采购技能提升培训课件-PPT.ppt

1、大家好1采购人员综合技能提升训练采购人员综合技能提升训练大家好2会买东西就会做采购吗？会买东西就会做采购吗？大家好3采购流程中的专业知识需求识别需求识别采购申请单采购申请单供应商供应商评审单评审单成本分析成本分析比价表比价表合同审批单合同审批单订单订单付款单付款单验收单验收单 使用者使用者 管理者权限管理者权限 SQESQE与采购工程师与采购工程师 管理者权限管理者权限采购员采购员管理者权限管理者权限 使用者与质检使用者与质检 财务财务 采购工程师采购工程师紧急情况紧急情况例行购买例行购买合同合同 授权代表授权代表大家好4优秀采购人员技能优秀采购人员技能大家好5专业采购追求的目标专业采购追求的

2、目标5R大家好6制作规格书清单（只有正确的规格书，才有正确的交付）大家好7询价的四种方法信息请求(RFI)报价请求(RFQ)方案请求(RFP)招标邀请(IFB)大家好8如何进行如何进行价格分析和成本分析价格分析和成本分析大家好9一、如何审核供应商报价大家好10采购分析采购分析? ?大家好11报价单分析报价单分析 项目是否齐全？项目是否齐全？ 成本结构合理吗？成本结构合理吗？ 有恶意低价吗？有恶意低价吗？ 有现金折扣有现金折扣/ /数量折扣吗？数量折扣吗？ 工装模具费用摊销符合约定吗？工装模具费用摊销符合约定吗？ 付款期是多少？付款期是多少？ 交货期多少？交货期多少？ 有最小定货量要求吗？有最小

3、定货量要求吗？ 交货状态是什么？交货状态是什么？ 有质量担保吗？有质量担保吗？ 报价有效期是多少？报价有效期是多少？ 是最终报价吗？是最终报价吗？大家好12价格分析价格分析 与历史数据比较与历史数据比较 竞争性方案比较竞争性方案比较 与公布价格比较与公布价格比较 与价格目录比较与价格目录比较 与市场价格比较与市场价格比较 与内部估算比较与内部估算比较通过与合理的价格基准进行比较来评估供应商价格,不需要对组成价格的分项成本和利润进行评估.大家好13采购定价过程采购定价过程采购分析价格分析成本分析价值分析大家好14COST BREAKDOWN（案例）大家好15成本产生过程和成本结构成本产生过程和成

4、本结构筹措资金筹措资金财务活动财务活动采购采购销售销售制造制造产生成本产生成本产生成本产生成本产生成本产生成本制造产品制造产品销售产品销售产品制造成本制造成本销售费用及销售费用及一般管理费用一般管理费用财务费用财务费用产生成本产生成本大家好16按照行业分类的成本构成按照行业分类的成本构成制造业制造业制造成本制造成本材材料料费费人人工工费费期期间间费费销售业销售业服务业服务业销销售售及及一一般般管管理理费费+采购成本采购成本采采购购价价格格运运费费及及人人工工费费销销售售及及一一般般管管理理费费+销售费及销售费及一般管理费一般管理费人人工工费费期期间间费费17大家好销售费及一般管理费销售费及一般

5、管理费销售费：销售部门产生的成本一般管理费：管理部门产生的成本制造部门之外产生的成本n工资+奖金+福利n包装运输n广告n租赁n折旧n差旅n招待n通讯n办公大家好18直接费用直接费用VSVS间接费用间接费用直接费用直接费用生产过程中与项目或业务直接相关生产过程中与项目或业务直接相关与特定产品直接形成量化关系与特定产品直接形成量化关系材料费直接用于生产产品并构成产品组成部分材料费直接用于生产产品并构成产品组成部分间接费用间接费用生产过程中于项目或业务生产过程中于项目或业务不直接不直接相关相关与特定产品与特定产品不直接不直接形成量化关系形成量化关系材料费材料费不直接不直接用于生产产品并构成产品组成部

6、分用于生产产品并构成产品组成部分尽量直接尽量直接大家好19固定成本固定成本VSVS变动成本变动成本固定成本固定成本 约束性固定：折旧、保险、薪酬约束性固定：折旧、保险、薪酬 可调整固定：培训、广告、开发可调整固定：培训、广告、开发变动成本变动成本 技术性变动：原材料、零部件、辅助材料技术性变动：原材料、零部件、辅助材料 可调整变动：销售佣金、技术转让、采购成本可调整变动：销售佣金、技术转让、采购成本大家好20混合成本（半变动成本）混合成本（半变动成本）半变动：半变动： 基本费之后成比例变化基本费之后成比例变化 设备维护修理费设备维护修理费 水费电费。水费电费。半固定（阶梯式变动）半固定（阶梯式

7、变动） 量到一定程度，费用上台阶量到一定程度，费用上台阶 出租车出租车 检验员工资（增加到一个台阶数检验员工资（增加到一个台阶数量需要增加一名检验员）量需要增加一名检验员）成成本本工作量工作量成成本本工作量工作量Y=a+bxY=0 xx1x1xx2x2 x0 ？ X = x0 ？ X x0 ？大家好24量本利分析法（案例）嵘鼎公司计划租赁一台设备，现有两个公司报价，A公司报价，年固定租金10000元，附加嵘鼎公司销售收入2%的变动租金；B公司报价，年固定租金2000，附加嵘鼎公司销售收入6%变动租金。问，选哪个公司？大家好25二、如何核算供应商成本二、如何核算供应商成本大家好26如何事先如何事

8、先估估算供应商成本算供应商成本预期成本实际成本标准成本目标成本大家好27成本估算三种基本方法成本估算三种基本方法圆桌会议比较估算细化分析大家好28三种成本估算的比较三种成本估算的比较大家好29砍价的依据是什么砍价的依据是什么标准成本标准成本标准成本：正常情况下的消耗标准用量直接材料直接人工制造费用标准价格原材料单价小时工资率小时制造费x大家好30直接直接材料材料标准成本标准成本标准用量=产品实体+损耗+废品标准价格=预计单价 （发票价+运费+检验+损耗）计算案例：嵘鼎公司1月生产甲产品500件，使用材料2700公斤，单价4.5元；标准成本为25.3元，每件耗用5.5公斤，每斤标准价格4.6元。

9、分析：价格差异=2700*（4.5-4.6）=-270元数量差异=（2700-500*5.5）*4.6=-230元成本差异=价格差异+数量差异=-500成本差异=实际成本-标准成本 =2700*4.5-500*5.5*4.6=-500元大家好31直接直接人工人工标准成本标准成本标准用量 =用时+间歇+停工（工间休息、设备调整）+废品耗时标准价格=小时工资率计算案例：工资率差异=实际工时*（实际工资率-标准工资率）效率差异=（实际工时-标准工时）*标准工资率嵘鼎公司1月生产甲产品500件，实际使用工时3100小时，支付工资15810元，直接人工标准成本是30元/件，即每件标准工时6小时，标准工资

10、率5元/小时。直接工资率差异=3100*（15810/3100-5） =3100*（5.1-5）=310元直接人工效率差异=（3100-500*6）*5=（3100-3000）*5=500元直接人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本 =15810-500*6*5=810元直接人工成本差异=工资率差异+人工效率差异=310+500=810元大家好32制造费用制造费用标准成本标准成本标准用量：标准工时/标准机器工时1）变动制造费分配率=变动费用预算总额直接人工总工时n2）固定制造费分配率=n计算案例：变动制造费用标准成本直接人工标准工时变动制造费用小时分配率=X固定费用预算总额直接人工总工时固定

11、制造费用标准成本直接人工标准工时固定制造费用小时分配率=X33大家好加工费率的计算工资率加工费率总计作业时间五项汇总总计作业时间直接人工费大家好34折旧与分摊折旧与分摊折旧折旧的方法 分摊分摊的方法 大家好35基于成本的定价基于成本的定价直接加价法直接加价法(straight markup) 价格=单位成本 X （1+加价比率） 如：单位成本80￥，加价20%， 则：价格=80X（1+20%）=96￥投资收益率投资收益率 价格=（1+ROR）X投资/销售量+单位成本 如：需要投资15000￥，期望ROR为15%， 预计销售5000，单位成本是80￥。 则：价格= （1+15%）X15000/5

12、000+80=114.5￥可变成本定价法可变成本定价法 - -效益不好，有富余产能效益不好，有富余产能 - -产品是制造过程副产品，已摊管理费产品是制造过程副产品，已摊管理费 - -亏本为促销产品亏本为促销产品 - -新品占领市场新品占领市场大家好36基于成本的定价基于成本的定价直接加价法直接加价法(straight markup)成本细分和摊销分析费用摊销和利润分析加价比率是否合适投资收益率投资收益率 期望的投资收益率ROR(rate of return) 估算需要的投资 估算销售量 估算单位成本 计算价格 P=ROR*投资/销售量单位成本可变成本定价法可变成本定价法大家好37价值定价法价值

13、定价法替代物感受独特性定价变化成本比较的困难程度价格质量平衡费用开支的大小最终收益共享成本公平性库存地点和时间供应商信誉、服务和关系大家好38TCOTCO所有权总成本所有权总成本T Total otal C Cost of ost of O Ownershipwnershipp以金额为基础的计算方法 直接成本方法，测算真实成本 公式法，使用公式分摊真实成本p以价值为基础的计算方法 定量 + 定性p与一个具体供应商交易的与一个具体供应商交易的各种成本之和各种成本之和p不求精确计算，只是不求精确计算，只是关注重大成本问题关注重大成本问题 或与或与最终决策相关的成本最终决策相关的成本支付支付价格获得

14、成本拥有成本使用价格获得成本拥有成本使用成本处置成本成本处置成本大家好39转移价格的制定转移价格的制定p转移价格：内部责任中心间p适用： 股权关联公司、子公司间、海外母公司p价格原则： 1. 市场价格 2. 以市场价为基础协商价格 3. 变动成本+固定费用 4. 全部转移成本大家好40供应商选择与评估供应商选择与评估 Selection and evaluation of supplier大家好41供应商选择评估及绩效改善供应商选择评估及绩效改善大家好42寻找供应商的寻找供应商的18个渠道个渠道(1) The World Wide Web (WWW)(1) The World Wide Web

15、 (WWW) 万维网（万维网（WWWWWW）(2) radio advertising(2) radio advertising 电台广告电台广告(3) television advertising(3) television advertising 电视广告电视广告(4) hardcopy or online supplier (4) hardcopy or online supplier directories (such as “Thomas directories (such as “Thomas Register”)Register”) 硬拷贝或供应商在线名录（如硬拷贝或供应商在线名

16、录（如“托马托马斯登记簿斯登记簿”）(5) trade magazines(5) trade magazines 贸易杂志贸易杂志(6) trade shows(6) trade shows 贸易展览贸易展览(7) foreign consulates(7) foreign consulates 外国领事馆外国领事馆(8) post office(8) post office 邮局邮局(9) trade associations(9) trade associations 贸易协会贸易协会(10) athletic club bulletin boards(10) athletic club

17、bulletin boards 运动俱乐部的公告牌运动俱乐部的公告牌(11) present suppliers(11) present suppliers 现有的供应商现有的供应商(12) other purchasing professionals(12) other purchasing professionals 其他采购专家其他采购专家(13) engineers and technical personnel (13) engineers and technical personnel within the organization within the organization

18、组织内的工程师和技术人员组织内的工程师和技术人员(14) financial directories(14) financial directories 金融名录金融名录(15) “yellow pages”/(15) “yellow pages”/ telephone directories telephone directories “ “黄页黄页”/ /电话目录电话目录(16) walk-in salespeople(16) walk-in salespeople 临时到访的销售人员临时到访的销售人员(17) professional associations(17) professio

19、nal associations 专业协会专业协会(18) receptionists(18) receptionists 接待人员接待人员大家好43供应商评价和选择步骤供应商评价和选择步骤确定关键的资源需求确定供应商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供应商限制供应商的范围选择供应商确定供应商评价和选择的方法大家好44反向营销反向营销 Reverse MarketingReverse Marketing大家好45供应来源供应来源p唯一来源(Sole sourcing)(Sole sourcing)p单一来源(Single sourcing)(Single sourcing)p多个来源(Mu

20、ltiple sourcing)(Multiple sourcing)大家好46单一来源单一来源(Single sourcing)(Single sourcing)基于过去成功经验与某个供应商签订长期合同供应商是某关键部件或工序的唯一所有者，唯一可能来源供应商质量服务等非常出色，无需考虑其它订单太小集中购买可获得折扣或优惠供应商会更积极主动涉及模具等，备货过程长或备货昂贵容易安排交付使用准时化生产、无库存购买、系统合同或EDI时高效供应商关系需要可观资源和时间，因此数量越少越好单一供应源是建立合作关系的前提 大家好47多个来源(Multiple sourcing)传统习惯造成竞争态势避免意外，

21、确保供应采购方具体协调管理多供应源能力避免供应商依赖采购商充分利用供应商未用生产能力，以获得更大柔性为供应商安排备份计划战略原因，如军事、保证供应等需要多供应源政策要求使用多供应源、小供应源或少供应源。如果小或单一风险很高，多就是必要的。没有足够能力满足采购方现有或未来需求潜在新供应商在进行订货测试，需保证现供应源供货大家好48供应商评审供应商评审 SBI（Supplier Basic Information) 供应商基本信息表： 接触过的供应商可以要求供应商填基本信息调查表， 把供应商的基本收集到 SSS(Supplier Self Survey) 供应商自我评估： 为了节省时间，一定要求供

22、应商先进行自我评审 把你的要求全部写进评审表格中大家好49资格审查内容资格审查内容1、企业简介2、营业执照3、税务登记证4、企业法人代码证5、行业资质6、社会中介出具的验资或审计报告大家好50评审因素的设定 综合管理能力组织机构/经营计划/人力资源/企业文化/道德 质量体系何种体系/运行情况 生产能力设备/稼动率/班次 技术开发能力开发人员/开发速度/技术服务/研发投入 成本控制能力降低成本计划/KPI管理 财务能力财务稳定性/融资能力 沟通交流能力语言/信息技术手段/ 客户反应交付质量/及时性/改进手段与计划/客户满意度。51大家好因素主要指标评分标准得分评分人全球供应商 3洲际供应商 2国

23、内供应商 1本地有限供应的供应商 0总分1.2全球能力1. 公司概况权重的设定权重的设定52大家好供应商评价（1）53大家好供应商评价（2）大家好54四种基本供应商战略 杠杆产品（杠杆型）杠杆产品（杠杆型） 联系其它事业部共同谈判 减少供应商数量 关注采购总额 避免长期合同 跟踪价格变化 改变购买量 寻找替代供应商 标准件（策略型）标准件（策略型） 减少供应商数量 给供应商更多的量和品种 使零件标准化 供方管理库存 最小的转换成本 减少管理和物流成本 供应本地化 瓶颈产品（关键型）瓶颈产品（关键型） 短期合作 设安全库存 制定备份计划 尽可能减少对它的依赖 长期供货分析 自制还是外购 战略产品

24、（战略型）战略产品（战略型） 长期供货关系 双赢伙伴 早期的产品开发介入 独家供货为不同事业部 供应链集成 管理层支持 不设安全库存供应商市场复杂性供应商市场复杂性( (供应风险供应风险) )对采购者竞争性的影响对采购者竞争性的影响大家好55库存管理库存管理大家好56库存成本 Costs of InventorypItem Costs产品成本产品成本p Carrying Costs 持有成本（储备成本）持有成本（储备成本）FFinance 财务成本财务成本FOwnership (Insurance & Taxes) 所有权成本（保险和税收）所有权成本（保险和税收）FRisk (Obsolesc

25、ence, Theft, Loss & Damage) 风险（过时报废，偷盗，损失或损坏）风险（过时报废，偷盗，损失或损坏）FShrinkage 耗损耗损FOverhead (Space, Handling & Control) 管理费用（空间、操作和控制）管理费用（空间、操作和控制）p Ordering Costs (Set-up Costs) 订货成本订货成本p Stock out Costs 缺货成本缺货成本FIdle time, Extra Setup, Overtime, Lost Productivity 不创造价值（虚度的）的时间，额外准备成本，加班，生产力浪费不创造价值（虚度的

26、）的时间，额外准备成本，加班，生产力浪费FTransportation 额外运输成本（如空运。）额外运输成本（如空运。）FLost Revenue, Profits or Customers 收益损失，利润损失，失去客户收益损失，利润损失，失去客户56大家好57PSM如何为库存控制做贡献 保证供应、额外费用保证供应、额外费用 库库 存存 绩绩 效效平均库存价值平均库存价值供应周数供应周数库存周转率库存周转率用户满意用户满意及时交货及时交货最低成本最低成本不确定性不确定性仓库分离备份仓库分离备份预期库存预期库存规模经济规模经济在途库存在途库存原材料库存原材料库存在制品库存在制品库存成品库存成品库

27、存MRO库存库存57大家好58如何订货p 最小订货批量最小订货批量 MOQp 经济订货批量经济订货批量 EOQ（Economic Order Quantity）p 固定订货数量固定订货数量FOQ/Fixed Order Quantity p 固定时间周期固定时间周期 FTP/ Fixed Time Period 大家好59经济订货批量经济订货批量 (EOQ)(EOQ)Economic Order QuantityEconomic Order Quantity每单订购数量Q, 每年总需求D平均库存平均库存=Q/2, 每年订购次数每年订购次数=D/Q每年持有成本=平均库存X单位产品的持有费用H每年

28、订购成本=每年订购次数每年订购次数X单位批量订购成本S59大家好60当订购成本 = 库存维持成本时候，总费用最低A=每年的使用量（单位是pc）S=每个订单订购成本 （单位是货币）i=每年的库存保管费率（以物品价值的%表示）C=每件物品的价值Q=每次采购的数量那么每年的采购费用=A/Q*S 每年的carrying费用=Q/2*C*iEOQ = 2DSHi经济订货批量（案例）经济订货批量（案例）大家好61寄售Consignment和VMI区别 Consignment 寄存一般是指卖方把货物存放在买方所属仓库，消耗后结帐。库存水平控制和货物的物理管理都由买方负责。典型的VMI一般也是指卖方把货物存放

29、在买方附近的仓库（可以是买方、卖方或者第三方仓库），消耗后结帐。但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。生活中的例子： 手边有一些自己做的手工艺品要出售，正巧你所在的小区内有一个饰品店，你去和店主谈，希望能够让他代销你的作品，如果他答应东西放他那里，卖出去后才和你结账，那这就属于寄售。 如果他觉得你东西销路很好，但是他又不想从你那里进很多货，觉得放他那里麻烦，和你商量说，如果有客户要买的话，你就马上给他供货，那就属于VMI了。61大家好62- 产品ABC分类的方法- 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用产品产品年量年量单价单价采购额采购额占总额比占总额比15,0001.57,5002.9

30、%21,500812,0004.7%310,00010.5105,00041.2%46,000212,0004.7%57,5000.53,7501.5%66,00013.681,60032.0%75,0000.753,7501.5%84,5001.255,6252.2%97,0002.517,5006.9%103,00026,0002.4%254,725100.0%产品ABC分类分析62大家好63四类供应链模式四类供应链模式p按库存生产Make to Stockp按订单生产Make to Orderp按订单采购并生产Make to Purchasep按订单设计采购并生产Make to Desi

31、gn大家好64牛鞭效应与供应链管理牛鞭效应与供应链管理需求变异放大现象称为“牛鞭效应”“牛鞭效应”的原因主要有6个方面p即需求预测修正p订货批量决策p价格波动p短缺博弈p库存责任失衡p应付环境变异大家好656个方面规避或化解牛鞭效应牛鞭效应p客户订货分级管理客户订货分级管理。p加强入库管理，合理分担库存责任加强入库管理，合理分担库存责任p缩短提前期，实行外包服务缩短提前期，实行外包服务p规避短缺情况下的博弈行为规避短缺情况下的博弈行为p参考历史资料，适当减量修正，分批发送参考历史资料，适当减量修正，分批发送p提前回款期限提前回款期限大家好66合同管理与法律合同管理与法律 Contract ma

32、nagement and law 大家好67签订签订合同常见问题与解决方案合同常见问题与解决方案大家好68合同管理常见问题合同管理常见问题p合同内容不够严谨合同文字不严谨。只有从合同而没主合同。主合同是指能够独立存在的合同。从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同。合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。常见漏掉的往往是违约责任。p合同签订后没有进行合同交底p合同执行过程中忽视变更管理大家好69要约与承诺p要约是指一方当事人以订立合同为目的，向对方当事人提出订立合同的条件，希望对方作出接受的意思表示。p承诺是受要约人同意要约的一种意思表示。p到达主义p实质性变更 视为新的要约。有关合同的标

33、的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任以及争议的解决方法的变更。大家好70要约是否可以撤回及撤销p撤回：生效之前可以撤回。 但撤回要约的通知必须先于要约到达或同时到达方可产生撤回的效力。p撤销：采取先期到达原则，即撤销要约的通知必须先于要约或者与要约同时到达受要约人才产生撤销的法律效力。 p有两种情况下，要约不得撤销： 1、要约人确定了承诺期限，或者以其他形式明示要约不可撤销； 2、受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。大家好71合同条款合合同同条条款款鉴于条款鉴于条款标的条款标的条款价款条款价款条款履行条款履行条款其他条款其他条款订约背景

34、订约背景订约原则订约原则标的类别标的类别标的数量标的数量标的质量标的质量金额（币种）金额（币种）支付条件支付条件支付方式支付方式履行期限履行期限履行地点履行地点履行方式履行方式风险转移风险转移违约责任违约责任不可抗力不可抗力争议解决争议解决合同生效合同生效合同解除合同解除大家好72合同的变更、转让与终止流程合同变更转让终止合同变更合同转让合同终止双方协商一致变更一方请求有权机关变更合同权利转让合同权利义务一并转让合同义务转让因撤销终止因解除终止自然终止大家好73合同类型合同类型固定价格合同大家好74合同类型合同类型基于成本的合同大家好75执行执行合同常见问题与解决方案合同常见问题与解决方案大家

35、好76合同欺诈以订立合同为手段，以非法占有为目的，用虚构事实或隐瞒真相的欺骗方法骗取公私财物的行为。大家好77合同欺诈行为的主要方式主要方式主要方式1、虚假的质量欺诈行为； 2、虚假的商品标识欺诈行为； 3、虚假的合同主体欺诈行为； 4、虚假的宣传欺诈行为； 5、虚假的价格欺诈行为大家好78合同欺诈不同于合同纠纷合同欺诈不同于合同纠纷p两者的区别主要是看行为人有没有骗取他人财物、非法占有财产的目的，客观上是否采取了欺骗手段，有没有履行合同的能力不是唯一的标准。 p区别一：行为人明知自己没有履行合同的实际能力或根本没履行合同的意愿，签订合同只是为了达到占有对方财物的目的，这就是合同欺诈行为； 有

36、履行合同的诚意，只是在履行合同的过程中，由于客观原因或主观过高估计了自己的履行能力，虽经过努力仍不见成效的，则按合同纠纷处理。 p区别二：合同签订时和合同签订后行为人具有履行能力，但却虚构事实或制造借口，故意不履行合同，以达到占有对方财物的目的，构成合同欺诈；如果当事人由于某种原因导致工作失误而给对方造成损失，应按合同纠纷处理。大家好79合同欺诈案件占全部欺诈案件的50%以上p伪造合同伪造合同p货物引诱货物引诱p盗用、假冒名义盗用、假冒名义p虚构主体虚构主体p谎称专利技术引诱谎称专利技术引诱p虚假广告、信息引诱虚假广告、信息引诱p虚构担保虚构担保p抵债诈骗抵债诈骗大家好80国际贸易风险p 政治

37、风险p 汇率风险p 贸易壁垒风险p 法律风险p 信息障碍风险大家好81如何保证合同的履行如何保证合同的履行 投标保证金 履约保证金 绩效保证金 支付保证金 押金 信用证大家好82国际贸易诈骗手段总体上分两类:p买方诈骗，恶意拒付p卖方诈骗，使用空头提单p进口合同中，欺诈者往往在国际贸易术语上做文章p比较实用的办法是使用FOB术语大家好83防国际贸易诈骗-慎重选择交易慎重选择交易对象对象p尽可能通过正规途径接触和了解客户p关注国际和国内的业内动态也十分重要 如国际商会每年都要向各成员国公布一些欺诈案例p资信调查通过驻当地的代表处进行委托专业的咨询调查机构银行查询;海外机构查询;行业查询; 进出口

38、商会查询;有关机构查询p 客户资信调查的内容和范围 组织机构 政治情况 资信情况 经营范围 经营能力大家好84防国际贸易诈骗-国际贸易付款方式p对出口方最有利的付款方式是预收货款、其次为信用证(L/C)、付款交单(D/P)、承兑交单(D/A)、电汇(T/T)、赊帐(open account)等，而分期付(installment)或寄售(consignment)则是最差的出货条件- T/TT/T（电汇）与（电汇）与InstallmentInstallment分期付款分期付款: :- D/PD/P（付款交单）与（付款交单）与D/A(D/A(承兑交单承兑交单- 预付货款（预付货款（pay in ad

39、vancepay in advance）与信用证）与信用证L/C:L/C: p信用证欺诈主要有以下两个方面: 假冒信用证欺诈假冒信用证欺诈“软条款软条款”信用证欺诈信用证欺诈大家好85信用证流程信用证流程大家好86谈判策略和技巧谈判策略和技巧 Negotiation strategy and skill大家好87什么是谈判？伙伴双赢 “同” 谈判“合”“合”买方买方卖方卖方大家好88谈判协议最佳替代方案(BATNA)谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)“万一不成，下一步发生什么、做什么 例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为

40、期一个月的咨询业务，你的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。 谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。大家好89谈判二个“纲”大家为什么坐在一起？寻找Bargaining Power: 谁有求于谁你有求于我，我有求于你“求”什么推：不谈，失去拉： 谈，得到谈判发生的二个条件大家好90谈判的五个“环”庖丁解牛登高望远俯瞰全局力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)从五个环“识局”与“布局”大家好91一、力量环

41、 (Bargaining Power)谈判的筹码知道对方要什么自己拥有什么说服对方“要”创造对方“要”力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)如何在谈判中掌握主动权大家好92二、议题环 (Topics)谈判桌上摆了几个“东东”单议题/多议题具体的/抽象的五个环环环关联全部因素随“时间”而变力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)大家好93三、参与环 (Attendees)p台面上的/台面下的p看得见的/看不见的p嘴上说的/心里想的p

42、有人就有事p有事就有人力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)大家好94人员矩阵分析力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)60岁45岁30岁日本人美国人欧洲人中国人p外企文化p国企文化p民企文化大家好95四、团队环 (Team)己方团队与和谐对方团队与和谐找正确的人切入任何东东都可以被替代力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)大家好96授权与分工1

43、.内部授权2.角色分工部门分工黑白分工力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)大家好97五、环境环 (Environments)制约谈判的客观环境因素场地座位沟通渠道及语言期限力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)大家好98谈判的八个步骤与技巧一、审时度势、制造声势二、制定战略、拟定战术三、前置谈判四、协议前协议五、出牌技巧六、交换让步技巧七、解题与结束八、协议后协议谈判筹码与心理较量技巧大家好99一、审时度势、制造声势看局与布局

44、时间、议题、人、筹码 时间压力在谁那里 我是强者还是弱者 可以挂钩多少议题 对方二根：谈，得什么；不谈，失什么 有哪些看不见的人（我方、对方）有没有时间不重要，重要的是人家相不相信大家好100二、制定战略、拟定战术先易后难先框架后细节分解议题大家好101三、前置谈判时间、地点、几方参与内容、议题可谈小议题试探对方利用时机达成内部共识大家好102四、协议前协议万一谈不成最坏情况是什么怎么办合同继续延长等大家好103五、出牌技巧推推看：丢一张牌看看反应推挡之间交换了信息一步到位与切香肠降低对方的期待谈的表示桌子上的是脑袋里的好东东分次给，坏东西一次给光大家好104六、交换让步技巧借用规则使用数字成

45、本资料口头小结和书面小结拖延。时过境迁/新提案1、以理服人技巧大家好1052、以势压人技巧借刀杀人成本分析（化整为零）胁迫降价冷场战术 言多必失，沉默是金，引蛇出洞 想一下，整理自己思路，感觉你认真买方优势情况下大家好1063、以情动人技巧情真意切预算不足迂回战术（找总部）爱屋及乌的逻辑买方劣势情况下大家好1074、以礼诱人技巧投桃报李“小饼”与“让步”无意的一张纸片大家好108七、解题与结束把所有谈判成果review一遍形成会议纪要把所有的成果写进合同大家好109八、协议后协议有没有更好的协议可以共同把饼做大有没有用客观标准支撑你的立场有没有比“备胎”更好的有没有照顾到各方利益（共赢）如是分

46、手谈判，则需约定分手后事项大家好110如何成为真正的谈判高手真正的谈判高手是没有招的（如张三丰教张无忌）三条线一个魂期望所得底线时机底线所得期望让对方带着微笑离开大家好111一定要记住的十句话一定要让对方先报价不要接受第一次报价不要依赖对手提供的信息准备的不是底线而是备案 (Alternative)好东西分次给，坏东西一次给光折扣有其它名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、插入广告、补偿、节庆。将谈判当做一项业务流程不要让对手知道你已经决定了自己拟定合约把所谈的全部写进合同大家好112专业采购人员需要具体的技能采购人员技能要求 办公工具技能 产品知识 质量知识 工艺知识 法律知识 商务知识 沟通技巧

47、 管理能力 概念化能力采购人员的职业生涯设计采购人员采购人员专业采购人员专业采购人员高级管理人员高级管理人员大家好113职业发展阶段Career planning and developmentp成长阶段成长阶段(growth stage) p探索阶段探索阶段(exploration stage)(exploration stage) p确立阶段确立阶段(establishment stage)(establishment stage)p维持阶段（维持阶段（maintenance stage)maintenance stage)p下降阶段下降阶段(decline stage)(decline

48、stage)大家好114约翰霍兰德将其分为六种职业性向occupational orientation：大家好115职业锚/动机（Career Anchor）p 技术或功能型职业锚技术或功能型职业锚p 管理型职业锚管理型职业锚p 创造型职业锚创造型职业锚p 自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚p 安全型职业锚安全型职业锚 大家好116如何提高核心竞争力如何提高核心竞争力如何获得上级信任如何获得上级信任做老板喜欢的员工做能够为老板解决问题、分忧的员工 会讲故事的孩子有奶吃要让老板认同、员工认同、同事认同以大局为重，关键时刻挺身而出汇报之前要有充分准备成功不重要、避免失败最重要（交叉式讨论决定）掌

49、控细节、数据说话花点时间研究“领导”（心智模式）满意度是生命大家好117如何提高核心竞争力如何提高核心竞争力如何笼络下属如何笼络下属做好员工的支持和后盾天塌下来，你顶着让员工感觉在公司受重视、做得会很开心为每位员工提供尽可能多的关怀不能光顾自己发展，要替员工考虑要让员工了解全局，以便让他们在出具具体问题时会灵活处理大家好118如何提高核心竞争力如何提高核心竞争力如何摆平同僚如何摆平同僚会做人、会做事、会做秀是升迁的捷径善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需 求，采购是跟人打交道的工作学习、了解、融入尊重、共赢、沟通不要让小事、小钱影响自己的形象，不是你的利益就不要懂得感恩：记住所有帮助

50、过自己的同事学会创造机遇、而不是等待机遇大家好119 Purchasing the most advanced job in the world?采购采购世界上最高级的工作世界上最高级的工作Functional role 角色 Core competence 核心能力.CEO 总裁 Developing corporate strategies 公司发展战略.CFO 财务官 Managing corporate financials 公司财务管理. Engineering 工程 Developing products 产品开发. Design 设计 Designing products 产品设