整体框架 将模糊不确定性.不系统化的思维, 做可感知化转变,形成模型.可触摸 及特性描述 形成最终可决策的最终开发目标 此阶段费用占3%5%,但决定一半以上 产品成本及影响研发进度与成效81研究者产业技术企业产品概念消费者顾客需求技术潮流的洞察力技术创新的驱动力市场变化的洞察力市场创新的驱动力产品概念与产业结构间的互动关系产品概念与产业结构间的互动关系82理解顾客的需求并有效地传达给开发团队制定详细的开发时间表，设计开发时间最小化策略，并识别出完成项目所需的资源对产品必要

29、功能进行精确的陈述说明全面探索可满足顾客需求的产品概念空间识别出适合顾客偏好的概念验证概念评价产品市场潜力重新修正早期目标任务陈述开发计划概念开发各主要开发阶段的任务概念开发各主要开发阶段的任务83基础要素产品战略和产品组合规划1.产品战略清晰明确；2.战略制定程序规范；3.专职负责；4.产品组合规划；5.资源规划新产品开发组织1.开发组织规范；2.高层参与；3.任务分工明确；4.创新氛围；5.具体激励措施；6.保持有效沟通；7.知识共享组织文化；8.组织程序规范项目要素产品定义1.信息准确和完备；2.产品定义和战略一致性；3.市场和技术评价；4.产品定义稳定性；5.设计方案变更项目定义 1.

30、技术和市场应急方案；2.资源分配利益相关者参与1.物流、服务早期参与；2.供货商早期参与；3.价值链角度考虑项目计划1.项目计划和企业规划一致性；2.项目计划稳定性新产品概念开发状况新产品开发结果新产品概念开发框架新产品概念开发框架84产品概念设计的来源产品概念设计的来源- -企业外部企业外部来源客户需求取得方式质量机能展开客户已知状态下之需求访查贴心设计客户不知的情况下之需求观察逆向工程模仿+自己创意人因工程实验及测试85如何了解如何了解(1) 让设计者融入环境 -群体文化学:人类学家加入研发团队 -User Insight Tool S/W使用 -挖掘潜在/隐性需求 -深入了解VOC,将使

31、用者/消费者特性 转化成产品规格86如何了解如何了解(2)中国联想计算机公司: -2006,全球唯一获得IDSA IDEA的2个金奖 -OPTI-PC的研发人员1.欣赏中国古典音乐2.研究中国历史3.调研中国流行产品4.中国家庭日常生活观察 -国际思维,本土设计:适合中国本土口味之产品 -情感化设计 87如何了解如何了解(3)Intel公司 研发人员之人类学家 -到阿拉斯加考察,当地渔民工作与生活 -渔民必须不断往返政府单位 呈报渔获量及办理手续 -无线网络之需求被明确化 开发出Centrino产品美乐啤酒的广告团队: -观察PUB喝酒与点酒习惯,发现团体去喝酒 习惯点美乐台湾工研院的研发团队

32、 -已将社会学.心理学及人类学专家纳入 做群体文化研究88产品概念设计的来源产品概念设计的来源- -企业内部企业内部关键零组件的考虑CPU主板生产技术的考虑奈米产品奈米技术与设备89质量机能展开质量机能展开QFD 激发概念创意 增加客户满意度 降低开发与产品成本 减少变数 -ASI:带来50%产品变革 降低初期开发成本60% 开发周期缩短30%50% 翻译技术90创新思维Mind Mapping水平思考创新模式：延续性突破性TRIZ创新方法创新方法91创意的养成创意的养成 创意研发中心 -美国新罕布什尔州 波若市PeterBorough -8wks的创作闭关 -压力释放 生活体验EX:三星公司

33、Value Innovation Program -11人,闭关6wks,找来50个各类专家指导 -集思广意 -研发出LCD-TV(超薄) -使用QFD方法,大卖超100万台92创与作创与作 创 -艺术面 -靠生活体验 -智慧的积累 作 -技术面 -靠经验 练习而得 -方法与技巧的运用931.意料之外2.不一致3.过程需要4.产业结构改变5.人口变动6.价值观改变7.新技术突破性创新突破性创新941.组合与分割2.改良：模仿3.新用途4.新定位5.其他：B、C、D延续性创新延续性创新951.蓝海策略：没人竞争之地2.不可离开本业3.专择一而行4.不要满足所有客户创新策略创新策略96模式创新模式

34、创新 Software Service -不卖软件,只出租软件 Intellectual Ventures -收购专利 再创专利 -新趋势:知识风险97研发能力自我评估表研发能力自我评估表 项目 本公司 同业(一) 同业(二) 计算式关键零组件取得能力国际大厂合作关键零组解析能力(天数)关键零组验证能力(失败率)关键零组应用能力(商品化)研发人力占公司人数比率研发经费占营业费用比率年度费用专利权件数得奖件数98研发及管理能力研发及管理能力管理学中之管理能力(按重要性) 产品研发能力 产品研发管理能力观念化能力1.以客户为导向研发市场可接受的产品非功能最强的产品2.成功的产品研发必须涵盖四个特性3.产品研发阶段决定了产品的成本与质量1.追求企业最大利润非部门最大利润2.功能导向转为项目导向的研发流程3.主管的角色由监督者转为教练人际关系能力1.与客户及供货商协同设计能力2.关键零组件取得能力1.沟通协调能力2.信息取得能力3.非正式组织运作能力 专业能力1.关键零组件解析能力2.关键零组件验证能力3.关键零组件应用能力4.产品设计能力5.创新能力1.产品规划能力2.项目管理能力3.文件管理能力4.品项管理能力5.经验累积能力6.知识产权管力能力7.管理机制规划能力8.分权与授权的能力991.做V型人2.营销是关键3.稻盛和夫：成功之前，不要停下来结论结论100