绩效管理课件-6关键绩效指标(上).ppt

1、关键绩效指标关键绩效指标 主要内容课堂导入课堂导入引导文引导文1、岗位分析2、岗位说明书3、图尺度考评法实训任务实训任务1、实训内容2、实训步骤3、实训标准4、实训评价1231、问题导入2、知识回顾导入：焦点新闻 （10分钟）焦点新闻 日模拟解放军攻钓岛日模拟解放军攻钓岛 惊呼自卫队不堪一击惊呼自卫队不堪一击 李强，中国十大杰出演讲家、李强，中国十大杰出演讲家、中国十大管理培训师，中国十大管理培训师，中中国经营报国经营报高级顾问、中国高级顾问、中国营销科学研究院高级顾问，营销科学研究院高级顾问，中国华商联合会秘书长，中国华商联合会秘书长，“中国民营企业网中国民营企业网”首席特首席特别顾问、湖南

2、益阳经济战略别顾问、湖南益阳经济战略发展总顾问、中国奥康集团发展总顾问、中国奥康集团高级顾问、美国苹果（中国）高级顾问、美国苹果（中国）公司高级顾问，中国龙头营公司高级顾问，中国龙头营销企业总教练、香港国际心销企业总教练、香港国际心灵财富学院副院长、香港时灵财富学院副院长、香港时代光华商学院教授，前沿讲代光华商学院教授，前沿讲座高级讲师，国际品牌派拓座高级讲师，国际品牌派拓眼镜形象代言人。享有眼镜形象代言人。享有“中中国启智训练第一人国启智训练第一人”之美誉。之美誉。 李强演讲视频李强演讲视频知识回顾： （10分钟）知识回顾知识回顾 1、绩效管理的四环节指的是什么？、绩效管理的四环节指的是什么

3、？ 2、绩效管理与绩效考核的区别？、绩效管理与绩效考核的区别？目标目标设计设计过程过程指导指导激励激励发展发展评价评价反馈反馈目标设计 主管与下属建立绩效合约(目标体系) 包括结果目标和行为目标过程指导 激励反馈辅导考评反馈 结果考评 行为考评 绩效面谈激励发展 薪酬调整 培训发展其核心是通过绩效提升，取其核心是通过绩效提升，取得组织与员工的共同发展得组织与员工的共同发展绩效管理基本原理绩效管理基本原理绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估员工参与并反馈上对下的评估侧重绩效改进与提高：教练 侧重判断和评估：裁

4、判关注过程，关注将来关注结果，关注过去重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免绩效管理基本原理绩效管理基本原理绩效管理基本原理绩效管理基本原理 美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）从人们得到的与其投入的比率关系出发，提出了公平理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系，看其相对值。他们总是对自己的投入与得到的报酬的比率和其他人的投入与报酬的比率进行比较。只有当感到比率相等时，才认为公平合理，从而起到激励作用；否则，会感到不公平、不合理而影响工作积极性。绩效管理基本原理绩效管理基本原理 贯彻效益优先兼顾公平的原则、建立绩效管理制度，按劳

5、分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。 在组织推行岗位评价和能力评价，根据岗位评价和能力评价结果建立薪酬管理制度。 加强员工培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。亚当斯的公平理论基于公平理论的激励对策绩效管理基本原理绩效管理基本原理 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为工作努力能在绩效考核中体现并带来良好的评价、良好的评价会得到相应的奖励、其奖励对自己有吸引力时，就会受到激励从而付出更大的努力。绩效管理基本原理绩效管理基本原理 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系

6、，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系佛隆姆的期望理论期望理论的激励对策绩效管理基本原理绩效管理基本原理 案案 例例 背景描述：背景描述： 如何有效考核行政管理人员？如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。每月进行评分，与绩效工资挂钩。问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、问题是：针

7、对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？作质量和工作效率如何？ 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其

8、绩效工资以及考核办法均需另很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有

9、几点建议：通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一般来说，行政管理人员工资

10、中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰核目的是淘汰5的落后者，因此最后的考核结果可以拉的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职开比例至关重要。有的公司考核目的

11、是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入跌入“量化陷阱量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流人才流失率失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注指标。同时，设计量化考核指标

12、时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划月度工作计划/任务考核等等。任务考核等等。【学习目标】 A.知识点： 1.掌握关键业绩指标的涵义 2.了解关键业绩指标与传统绩效考核指标的区别 3.理解并掌握关键业绩指标的设计程序； B.技能点

13、： 1.理解并能结合实际学会如何设计关键业绩指标； 教学难点教学难点 建立关键绩效指标体系的规则建立关键绩效指标体系的规则 教学重点教学重点 关键绩效指标的含义；关键绩效指标的含义； 关键绩效指标的考核体系与传统的绩效考关键绩效指标的考核体系与传统的绩效考核体系的区别；核体系的区别； 关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序 如果考核标准语意含糊, 则在业绩考核中会存在两种缺矢: 主观效果和成见效果权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然物皆然,心为甚。心为甚。 -孟子孟子考核员工什么?员工绩效包括什么?效率效果 过程 结果KPI 关键业绩指标是通过对组织内部某一流程

14、的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。企 业 运 营 的 三 个 层 面 组 织 结 构 业 务 流 程 业 务 模 式 非 财 务 目 标 财 务 目 标 工 作 行 为 工 作 能 力 流程 人员 文化 品牌 个 人 组 织战 略利润成本工作活动工作规范工作质量知识技能经验愿 景 与 战 略 财 务 角 度我们以何种形象展现给股东/投资者 客 户 角 度我们以何种形象展现给客户？ 学习与发展角度我们的员工感觉如何？ 内部流程角度我们的经营效率如何？部门业绩目标部门业绩

15、目标测评维度测评维度部门成果部门成果过程产生过程产生工作结果工作结果 质量质量 数量数量 成本成本 时效时效 数据调查数据调查 数据统计数据统计 数据分析数据分析测评指标测评指标 百分率百分率 金额金额 比率比率 日指标日指标 周指标周指标 希望部门希望部门 到达什么到达什么 目标目标为了实现绩效为了实现绩效目标要满足那目标要满足那些要求些要求用以往事实记用以往事实记录和最终产品录和最终产品说明达到标准说明达到标准要求的程度要求的程度测评维度的最测评维度的最可靠和有效的可靠和有效的单位指标和时限单位指标和时限成本：花费,节省或收入了多少？数量：交付了, 服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？

16、质量：产品或服务质量如何？出错率？ 任务完成达到要求吗？时间(效):何时开始或结束,频率如何？从要素方面：你今年需要做的最重要的事情是什么？你工作中最重要的部分是什么？贯穿全年应讨论什么问题？最有利于实现经营目标的职责是什么？从工作本身：从人力资源的角度:要不要获得的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持网络系统的稳定性在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于 3%主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常

17、不可评估的目标不可评估的目标 可以评估的目标可以评估的目标目标指标目标值行动方案任务明晰企业战略和要注重的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 （1 1） 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？ 答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是：答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是：首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作

18、成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。（性。（2 2分）分）其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。（2 2分）分）再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMARTSMART原则。（原则。（2 2分）分）绩效考评的方式方法存在着一

19、定问题，采取传统的民主评议的方式，使考绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。（评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。（2 2分）分）最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（2 2分）分）（2 2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策答：首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：

20、答：首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：A.A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。（情况下，再予试行。（1 1分）分）B.B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。（如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的

21、规定予以处罚。（1 1分）分）重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。（的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。（2 2分）分）在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用标，并运用SMARTSMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。（的分级标准。（2 2分）分）坚持以

22、上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。（加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。（2 2分）分）对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。（对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。（2 2分）分） 销售额优秀的分公司企业文化建设成本控制管理 客户服务 市场竞争力品牌影响力 销售策划人员素质 制度纪律员工士气活动效果 客户满意客户资源管理工程成本管理各种应收帐款材料价格费用管理优秀部门 组织建设 客户服务 任

23、务完成 成本管理团队合作职业素质客户满意度服务时效学习意识价值贡献客户资源管理费用控制返工控制质量管理效率管理工作计划 出勤率执行力优秀部门 组织建设 成本管理团队合作职业素质学习意识价值贡献费用控制返工控制质量管理效率管理流失率活动 质量标准管理制度操作手册 总 资 产 收 益 率 销售营业额利润率 总 资 产 周 转 率 销售营业增长率 成本费用利润率 总资产增长率流动资产周转率 应收帐款周转率 存 货 周 转 率 业 务 价 值 树 示 例 净资产收益率 资 产 负 债 率 税 前 利 润总资产贡献率销售营业利润 总 资 产 周 转 率 成本费用利润率 销 售 完 成 存 货 周 转 销

24、 售 成 本 原 料 成 本 人 工 成 本 固 定 资 产 周 转 资 产 业 务 价 值 树 示 例 部 门 S W O T 分 析企业文化活动行政管理水平员工流失率培训成功率行政巡查工作计划完成率 1.关键绩效指标的含义是什么？如何区分关关键绩效指标的含义是什么？如何区分关键绩效指标考核体系与传统的绩效考核体键绩效指标考核体系与传统的绩效考核体系。系。 2.确定关键绩效指标应遵循哪些规则？确定关键绩效指标应遵循哪些规则？ 3.企业如何设计出一套有效的关键绩效指标企业如何设计出一套有效的关键绩效指标体系？体系？ 4.在企业中设置关键绩效指标体系存在哪些在企业中设置关键绩效指标体系存在哪些问题？问题？