《方针目标展开》课件.ppt

1、方针展开目录 方针展开的基本概要 方针展开活动的要点 方针展开检查的要点 方针展开的案例分享 方针展开练习方针展开的基本概要通过确定的中长期经营规划或年度方针：1、明确工作重点，2、从公司高层以下全员的立场出发，明确目标和实施计划，3、并且通过实施过程中的检查、跟踪，进行管理的循环（PDCA）；同时，取得成果、强化企业体质的体系。1、为什么要进行方针展开管理？隧道式管理示例部门方针科方针小组个人人才培养人才培养人才培养？难以带来具体行动，大家都当个传声（话）筒最后不了了之。这样的可能性很大。2、避免、避免“隧道式管理隧道式管理”的现象的现象公司使命或者中长期经营规划等公司目标C部门目标部门目标

2、部门目标（策略目标）（策略目标）（策略目標实施计划）3 3、方方针展开架构针展开架构科行动课题组实施计划科行动课题科行动课题组实施计划组实施计划个人目标公司的目公司的目标标合理的合理的分解到部分解到部门门公司公司目目标标得到落得到落实实基本基本条件条件课题课题是是动动作作的指的指导导方方针针实实施施计计划是划是目目标实现标实现的的具体具体动动作作没有没有经过经过分解展开分解展开的目的目标标，是，是“ “浮云浮云” ”， ，不可能得到不可能得到实现实现！方针的确定和具体化（制定计划）方针的实施3方针的检查4落实（标准化）请根据你的理解定出你部门的目标（）上级方针或公司的目标及规划（）部门的使命(

3、包括：顾客需求）（）环境变化与未来预测（标杆学习的信息）（）部门的远景（包括：部门的中长期课题/计划）（）基于对部门管理的反省形成的改善课题1、提取课题时如何进行把握部门的使命与远景部门的使命部门的远景本部门的存在意义（目的）明确“对谁、提供什么价值的何种物品（产品服务）”的内容。将来达到的水平（目标）明确“从中长期的视点来看，将部门所提供的产品服务的价值，在什么时间之前要做到什么样的水平、状态”的内容（也可以通过标杆参照确定远景）。 提示：如何考虑本部门的价值 向客户（含内部客户）提供什么样的价值？ 间接部门是直接部门的援助部队（如何通过专业知识的运用，向直接部门提供有用的信息或者环境？）

4、“将其他部门或者每个单项成果达到最大化（最大限度地导出）”的价值。什么是标杆学习（Bench Marking）一个组织为了促进自身的改善，从世界范围内的其他组织中，发现和理解他们在特定的活动中取得的“卓越成果”以及“带来这些成果的流程”，并将其适用于自身组织的持续性活动。向公司内部向竞争对手向其他行业 成果的标杆学习 Performance Benchmarking 流程的标杆学习 Process Benchmarking内部标杆Internal Benchmarking对手标杆Competitive Benchmarking通用标杆GeneralBenchmarking标杆学习的分类超越最高

5、水平追赶最高水平向最高水平学习【从上级目标和部门使命中提取课题】公司方针部门方针部门方针科方针例：科方针【从环境变化未来预测部门远景提取课题】部门远景“在何时之前”、“将何种东西”、做到“什么状态/水平”？环境变化与未来预测竞争力的现状（基于标杆学习）基于标杆学习的信息，重新认识本部门所提供产品/服务的竞争力现状。其他竞争对手或标杆对象的动向市场动向、技术动向、地球环境问题的动向国际标准的动向、法律法规的修订、行政限制方面的动向人口动态、劳动者的意识变化 等。【从部门管理的反省中提取课题】部门管理的领域与视点领导作用的发挥部门的定位制定战略部门方针的制定与具体化价值创造活动目标与成果对上层方针

6、的理解对部门使命的理解人才培养与部门风气业务流程的运营活动的成果信息基础信息的共享与活用请将部门目标转换成课题选定重点课题课题1课题2课题3课题4课题5课题6确立了灵活运用技术的高效的培训教育方法将融入了应有的共同价值观的教育课程加以充实完善“提高通过与关联部门协作解决问题的能力”的培训体系把握与部门风气有关的现状，制定有助于培育部门风气的策略方案对人才多元化高效使用能够形成支援的管理人才培训教育通过业务的标准化和业务外包实现的业务的高效化重要程度课题2 1 3 4 56通过方针管理加以实施的课题通过日常业务的改善加以实施的课题效果大小新旧程度推进所涵盖的范围综合评分重点课题课题1(5分)(3

7、分)13分*课题213*课题313*课题411*课题59课题6(分)1设定评价基准进行评价基于课题一览，管理者进行讨论和评价 提示：如何确定评价基准 重要程度 影响范围和程度 扩大的倾向性 置之不理的话其影响或者程度是否不断扩大，还是维持现状？ 紧急程度 如果不采取对策的话，是否会招致严重后果？设定课题项目的要点表述方式要尽可能让人理解到具体的行动内容。（）为了什么目 的（）把什么 对 象（）怎么做 手 段注意事项：不要表述模糊（例）为了促进共同价值观的渗透，要根据听讲者和上司的需求将教育培训内容加以修订。充实分层次培训教育内容。共同拥有同一目标的范围前工序部门/现场本部门顾客顾客（公司内/外

8、）（公司内/外）终端客户后工序就是顾客目标设定的视点 要明确每个课题得到解决后会发生什么变化。（）什么 评价尺度测定指标（）多少目标值（）何时之前 完成期限评价尺度测定目标的示例【课题】为了实现共同的价值观，修订教育课程内容修订幅度听讲者评价上司的评价修订内容数量/全部内容数量听讲者通过问卷打分上司通过问卷打分【评价尺度】【测定指标】评价尺度测定指标 示例2（依据设定课题得到解决后会发生的变化）【课题】创建明快的现场明快的程度不可定量化打招呼的实施率提案数量【评价尺度】【测定指标】早上上班是打招呼时精神抖擞、充满活力提案活动非常踊跃活泼制定实施计划（方针计划）对象（将什么）目的（为了实现什么）

9、手段（以什么方法）方针项目目标评价尺度测定指标（什么）目标值（多少）实现时间（何时之前）实施计划（方针计划）责任人（谁）实施计划（何时之前）关联部门/组织（在什么范围内）方针的分解与连锁部科小组个人部门方针（方法与目标）科方针（方法与目标）实施计划个人重点课题目的目的目的手段手段手段磨合/整合磨合/整合磨合/整合目标的分解示例目标经费削减1亿元方法人工费用降低（5000万元）差旅费用降低（3000万元） 办公用品费用（3000万元）公司目标部门目标目标人工费用削减1000万方法减少加班（500万）转换为小时工(300万)业务外包（200万）方针基本框架基本概况部门的使命与存在意义竞争力现状与优

10、势部门目标与上层方针环境变化与未来预测部门所提供的产品/服务顾客及其需求与公司内外相关组织的关系应该做的事情与竞争对手进行比较的衡量尺度各个部门（现场）特有的部分部门（现场）概要前提1.对上级目标的理解1-1对上级目标的理解1-2理解本部门和 相关部门的相互关系2.理解部门的使命2-1明确部门的使命2-2把握顾客对于 本部门的要求和期待4.设定部门的目标4-1部门目标的设定4-2部门目标的实现 与修订活动6.业务流程的运营6-1基础业务流程6-2援助业务的流程6-3日常业务的改善6-4与公司内外关联组织 的配合关系5.人才培养与部门风气5-1人才培养5-2部门风气的培养5-3把握和灵活运用 部

11、门人员的满足感8.活动成果8-1部门目标的实现状况8-2日常的部门管理部门（现场）的定位战略的设定价值创造的活动目标与成果方向性与推进力度3.发挥领导作用3-1.发挥领导作用的机制3-2.部门（现场）的伦理与社会责任方针管理的流动信息基础7-1信息的选择与共享7-2与竞争对手的比较和标杆学习7-3信息的分析与活用在所有的部门（现场）共通的管理的领域和视点检查的目的与要点（管理）方针检查的目的与要点检查的目的：要转动管理的循环（）各课题的实施计划的修订，以及制作新的行动计划把握包括订立目标和展开方法等在内的管理上的改善课题【检查要点】不仅检查结果，还要检查带来结果的过程不仅检查每个课题实施的过程

12、，还要检查部门管理的过程（流程）。方针检查的步骤实施成员的自我检查部门领导对于成员的自我检查结果进行确认部门领导进行自我检查汇总检查结果向上司汇报从过程的视点注意检查各自承担的课题。从是否将工作做彻底了的视点进行确认。对部门管理的整体进行检查。汇报检查结果的同时，还要汇报下半年或者下一年度的改善课题。确认成员进行自我检查结果的要点是否按照实施计划实行了应实施事项？是否按照“现地现物”把握了目标的达成状况？是否把握清楚目标达成/未达成的真因并采取相应的行动？是否在适当时机向上司汇报联系商量？对于推进体制、人才培养等管理问题有何要求？【迅速转动管理的循环】迅速转动管理的循环，尽早采取行动结果管理月

13、度、半年度、年度公司或者工厂整体以部为单位、科为单位流程管理把握每日计划和实绩的差距差距的原因分析，明确次日的工作内容。【目视管理】目视管理的示例尽可能的数值化、定量化业绩生产效率实绩管理指标实绩在图表中填入竞争对手的现状/我们的目标将数值、数据整理成图表对于定性数据，用不同颜色表示对其进度的评价【ACTION 行动的要点】部门管理的领域与视点检查做得好的点标准化应当改善的点再发防止和进一步改善行动设定课题和目标的步骤 STEP 1从政治、经济（国内、国外两方面）等社会环境方面归纳本公司所面临的经营环境。明确经营环境的变化对本公司的影响。参考参考 STEP 2从对应上述环境变化的角度找出本公司

14、的课题。针对上述之课题，将本公司所应采取的对策以具体的方针大项目（全公司方针）列举出来。 STEP 3从本公司面临的课题及其对策中，明确本部门（部）能够做出努力（贡献）的项目。按照这些项目明确部门内的职责分工成为本部门的重点方针。 STEP 4分析总结本部门所面临的环境变化及其影响。通过对影响的分析确定课题。针对课题调查现状，明确问题点。 STEP 5针对课题问题点，思考对策。将其展开为具体的方针策略（部门方针） STEP 6确认科室的职责分工。确定能够对刚才所列之部门方针做出贡献的项目。确定科室的目标，将其展开为具体的方针策略。（科室方针） STEP 7确认具体负责人员（个人）的职责分工。确

15、定能够对刚才的科室方针做出贡献的项目。确定具体负责人员（个人）的目标，按照具体的方法展开，制定实施计划。五五20122012年企业目标年企业目标 NO.NO.项项 目目目目 标标责责任任单单位位责责任人任人1 1产产出柜量出柜量平均柜量平均柜量120120柜柜/ /月月( (每每5 5名生名生产产工工产产出柜量：出柜量：1 1柜柜/ /月月) )，且每柜金，且每柜金额额20000USD20000USD制造中心制造中心 范小平范小平2 2质质量管理量管理客客户户成品成品验货验货月平均合格率：月平均合格率：97% ;QA97% ;QA验货验货合格率：合格率：96% 96% 品管部品管部何明光何明光

16、制程合格率制程合格率( (下工段向上工段定下工段向上工段定标标准准) )：待定：待定 各各车间车间各主任各主任市市场场索索赔赔金金额额下降下降30%30%或不良比例下降或不良比例下降0.5%0.5%制造中心制造中心 品管部品管部范小平范小平 何明光何明光3 3成品成品进仓进仓& &半成品半成品 及及时时性性成品及成品及时进仓时进仓率率( (以以验货验货前前1 1天，装柜前天，装柜前3 3天天为为基准基准) )： ：97% 97% 生管生管课课 刘春刘春财财工段及工段及时时移移转转率率( (以下工序需求前以下工序需求前1 1天天) )： ：* * * *%(%(待定待定) )各各车间车间各主任各

17、主任4 4验验厂厂品品质质、人、人权权、反恐、反恐验验厂通厂通过过率：率：100%100%品管部品管部 人事部人事部 后勤部后勤部何明光何明光 盘盘秀秀红红 李又春李又春5 5安全安全火灾事故：火灾事故：0 0次次 工工伤伤安全事故安全事故2020次以下，次以下，评评残工残工伤伤2 2次以下次以下 价价值值低于低于20002000元盗窃事故元盗窃事故 0 0次次 后勤部后勤部李又春李又春6 6业务业务目目标标新增两家直接新增两家直接连锁连锁店客店客户户成交及次成交及次级级客客户户3 3家成交；家成交；现现有重要客有重要客户户流失流失 0 0 家家业务业务部部刘平平刘平平 ( (申渭申渭代代)

18、)7 7采采购购目目标标每种物料有每种物料有2 2家以上合格家以上合格稳稳定供定供应应商商 融入开融入开发发、 、业务业务，每月，每月检讨对检讨对重点及特殊物料建立安全重点及特殊物料建立安全库库存存 总总物料采物料采购购成本上升成本上升 0 0元元采采购购部部陈亚兰陈亚兰8 8企划目企划目标标生生产产材料成本上升材料成本上升 0 0元元( (价格有升，工价格有升，工艺艺改善弥改善弥补补) ) 送送测试测试合格率：合格率：100% 100% 新新产产品上品上线线合格率：合格率：100%(100%(从消从消费费者角度提前者角度提前测试测试) )企划部企划部杨杨友国友国9 9异常异常费费用用计计划外工划外工时时、 、补补料、申料、申请请减免等减免等费费用：用：3000030000元元/ /年年( (有有责责任人承担的除外任人承担的除外) )财务财务部部高高 军军