战略实施与控制PPT课件.ppt

1、标题添加点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容前言点击此处输入相关文本内容标题添加点击此处输入相关文本内容山东“四色经济”引领经济转型的战略即： 蓝山东半岛蓝色经济区； 黄黄河三角洲高效生态经济区； 红沂蒙革命老区； 黑日照钢铁产业。 “在当代中国，坚持发展是硬道理的本质要求就是坚持科学发展。以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局的战略抉择。” “一体”主要由半岛城市群和省会城市群经济圈两大板块构成，具体包括济南、青岛、淄博、烟台、潍坊、泰安、威海、莱芜、德州、聊城等市。“两翼”，即南翼和北翼。南翼是指鲁南经济带，包括日照、临沂、济宁、枣庄、菏泽5 5市。

2、北翼是指黄河三角洲及周边，包括东营、滨州2 2市及寒亭区、寿光市、昌邑市、乐陵市、庆云县、高青县、莱州市。 v第一节 企业战略实施准备v第二节 企业战略实施执行v第三节 企业战略控制v第四节 企业战略变革天使在想象中，魔鬼在细节里! ! v 教学目的 v1 1、认识到战略控制在战略管理活动中的 重要作用；v2 2、掌握战略控制的基本要素及基本步骤；v3 3、了解战略控制的基本方法与控制系统 建立的要求；v4 4、战略实施的程序。v 教学重点与难点 v教学重点：战略控制与战略的关系，控制的过程及类型，控制的三要素及战略控制过程包括的基本步骤。 v教学难点：战略控制的重要性的认识，战略控制基本步骤

3、的理解及每种战略控制方法的适用条件及如何设计一个有效的控制系统。 v一. . 战略实施的组织调整v二. . 战略实施的资源配置v三. . 管理者与战略实施相匹配v四. . 企业文化与战略实施一、战略实施的组织调整1.1.组织结构与企业战略的关系 1.1 1.1 战略变化往往要求组织结构发生相应变化v原因：组织结构决定组织目标和政策的建立； 组织结构决定了资源的配置。v制定战略后，组织结构相应匹配，除非原战略 与新战略所侧重的领域相同。v19621962年，美国的组织理论专家钱德勒（A.D.ChandlerA.D.Chandler） 深入研究了美国100100多家公司长达5050年的发展情况，出

4、版了战略与组织结构一书，提出了组织结构因战略而异的观点，开创了企业战略与组织结构关系的研究。v此后，西方学者威廉姆森等一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，使公司内部管理的组织形态更加系统化、规范化。 v实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。 v但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合，使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。 好的组织结构是相应于特定企业 特定

5、战略而言的。 对一企业适用，对另一企业不适 用，尽管特定产业中成功企业趋 向于采用相类似的组织结构。1.2 1.2 不存在一种最理想的组织结构设计 公鸡登上一堆沙土，在上面刨了个不亦乐乎，它忙忙碌碌地想找点食物，最后却翻出了一颗珍珠。公鸡说：“这个宝物尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如找到一颗麦粒，用它来填饱肚子。 愿得采菊东篱下， 不为五斗米折腰。 1.3 1.3 组织结构可能影响战略的选择与实施选择?实施!若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大的方案可能不一定是理想的战略选择。若战略实施后产生一系列混乱问题，说明现行结构对此战略可能无效。 战 略 的 前 导 性 结 构 的 滞 后 性

6、战略的前导性：指战略的变化快于组织的变化。 结构的滞后性：企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有2种：一是新旧结构交替需要一定时间，二是管理人员的抵制。 厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.1 2.1 直线制结构2 2组织结构的类型v结构简单，统一指挥，信息传递快，利于 决策。 直线结构缺点：v管理者个人能力有限，规模大、业务复杂 时一人承担困难; ;v业务部之间缺乏协调。总经理职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管我采矿我造车我炼钢v简单易行、低成本、专业分工。 职能结构缺点：v违背统一指挥原则，形成多重领导; ;

7、v责任集中高层，减少下属发展；v职能部门缺乏联系，员工士气低下，相互冲突，对环境变化适应性差；v授权不足，不利于培养高层领导。2.3 2.3 分部结构(按地区、产品、用户或业务过程分部) （斯隆模型）总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部职能部职能部车间（厂）1车间（厂）2车间（厂）3v最高领导摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策机构；v责任明确，事业部权力较大，可发挥积极主动性；v士气高，增强适应能力；v下属发展机会大；v相互竞争，推动增加新业务、新产品。分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利

8、益，影响协作。2.4 2.4 矩阵结构总经理职能部职能部职能部产品经理产品经理产品经理矩阵结构优点：v 目标明确；v 沟通渠道多，互通情报，集体攻关，加强协调；v 成果清楚；v 建立与解散灵活，增强组织适应性；矩阵结构缺点：v 临时性易产生应付观念；v 重复（双重权力、双重奖励、双重报告等） 。v2.5 2.5 网络结构ResearchAdvertisementLogisticsFactoryDistributionKey DepartmentCEOCEOparent company集中的财务、法律事务、审计subsidiary company 1 1（100%100%所有权）subsidia

9、ry company3 3( (大于50%50%所有权) )subsidiary company 2 2（100%100%所有权）subsidiary company 4 4( (大于50%50%所有权) )2.6 2.6 母子公司结构母子公司结构： 根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。 举例：福特公司的组织结构。福特汽车公司汽车集团1、北美汽车公司（NAAO）2、国际汽车公司（IAO）多样化产品公司（DPO）1、气候控制部门2、塑料产品部门3、Rouge钢铁部门4、铸造部门5

10、、福特玻璃部门6、电子部门7、电工和燃料处理部门8、福特新荷兰有限公司9、福特太空技术公司10、福特微电子公司11、汽车地基开发公司12、赫兹公司金融服务公司1、福特汽车信贷公司2、国家第一金融公司3、美国国际租赁有限公司（1 1）正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。（2 2）通过企业内部管理层次的划分，相应的责任权力匹配和适当的管理方法与手段，形成确保战略实现的能力。（3 3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的有效实施。西邻五子吕柟 文：西邻之人有五子焉。一子朴，一子敏，一子蒙（失明），一子偻（驼背），一子跛。乃使朴者农，敏者

11、贾，蒙者卜，偻者绩（将麻搓成绳。干活时须弯腰），跛者纺（纺线可以不用脚），五子者皆不患于衣食焉。 译：西边邻居家有五个儿子。一个儿子老实，一个儿子聪明，一个儿子瞎，一个儿子驼背，一个儿子瘸。就让老实的务农，聪明的经商，瞎子卜卦（算命），驼背搓麻绳，瘸子纺线，五个儿子都不为衣食发愁。 感：管理界有句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”用人需用其所长，避其所短。 天生我才必有用，用对了的是才，用错了的成了垃圾。 马谡便是一例。马谡并非草包，他是一位熟读兵书的优秀参谋人才，为诸葛亮出过不少好主意。但是他的不足之处是缺乏实战经验，没有亲率大军的实践。正像有人观棋在行，下棋却不行。马谡的长处是担任智囊，领

12、兵打仗却不行。 如果诸葛亮不让他守街亭，马谡会继续在参谋岗位上干得很好。 马谡（190-228190-228），字幼常，籍贯荆州襄阳宜城 今湖北宜昌 ，官至越希太守。 虞美人-李煜（），春花秋月何时了, ,往事知多少。小楼昨夜又东风, ,故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在, ,只是朱颜改。问君能有几多愁, ,恰似一江春水向东流。 舟舟，原名胡一舟，19781978年4 4月1 1日，出生在中国的武汉，这一天正是愚人节。他是个先天愚型儿。智力只相当与四、五岁的孩子。舟舟从小偏爱指挥，当音乐响起时，舟舟就会拿起指挥棒，挥动短短的手臂，象真正的指挥，直到曲终。v1. 1. 战略与资源的关系v（1 1

13、）资源对战略的保证作用v（2 2）战略促使资源得到有效使用v（3 3）战略可以促成资源的有效储备巧妇难为无米之炊!寻找战略资源2 2 企业战略资源 战略资源指企业用于战略行动与计划实施所需要的人力、财力、物力等资源的总和。 按价值链按生产要素采购与供应实力生产能力与产品实力市场与促销实力人力 财力 物力 技术 管理能力 无形资源 按资源配置计划分配资源 3.1 3.1 人力资源分配 为各个战略岗位配备管理和技术人才； （特别是关键岗位的关键人物的选择） 为战略实施建立人才及技能的储备； （不断为战略实施输送有效的人才） 注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。3 3战略资源的分配v第二次世界大战末期

14、, ,日本的广岛所遭受的原子弹袭击 使该城市70%70%的建筑物被摧毁,30%,30%的人口在爆炸中死亡 然而, ,仅仅在2424小时之内, ,一些人就开始返回该城市, ,美 国战略轰炸调查的估计, ,生产量占广岛四分之三的工厂 在3030天之内就恢复了正常运行。 德国的汉堡在经过1010天狂轰滥炸,30%,30%的人口被炸死, ,但 是在最后一次的空袭之后, ,电力和煤气供应全面恢复, ,电 报系统在四天内恢复运营, ,邮政服务在1212天后也恢复了。v据美国财富杂志调查显示，企业的失败，7373归 因于人力资源管理的失败。v人力资源的匮乏，或者是有人但不胜任，或者是员工 缺乏积极性，都会使

15、企业陷入不同程度的困境。 v6060年代 生产管理v7070年代 销售管理v8080年代 资本运营管理v9090年代 人力资源管理v 曾经有一人死后，小鬼考虑到此人身前在人间做了许多善事，就特许他自已选择是去天堂还是地狱。此人想，竟然要我选择，趁未喝孟婆汤前就先到地狱走一趟。v 于是来到地狱，看到一大群人围着一大桌美味佳肴你抢我夺，却一个个面黄肌瘦，桌上菜、汤到处，百思不得其解。细看原来他们每人手上捆有一双三尺有余的长筷子，争抢着美味却始终无法送入自己口中，白费工夫，此人摇头离去。 v 又来到天堂，看到同样满桌的美味，同样一双三尺有余的长筷子，不同的却是一个个肠肥肚圆，欢声笑语，细瞧，他们均用

16、三尺长的筷子夹着美味互送对方的嘴中，悠然自得。此人立即高兴地加入了他们的行列。 零基预算（一切经营活动都从彻底的成 本效益分析开始以防止预算无效） 资金分配原则： 根据各单位、各项目对整个战略的重要性 来设置资金分配的优先权，以实现资源的 有偿高效利用。 努力开发各战略单位的潜在协同功能。3.2 3.2 资金分配三、管理者与战略实施相匹配过去好的管理者可适应并应付各种情况，结果在实施新战略时很少调换管理者。现在 1 1、某男，曾笃信巫医和占卜，风流好色，曾经同时拥有两个情妇。有多年的吸烟史，同时也有嗜酒的习惯。 2 2、某男，曾是个放荡不羁的家伙，曾经两次因犯错误被超出办公室。每天要到中午才起

17、床，上大学时候曾有吸食鸦片的劣迹，每晚都要喝一公升左右白兰地。 3 3、某男，一个合格的军人，曾是国家的战斗英雄。在生活上一直保持着素食的习惯，从不吸烟，只是偶尔喝点啤酒。性格豪爽奔放，年轻的时候从来没干过任何违法的事。 罗斯福邱吉尔希特勒1.1.在实施战略过程中，公司高层领导要解决 两方面的问题：v(1)(1)任命关键的经理人员； v(2)(2)领导下属人员正确地执行战略。2.2.企业高层管理者在选拔合适的经理人员，赋予他们相应的权力与责任的同时，还应采用适当的方式和方法领导他们去实现组织的目标。v (1)(1)实施目标管理。（部长年薪制、主治医生负责 制、末位淘汰制） v (2)(2)采取

18、相应的激励措施。v (3)(3)建立支持战略实施的企业文化。精神激励物质激励富人的遗嘱v企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。v4.1 4.1 企业战略与企业文化的关系v（1 1）优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。 v（2 2）企业文化是战略实施和控制的重要手段。 v（3 3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。 v4.24.2企业文化构成的要素v（1 1）工作环境和氛围。v（2 2）公司的传统、故事。阐述公司的价值是怎么产生的。v（3 3）管理的价值观和原则。企业的价值判断标准、社会的价值取向的判断标准、个人生活

19、价值取向的判断标准，都会对公司文化的构成产生不同的作用；v（4 4）指导业务的理念或者信念。判断事物的正确与否，是根据企业自己的理念得出来的；v（5 5）道德标准。企业的伦理对企业的文化有直接的影响，道德标准也是企业价值取向的基础。很多企业在新员工培训的、时候，特别注重伦理、道德问题。v（6 6）工作的模式。有的是弹性的，有的是硬性的，模式不一样。组织文化的五大要素经营环境 - 决定文化类型的前提条件神话、价值观与愿景- 文化建设的核心内涵模范（英雄）人物- 优秀文化的有形体现仪式与典礼- 寓无形于有形文化网络 - 拓展沟通的渠道IBMIBM的金环庆典v（1 1）竭尽全力增加客户的满意度。就是

20、通过产品销售来达到顾客的满意，使他能找到自己最喜欢的产品，并且在服务中使他感觉舒适。在沃尔玛采购东西的时候，顾客会感觉旁边并没有那么多售货员，是自己在挑选；v（2 2）追求降低成本。这是它的“降低文化”。沃尔玛形成一个理念，要把成本降到最低，满足客户需求，在实施行动中也有一致的标准；v（3 3）强调强烈的职业道德；v（4 4）讲故事。故事讲的是当年山姆老经理的节俭故事，使大家通过这个故事了解如何降低成本，如何从高层管理人员自身做起；v（5 5）每星期六一个晨会。这个晨会是礼仪性的，大家交流观点、检讨问题；v（6 6）公司的高层管理人员直接参观超市，和顾客交谈，同时征求员工的意见，把这个作为自己

21、的职责。v（1 1）追求结果导向的氛围。韦尔奇上台时讲到，可以不砍掉这个业务，但你必须把这个业务办成，而且要是这一行业里数一数二的业务，否则的话，就要裁掉。这是一个很难很高的标准，但它是结果导向，不管你怎样去做；v（2 2）无边界的组织概念。通过无边界使大家达到共识，更好地沟通；v（3 3）强调六个西格玛的质量管理。这是从摩托罗拉学来的，通过全面质量管理来实现产品的最佳化，同时取得在行业中数一数二的地位；v（4 4）公司全球化。公司希望达到一种产品标准化，从而降低成本，越是全球化的产品，越是标准化，同时经营理念是全球化的，对于全球出现的问题可以及时判断，这样才能够真正成为数一数二的跨国公司。

22、（1 1）榜样 （2 2）信息传播 （3 3）物质象征 （4 4）语言v价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用。v榜样：(1)(1)创始人(2)(2)高层管理人员(3)(3)企业树立的榜样v信息是价值观和榜样的载体v传播的形式： 正式的宣传（灌输） 非正式的信息传播（小道消息）v传播的方式：口号、故事、典型事例v公司总部的布局、办公室的大小和摆设、高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。v这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等）我们的呢？许多组织，以及组织内的许多单

23、位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。通过学习这些语言，组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。“Eating your own dog food”using your own software programs or products in the early stages as a way of testing them even if the process is disagreeable;“Flat food”goodies from the vending machine that can be slipped under the d

24、oor to a colleaguewho is working feverishly（高度活跃或兴奋的）on a deadline;“Face mail” actually talking to someone face to face; considered by Microsoft employees to be a technologically backward means of communicating;“Death march” the countdown（倒数计秒）to shipping a new product. 文化驱动型 文化重整型 文化相辅型 文化回避型各种组织要素

25、的变化小 企业文化的变化 大小大v一、 战略实施应该考虑的问题v二、 战略实施应该遵循的原则v三、 五种战略实施模型：v四、 麦肯锡的7S7S模型v在开始实施战略之前，战略 制定者必须考虑3 3个问题：v（1 1）由谁来实施战略（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）；v（2 2）必须做的事情是什么（结果目标）；v（3 3）战略实施人员应该如何做应该做的事情（途径与方法）。v二、战略实施应该遵循的原则 ：v（1 1）适度合理性原则 v（2 2）统一领导、统一指挥的原则v（3 3）权变原则：其关键就是在于如何掌握 环境变化的程度。 1950 1950年前后，美国皮尔斯堡面粉公司经过调查，了

26、解到战后美国人民的生活方式已发生了变化，家庭妇女采购食品时，日益要求多种多样的半成品或成品（如各式饼干、点心、面包等等）来代替购买面粉回家做饭。 针对消费者需求的这种变化，这家公司主动采取措施，开始生产和推销多种成品或半成品的食品，使销售量迅速上升，19581958年，这家公司又进一步成立了皮尔斯堡销售公司，着眼于长期占领食品市场，着重研究今后3 3年至3030年消费者的消费趋势，不断设计和制造新产品，培训新的销售人员。 三、 五种战略实施模型：根据企业的历史、文化选择不同的实施模式该模式中战略较易实施，企业已掌握了准确的信息并作了大量分析，有较客观的高素质规划人员的情况下，能使战略得到较好贯

27、彻把决策者与执行者分开，就容易产生执行者缺乏动力和创造精神的现象。如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。 因此该模式较适合于环境确定性较大的企业。战略是不同观点、不同目的的参考者互相协调后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。因此采用这一模式对总经理的要求很高。它要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。案例：波音公司战略实施战略实施两大阶段: :飞机的研制阶段飞机的大规模制造阶段 对项目进行全面的评审。公司决定先设计出飞机，然后再进行评审。在设计阶段，他们运用PERTPERT网络图进行控制。设计工作进行两年，飞机设计出来了。这时，

28、要根据新的情况，对提出的假设进行评审，决定是否投产。 投产后，乘机人数趋于平缓，究竟将来人们对于飞机的需求是否是速度越快越好，原先预想的需求量能否实现？另外，超音速收音机会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 因此，有些地区限制这种飞机从本地区空中飞过，这是原先没有考虑到的。因而飞机的使用会受到一定限制。而且，制造这种波音机的成本也是原先估计的2-32-3倍，飞机的容量却是6060多人，而不是原先设想的100100多人，另外，燃料价格不断升涨，因此，今后的运行费用会相当高。 通过以上分析，发现除非公司批量很大，否则，就要赔本。又因乘坐飞机人数并未上升，因此对飞机的需求量不会很大。另外

29、，由于飞机以制造成本及运行费用都很高。所以，公司决定这种超音速飞机暂不投入生产。 四、 麦肯锡的7S7S模型 该模型指出企业发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构，制度，作风，员工，技能，战略和共同的价值观。其中，战略，结构和制度是企业成功的硬件，风格，人员，技能和共同价值观是企业成功的软件。美国的彼德斯和沃特曼7S7S模式：只有在这七个因素相互很好地沟通和协调的情况下，企业战略才能获得成功。 7S的内涵1、战略（Strategy） 对企业稀缺资源进行配置的规划，以满足企业不同时期的发展需求，实现企业既定的发展目标。 2、结构（Structure） 一个组织内部各部门的联系形式： 集中化

30、、功能化形式（自上而下）、 去中心化形式、 矩阵、网络化形式，等等。3、系统（System） 组织各项任务的运作流程与操作程序： 财务系统、 招聘、晋升及绩效评估系统、 信息系统。4、员工（Staff） 组织内员工数量、员工类型。5、风格（Style） 组织的Cultural Style文化风格，以及管理人员的工作风格。 6、才能（Skills） 员工的个人能力，或组织作为整体所反映出来的独特能力。7、共同的价值观（Shared Values/Super ordinate Goals） 如组织赖以构筑的基础是什么，组织的信仰和态度又是什么。 共同价值观：欢乐和梦想以人为本 融合中国文化 战略：

31、品牌先导，张弛有道 因地制宜，本土化经营政府支持，如虎添翼 整合营销，滴水穿石 技能：演艺人员必须掌握粤语、汉语和英语三种语言。 结构：合纵连横，事半功倍 规范渠道，强力渗透 制度：整合营销，滴水穿石 人员：员工本地化 培训风格：亲切、值得信赖 香港迪斯尼乐园的成功之道 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是NASA仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的观察项目无法进行。 让人可悲的是，如果有一点更好的控制的话，这

32、完全是可以避免的。镜片的生产商埃尔默公司使用了一个有缺陷的模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。哈勃太空望远镜 校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其它许多NASA项目不同是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够的时间发现望远镜的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后由于“挑战者号”飞机的失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。 NASA中负责该项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后，一个调查委员会的负责人称，至少有三

33、次机会有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。哈勃望远镜的例子说明在一个组织机构中，如果没有控制将会发生什么。一件事情，无论计划做的多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍会出现问题。没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。总结v一. .战略评价与控制框架v二. .战略失效v三. .战略控制类型v四.战略控制的层次v五. .战略控制的实施 v当企业外部和内部环境发生变化时，制定和实施得再好的战略也会过时，因此对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略管理的一项重要工作。v战略控制：v确定评价标准；v评价战略实施效果；v发现偏差，采取措施纠正偏差以达到预定战略目标。行

34、动：检查战略基础制定修正的内部因素评价矩阵比较修正的与原来的内部因素评价矩阵制定修正的外部因素评价矩阵比较修正的与原来的外部因素评价矩阵是否有明显区别？否是行动：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显区别？行动：采取纠正措施是否继续实施现行计划一、战略评价与控制框架1 1检查战略基础计划的内部因素评价矩阵外部因素评价矩阵现行的内部因素评价矩阵外部因素评价矩阵对 比关注内部优势 内部弱势是否仍为优势？（家庭原非富有，其父在家乡开设豆腐坊，幼年曾学过做豆腐）是否加强？表现在哪？（逐渐摸索出一套臭豆腐的生产工艺，生产规模不断扩大，质量更好，名声更高） 是否仍为弱势? ?（金榜落第 ）是

35、否又有新的弱势？表现在哪？（屡试不中）外部机会外部威胁是否仍为机会？是否有新的机会？（臭味之余却蕴藏着一股浓郁的香气，虽非美味佳肴，却也耐人寻味，送给邻里品尝，都称赞不已。传说慈禧太后在秋末冬初也喜欢吃它，还将其列为御膳小菜，但嫌其名称不雅，按其青色方正的特点，取名“青方”。 ）是否仍为威胁？（交通不便，盘缠皆无，距下科试期甚远 ）是否有新的威胁？表现在哪？（时值夏季，有时卖剩下的豆腐很快发霉，无法食用 ）关注 A A财务比率（如投资收益率、股本收益率、市场份额、负债对权益比率） B B质量指标（如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度）2 2度量企业绩效 将预期结果与实际结果进行比较，研究

36、实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。评价标准：定量标准评价办法：不同时期比较；与竞争者比较与产业平均水平比较。缺点多为年度目标而非长期目标不同会计方法计算会解出不同结果定性标准西摩蒂尔斯提出6 6个定性问题是否与企业内部情况相一致？是否与外部环境相一致？是否可充分利用资源？风险程度是否可接受？实施时间表是否恰当？是否可行？战 略比如采取的纠正措施有：向全球扩张调整某一或多个关键人员售出企业分部修改企业使命书建立或修改目标制定新政策发行股票以筹集资金重新配置资源或采取新的绩效激励措施增加销售人员调整组织结构采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略！ 麦

37、当劳的厕所为什么总那么干净? ? 目标每时每刻保证厕所的整洁卫生 流程喷上麦当劳专用清洁液，用纸擦镜；戴上手套，喷上清洁液，用抹布擦试洁具和地板。 关键点镜子，台面，洁具，地板，垃圾桶，气味。 建立制度每3030分钟打扫一次，人多1515分钟；关键点符合清洁要求。 考核机制一人打扫，一人检查。 组织配套22人：设定专职保洁员，兼职卫生检查员。 资源配套专用清洁液及清洁工具。 文化推动QSCVQSCV（品质、服务、清洁、价值）麦当劳的厕所为什么总那么干净? ?二、战略失效1.1.含义：战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。 2.2.类型：2.

38、12.1早期失效： 当一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。 实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。 2.22.2偶然失效： 指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处於偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进。 2.32.3晚期失效： 随着时间的推移，外部环境的变化制约着战略的实施，而且进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创

39、造条件推进战略。 v2.42.4战略失效的“浴盆曲线”： 揭示了战略在不同时间的效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法。 同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段的来回折腾；又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，有又相互联系，协调发展的连贯性。 案例分析：戴尔四大战略失效 已入更年期、美国商业周刊日前撰文称，尽管戴尔公司目前仍是全球个人电脑市场的老大，但曾是公司“助跑器”的四大战略如今却成为阻碍其发展的绊脚石。 商业周刊认为，戴尔进入“更年期”的主要原因是制胜法宝“四大战略”如今已失效。文

40、章指出，尽管20052005年第四季度公司利润飙升52%52%，销售额增长13%13%，但戴尔电脑销量增幅却低于近3 3年来18%18%的行业平均增长率。此外，今年第一季度的销售增长预期也将下调到6%6%至9%9%，远低于去年同期的17%17%。财报公布的次日（2 2月1717日），戴尔股价大跌5%5%，3030美元的股价比去年同期缩水25%25%。此外，戴尔去年1111月就宣布放弃在20092009年前销售额突破800800亿美元的目标。 首先，直销模式优势变小。 直销模式曾是戴尔的独创妙招，通过电话或互联网订购然后直接送货上门的营销方式，既方便了消费者，又利于企业降低成本。但研究公司NPD

41、NPD的数据显示，个人电脑的直销量逐年下降，而店铺式零售量则直线上升，到20052005年销量增长已超过直销。这是因为消费者越来越喜爱在零售商店直观互动的购物方式，而且可以欣赏到更多商品。 其次，WintelWintel法则失灵。 戴尔是与微软和英特尔关系最为密切的个人电脑制造商，拥有对WindowsWindows操作系统和英特尔(Intel)(Intel)奔腾芯片这两大必备软硬件的各项特权。但随着LinuxLinux操作系统的普及，微软的版图逐渐缩小，英特尔也受到AMDAMD的强力冲击。如今，与两大巨头之间的亲密关系反成戴尔的“紧箍咒”。 第三，营销第一战略埋下隐患。 比起对营销策略的重视，

42、戴尔的研发投入一直不足，前不久还削减了一个研究未来科技发展趋势的小组。 当今的消费者已经不满足于普通的个人电脑或服务器，他们追求的是更加时尚新奇的创新电子产品，而戴尔在这方面几乎没有任何拳头产品。 第四，成本削减不利长期发展。 大刀阔斧的成本削减策略使戴尔电脑价格长期低于竞争对手，但由于过度减负导致售后服务及新产品开发落伍，发展后劲不足。三、战略控制的层次与类型1 1、战略控制的层次v战略控制的层次是指由于制定各种战略控制人员在企业中处于不同位置而产生的战略控制分级。v一般包括战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。v战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企

43、业总体考虑，着重于长期（1 1年以上）业绩；v战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1 1年以下）业绩；v作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。具体活动控制成果控制具体活动控制成果控制 人员控制 回避控制丰富 贫乏有关具体活动方面的知识高 评价绩效的能力 低财务控制生产控制销售规模控制质量控制成本控制避免型控制(1)(1)自动化(2)(2)与外部组织共担风险(3)(3)转移或放弃某种经营 活动直接控制(1)(1)成果控制（目标管理）(2)(2)具体活动控制（责任制）(3)(3)人员控制执行主体不同高层管理者 中层管理者开放程度

44、不同开放性 封闭性控制目标不同定性 定量不确定不具体 确定具体控制目的不同解决效能问题 解决效率问题四、战略控制实施 1. 1. 战略控制的方式 从控制实践来看，企业的战略控制可以分为三类：事前（前馈）控制，事后（反馈）控制和随时（现场）控制。2. 2. 战略控制内容 从控制的切入点来看，企业战略控制的内容有五类：财务控制，生产控制，质量控制，成本控制，销售规模控制。3.3.影响战略控制的因素 营销战略控制的因素分为三类：需求和市场，资源和能力，组织和文化。 一、战略变革是一种必然二、战略变革透视-如何看待变革三、战略变革种类四、战略变革的实施五、战略变革策略六、战略管理变革-动态竞争v面对动

45、态变化的环境，变革是战略管理的常态，战略必须以变制动，在战略变革中求得企业发展的平衡。v变革总会打破静态的旧有平衡，这与绝大多数人希望生活在相对稳定可预期的环境中的愿意不甚相符。v这种伴有风险与不确定的变革却是不可回避的，对此企业别无选择，唯有微笑着积极迎接它！企业对其长期发展战略或使命所做的变革。一、战略变革是一种必然 v“世界上只有两类企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局”(Augustine，1999)。v在道琼斯公司进行百年庆典时，只有一家公司作为百年的幸存者参加，它就是通用电气公司。v据统计，19701970年财富杂志500500强企业到19831983年时就有1 13 3被兼并或

46、者分裂为不同的小企业，或者与其他公司进行了合并(ArieDeGeus，1999)。v荷兰皇家壳牌公司在19831983年对北美、欧洲和日本企业的研究也表明，在北半球，公司的平均预期寿命要低于2020年。研究者还发现，那些最有生命力的公司非常擅长于“为变革而管理”，都具有对环境敏感和对新思想宽容的特征。 v“变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。v“世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把握，只有跑在它的前面”。v战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。三、战略变革种类：v1. 1. 技术变革v 技术变革往往涉及企业的生产过程、工作方法、设备和工作流程

47、等，包括使之有能力与竞争对手进行抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或者增加产量。v2. 2. 产品和服务变革v 产品和服务变革指企业的产出，包括新产品或者改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。v3. 3. 结构和体系的变革v 结构和体系的变革是指企业运作的管理方法，包括结构变化，政策变化和控制系统等变化。v4. 4. 人员变革v 人员变革是指企业员工价值观，工作态度，技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。四、战略变革的实施：1. 1. 分析当前的形势2. 2. 分析环境因素3. 3. 变革战略的选择4. 4. 监控实施过程 19931993年始，一个以

48、供销社为家底、30003000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达3030亿元的饮料巨头。然而，从20012001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，20022002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。 奔赴全国2929个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起4848个旭日营销公司、200200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。19951995年，旭日升冰茶销量达到500050

49、00万元。19961996年，这个数值骤然升至5 5个亿，翻了1010倍。在市场销售最高峰的19981998年，旭日升的销售额达到3030亿元。 概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。19991999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。 旭日升：变革的痛与思 升腾供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。 v旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风

50、。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。v据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。 v旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还