领导力经典培训PPT课件教材讲义.ppt

1、领导力领导力- -1 1领导力领导力- -2 2培训目的 理解变革的本质和挑战理解变革的本质和挑战 从组织、团队和个体的角度掌握变革的理念、工具和从组织、团队和个体的角度掌握变革的理念、工具和技能技能 理解并掌握高效变革管理（理解并掌握高效变革管理（ECM) 掌握并运用协调性领导的技能掌握并运用协调性领导的技能领导力领导力- -3 3高效变革管理模型（ECM) 创造共需创造共需 形成愿景形成愿景 动员投入动员投入 使变革持久使变革持久 监控变革监控变革 领导变革领导变革 改变系统和结构改变系统和结构领导力领导力- -4 4协调性领导的主要技能 高效团队建设高效团队建设 高效会议技能高效会议技能

2、 质询技巧质询技巧 决策决策 利益相关者管理利益相关者管理 解决冲突解决冲突 有效的化解阻力有效的化解阻力领导力领导力- -5 5高效变革管理组织、团队和个体Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influe

3、nce Strategies Stakeholder Management 团队建设团队建设 预防与干预预防与干预 质询技巧质询技巧 会议管理会议管理 决策决策 冲突管理冲突管理 DMAIC DFSS创造共需创造共需形成愿景形成愿景动员投入动员投入使变革持久使变革持久监控进程监控进程领导变革领导变革改变系统与结构改变系统与结构领导力领导力- -6 6培训的方式 学习日志学习日志 贯穿整个培训，我们将让您不断自省：你学到了什贯穿整个培训，我们将让您不断自省：你学到了什么？它们如何与您的境域相关？么？它们如何与您的境域相关？ 现在花一点时间来熟悉学习日志的形式，并迅速记现在花一点时间来熟悉学习日志

4、的形式，并迅速记下你对本次培训的期望。下你对本次培训的期望。领导力领导力- -7 7学习的模型 有形经验有形经验深入观察深入观察付诸实施付诸实施概念抽象概念抽象领导力领导力- -8 8变革概述小组研讨描述一个成功变革描述一个成功变革 ：简单的用一些词描述一个成功的变革。需要考虑以下问题：简单的用一些词描述一个成功的变革。需要考虑以下问题：我们想改变什么（表现，人，结构等等）？我们想改变什么（表现，人，结构等等）？ 谁希望做出改变？谁希望做出改变？为什么我们需要改变？为什么我们需要改变？想改变什么？想改变什么？谁希望改变？谁希望改变？为什么要改变？为什么要改变？领导力领导力- -9 9变革概述小

5、组研讨描述一个不成功变革描述一个不成功变革 ：我们想改变什么（表现，人，结构等等）？我们想改变什么（表现，人，结构等等）？ 谁希望做出改变？谁希望做出改变？为什么我们需要改变？为什么我们需要改变？简而言之，描述一个不成功的变革，需要考虑以下问题：简而言之，描述一个不成功的变革，需要考虑以下问题：想改变什么？想改变什么？谁希望改变？谁希望改变？为什么要改变？为什么要改变？领导力领导力- -1010变革概述小组研讨变革的原则变革的原则有效的变革的原则是什么？有效的变革的原则是什么？成功的变革与不成功的变革的主要区别是什么？（原因和结果两方面）成功的变革与不成功的变革的主要区别是什么？（原因和结果两

6、方面） 想改变什么想改变什么谁希望改变谁希望改变为什么要改变为什么要改变成功的变革成功的变革不成功的变革不成功的变革领导力领导力- -1111变革概述转变过程转变过程现状现状转变转变改进状况改进状况领导力领导力- -1212最终目的在于增加业绩绩效绩效时间时间绩效的新水平绩效的新水平变化变化现状现状领导力领导力- -1313 经历一个转变的过程绩效绩效TIME持续改进持续改进绩效的新水平绩效的新水平现状现状绝望之谷绝望之谷最初的最初的兴奋兴奋转变阶转变阶段领导力领导力- -1414转变的阶段经常会带来困难和问题n 低稳定性低稳定性n 变革目的的错误理解变革目的的错误理解n 被认为与环境是很不一

7、致的被认为与环境是很不一致的n 很高的精神压力很高的精神压力n 精力旺盛，但经常方向不对精力旺盛，但经常方向不对n 强调控制强调控制n 看重对于过去行为模式的价值看重对于过去行为模式的价值n 冲突增加冲突增加n 很难对个人的利益进行沟通很难对个人的利益进行沟通n 对于人的层面对变革管理不到对于人的层面对变革管理不到位位n 缺乏领导力、主人翁精神，并且看重结尾缺乏领导力、主人翁精神，并且看重结尾n 变革之后缺乏对结果的宣传变革之后缺乏对结果的宣传领导力领导力- -1515变革领导的一般技巧q 正确的态度正确的态度o 耐心耐心, ,充满激情充满激情, , 对项目完成的持续投入对项目完成的持续投入,

8、 ,准备为项目而坚持立场准备为项目而坚持立场, ,即即使有时会与关键的领导持不同意见使有时会与关键的领导持不同意见. .q 与环境保持格调一致与环境保持格调一致o 积极地激发新思路的信息积极地激发新思路的信息. .特别是对客户抱怨的关注特别是对客户抱怨的关注q 挑战已有的企业智慧挑战已有的企业智慧o 发展思维发展思维, ,比如比如: :从零散的数据中寻找模式从零散的数据中寻找模式, , 然后进行处理形成不同然后进行处理形成不同的模式的模式领导力领导力- -1616变革领导的一般技巧q对富有挑战性的目标进行沟通对富有挑战性的目标进行沟通q没有真正的决心没有真正的决心, ,你不可能推销变革或其他任

9、何事情你不可能推销变革或其他任何事情. . q建立联盟建立联盟q需要让那些拥有资源、知识和影响力的人参与进来需要让那些拥有资源、知识和影响力的人参与进来, ,使事情取得成使事情取得成功功q使工作的团队具有自主感使工作的团队具有自主感领导力领导力- -1717变革领导的一般技巧q一旦联盟得到建立一旦联盟得到建立, ,你可以促使别人去实施你可以促使别人去实施q任何事情在进展过程中会看起来会失败任何事情在进展过程中会看起来会失败. .变革领导们经常易犯的一变革领导们经常易犯的一个错误就是启动之后放弃个错误就是启动之后放弃. .q使每个人成为英雄使每个人成为英雄. .q记住肯定记住肯定, ,奖励团队和

10、庆祝成功奖励团队和庆祝成功q通过影响他人取得成果通过影响他人取得成果人际技巧、分析技能、沟通技巧人际技巧、分析技能、沟通技巧领导力领导力- -1818“能够生存下来的不是最强的物能够生存下来的不是最强的物种种, 是最能适应变革的那些是最能适应变革的那些. ” 查尔斯查尔斯 达尔文达尔文领导力领导力- -1919变革成功的哲学E有效性= Q质质量 x A 接受程度人知识知识和和技能技能信念和态态度of Solutions领导力领导力- -2020你们创建出了改进的共识吗？但我们对但我们对现在的方式现在的方式感到挺满意感到挺满意的的这个主意这个主意还不错还不错! !其它公司没做出其它公司没做出来，

11、我肯定我们来，我肯定我们能搞定能搞定? ?The need for Change must exceed Resistance（变革的需求必须超过阻力）变革的需求必须超过阻力）这个行吗？这个行吗？领导力领导力- -2121变革过程中你充份利用了你的资源了吗？我不理解我们们在作什么么？为为什么么我必须须要作所有的事？这这玩意没没用!Valley of Despair（绝望的山谷）绝望的山谷）我以前就告诉过你诉过你.领导力领导力- -2222变革的结果得到了充份的沟通和共享了吗？嗨嗨，我们们不断断在重复劳动复劳动!看起来似乎没看起来似乎没有给我们带来有给我们带来什么好处什么好处Disillusio

12、ned（醒悟）醒悟）当当然，很有趣但是这这只是生产产项项目，绝绝不会对会对我们销们销售有用的!领导力领导力- -2323变革管理过程记录0255075100领导变革领导变革创造创造共需共需形成愿景形成愿景激发投激发投入决心入决心使变革使变革持续持续监控过程监控过程改变系统改变系统/结构结构领导力领导力- -2424变革管理过程：练习个人练习个人练习:描绘并记录你们公司典型的变革方式描绘并记录你们公司典型的变革方式小组练习小组练习:比较公司的变革方式特点比较公司的变革方式特点 (5 minutes)鉴别变革方式相同点鉴别变革方式相同点结论：结论：领导力领导力- -2525变革管理过程模型创造共需

13、创造共需形成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心监控改进过程监控改进过程使变革持久使变革持久转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况领导变革领导变革改变系统和结构改变系统和结构领导力领导力- -2626变革管理过程（应用：倡导者（应用：倡导者/管理干部每月、项目组每周的例行会议）管理干部每月、项目组每周的例行会议） 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入和对需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入和对变革的支持变革的支持（应用：公司（应用：公司/部门的例会，商业案情的陈述）部门的例会，商业案情的陈述） 不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在

14、于组织内部。并通不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。并通过数据、演示、要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须超越过数据、演示、要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须超越反对变革的阻力反对变革的阻力（应用：公司（应用：公司/部门的例会，项目小组活动的目标陈述）部门的例会，项目小组活动的目标陈述） 变革带来的预期的效果应该是清楚的、合法的、被广泛理解和共享的；变革带来的预期的效果应该是清楚的、合法的、被广泛理解和共享的；这个愿景应用行为式的语言描述这个愿景应用行为式的语言描述领导力领导力- -2727变革管理过程（应用：公司、部门、项目小组的奖励与激励制度和原

15、则）（应用：公司、部门、项目小组的奖励与激励制度和原则） 变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，要求并接变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革（应用：会议的周期化与定期化，改善的持续与维持）（应用：会议的周期化与定期化，改善的持续与维持） 一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相互学习。变一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将为变革提供更多动革是和其它的关键提案结

16、合在一起的；早期的收益将为变革提供更多动力。力。领导力领导力- -2828变革管理过程（应用：倡导者（应用：倡导者/部门长对项目改善方案、内容与过程的监督）部门长对项目改善方案、内容与过程的监督） 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标来确保每人过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标来确保每人担负的责任担负的责任（应用：组织结构调整，改善内容的标准化）（应用：组织结构调整，改善内容的标准化） 确保利用管理手段确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织设计任命，发展，奖励，测量，交流和组织设计) 来补充来补充和加强变革效果和加强变革效果领导力领导力- -29

17、29目标：协调性的团队领导能力和变革管理技巧理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个DMAIC循环中保持它的关注方向和能量循环中保持它的关注方向和能量能够策划或促进决策制定，这样所有的成员都十分明白他们的角能够策划或促进决策制定，这样所有的成员都十分明白他们的角色，职责和责任，团队工作会更有效。色，职责和责任，团队工作会更有效。理解理解ECM模式、手段和技巧，这样你将能够帮助团队应用有效模式、手段和技巧，这样你将能够帮助团队应用有效变革的原理到项目中去。变革的原理到项目中去。能够运用并示范探询性的、而且开放的思维方式，这对产生创造能够

18、运用并示范探询性的、而且开放的思维方式，这对产生创造性的想法，合作解决问题和接受改变的效果十分重要。性的想法，合作解决问题和接受改变的效果十分重要。领导力领导力- -3030协调性领导的描绘协调协调 性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境。性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境。n创造成员一起工作的机会创造成员一起工作的机会n分享决策制定的权力分享决策制定的权力n保持关注在重要事件和活动上保持关注在重要事件和活动上n提醒别人提醒别人“整体规划整体规划“和总体目和总体目标标n强调一个情势的有利方面以及可能的成功方面强调一个情势的有利方面

19、以及可能的成功方面n表明达成一致是可能的也是可取的表明达成一致是可能的也是可取的n积极的鼓励他人来贡献，并调整计划积极的鼓励他人来贡献，并调整计划来满足改变的需求来满足改变的需求n乐于接受他人的观点，理解和反馈乐于接受他人的观点，理解和反馈领导力领导力- -3131小组发表本项目组项目的本项目组项目的DEFINE阶段的内容阶段的内容领导力领导力- -3232创造共需领导力领导力- -3333高效变革管理组织、团队和个体,我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Str

20、ategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理 DMAIC DFSS创造共需创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构领导力领导力- -3434高效变革管理模型（ECM)创造共需创造共需 转变中状况转变中状况现状现状改进的状况

21、改进的状况 领导力领导力- -3535创造共需：概述迫使任何抵触或反对得到关注和讨论。迫使任何抵触或反对得到关注和讨论。确认为什么项目重要或关键确认为什么项目重要或关键积蓄使运动开展的力量积蓄使运动开展的力量在项目团队及关键人物中对于变革需要和逻辑形成共识在项目团队及关键人物中对于变革需要和逻辑形成共识对现状的不满对现状的不满(对变革的要求必须超越反对变革的阻力对变革的要求必须超越反对变革的阻力) 把变革需要看成既是威胁也是机会的能力把变革需要看成既是威胁也是机会的能力领导力领导力- -3636创造共需：评估1. 是否所有项目成员对变革的必要性取得共识？是否所有项目成员对变革的必要性取得共识？

22、 2. 我们对变革必要性的认识是否反映顾客和重要供应商的想法？我们对变革必要性的认识是否反映顾客和重要供应商的想法？3. 当团队外的人质询变革的必要性时，每一位团队成员是否传递相同当团队外的人质询变革的必要性时，每一位团队成员是否传递相同的回答？的回答？4. 谁是受这个变革影响的主要相关方，他们对此变革给予多大重视？谁是受这个变革影响的主要相关方，他们对此变革给予多大重视？5. 我们如何帮助其他人增加对变革必要性的认识？我们如何帮助其他人增加对变革必要性的认识？领导力领导力- -3737创造共需：工具和技术策略和工具包括：策略和工具包括：威胁威胁vs.vs.机遇矩阵机遇矩阵用途：把变革必要性表

23、述成为一种威胁和机会的综合，并有长期和短期两个状态3D 3D 矩阵矩阵通过需求、数据/诊断，和演示，建立一种沟通对变革必要性的认识的策略不同的方法不同的方法项目用到的技术项目用到的技术数据/诊断n内部来源n外部网络演示:n寻找范例n最佳实践n访问其它机构要求:n领导模范n高标准n以行动说话 “Walk the talk”短期短期长期长期威胁威胁机遇机遇领导力领导力- -3838创造共需：威胁vs.机遇矩阵短期短期长期长期威胁威胁机遇机遇领导力领导力- -3939创造共需：3D矩阵不同的方法不同的方法项目用到的技术项目用到的技术数据数据/ /诊断诊断n内部来源内部来源n外部网络外部网络演示演示:

24、 :n寻找范例寻找范例n最佳实践最佳实践n访问其它机构访问其它机构要求要求: :n领导模范领导模范n高标准高标准n以行动说话以行动说话 “Walk the talkWalk the talk”领导力领导力- -4040市场威胁分析低成本的境外竞争者的进入；低成本的境外竞争者的进入；替代品的市场占有份额增加；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求增长速度减慢；整体市场需求增长速度减慢；汇率及国内外贸易政策改变；汇率及国内外贸易政策改变；国内外宏观经济环境的波动；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；国内外市场需求发生变化；政府的限制性的

25、政策法规。政府的限制性的政策法规。领导力领导力- -4141市场机会分析潜在市场产品或服务分析；潜在市场产品或服务分析；进入新的细分化市场分析；进入新的细分化市场分析；扩充产品满足更大的市场；扩充产品满足更大的市场；相关产品系列多样化经营；相关产品系列多样化经营；较快的市场增长可能性；较快的市场增长可能性；竞争对手出现发展障碍；竞争对手出现发展障碍；境外市场保护壁垒降低。境外市场保护壁垒降低。领导力领导力- -4242企业外部生态环境分析经济因素和重组经济因素和重组资金市场资金市场劳动力市场劳动力市场竞争竞争人口统计人口统计企业企业政府政府社会文化社会文化供应供应技术技术生态学生态学经济预测经

26、济预测市场营销政策市场营销政策环境感知环境感知购买政策购买政策研发政策研发政策环境意识与环境意识与研发政策研发政策劳动力政策劳动力政策和产业关系和产业关系财务政策财务政策人口预测人口预测游说影响游说影响领导力领导力- -4343议价影响力议价影响力顾客集中度顾客集中度采购数量采购数量转换成本转换成本行业内对手行业内对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争潜在对手潜在对手新对手的威胁新对手的威胁消费顾客消费顾客购货商的购货商的议价能力议价能力供货商的供货商的议价能力议价能力供货商供货商替代品的威胁替代品的威胁替代品替代品进入障碍进入障碍规模经济规模经济独特产品差异独特产品差异转换成本转换成本资本要求

27、资本要求政府政策政府政策预期报复措施预期报复措施分销渠道分销渠道绝对低成本绝对低成本竞争决定因素竞争决定因素行业增长行业增长资金流速资金流速产品差异产品差异品牌形象品牌形象价值认同价值认同退出障碍退出障碍替换的存在替换的存在供应商集中度供应商集中度批量的重要性批量的重要性总体采购所占比重总体采购所占比重后向一体化能力后向一体化能力波特的五力分析波特的五力分析前向一体化能力前向一体化能力替代产品威胁替代产品威胁购货商利润购货商利润领导力领导力- -4444企业劣势分析您的企业是否出现以下情况：您的企业是否出现以下情况： 缺乏明显的战略导向；缺乏明显的战略导向； 经营不善、管理混乱；经营不善、管理

28、混乱； 出现不良的盈利状况；出现不良的盈利状况； 资金缺乏、成本过高；资金缺乏、成本过高； 专业人才的长期缺乏；专业人才的长期缺乏； 缺乏核心技术的研发；缺乏核心技术的研发； 企业的市场形象较差。企业的市场形象较差。领导力领导力- -4545企业优势分析您的企业是否拥有：您的企业是否拥有： 充足的资金来源？充足的资金来源？ 良好的投资技巧？良好的投资技巧？ 良好的品牌形象？良好的品牌形象？ 优势的市场地位？优势的市场地位？ 技术及专利优势？技术及专利优势？ 产品及成本优势？产品及成本优势？ 完善的营销网络及服务系统？完善的营销网络及服务系统？ 完善的管理能力及经营曲线？完善的管理能力及经营曲线

29、？ 较强的生产能力及产品适应性？较强的生产能力及产品适应性？领导力领导力- -4646有形资源价值分析您的企业是否拥有：您的企业是否拥有：强大的经销网及供应商？强大的经销网及供应商？现代化设备、自然资源？现代化设备、自然资源？掌握先进的科研技术？掌握先进的科研技术？系统的产品及生产线？系统的产品及生产线？忠诚的客户和供应商？忠诚的客户和供应商？专业人才和学习能力？专业人才和学习能力？资本实力、信用等级？资本实力、信用等级？信息网络智能化程度？信息网络智能化程度？领导力领导力- -4747无形资源价值分析您的企业是否拥有：您的企业是否拥有：品牌形象及市场认知度？品牌形象及市场认知度？高市场份额与

30、市场地位？高市场份额与市场地位？员工忠诚度及工作环境？员工忠诚度及工作环境？有上乘的客户服务能力？有上乘的客户服务能力？有不断的企业创新能力？有不断的企业创新能力？能快速反应的速度优势？能快速反应的速度优势？低于同行业的成本控制？低于同行业的成本控制？有完善的客户服务系统？有完善的客户服务系统？与上游企业的伙伴关系？与上游企业的伙伴关系？领导力领导力- -4848麦肯锡麦肯锡7 7S S战略要素模型战略要素模型核心核心价值观价值观结构结构战略战略系统系统才能才能员工员工风格风格核心竞争力核心竞争力员工满意度员工满意度企业文化企业文化组织架构组织架构供应链、财务、市场、人力资源供应链、财务、市场

31、、人力资源7 7S S要素相互关联性要素相互关联性领导力领导力- -4949企业战略价值链构成图企业战略价值链构成图企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理 内部物流内部物流 生产经营生产经营 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动企业形象、

32、企业文化企业形象、企业文化 领导能力领导能力 创新能力创新能力激励、员工培训、绩效考核激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系、优质的原材料动态的采购考核体系、优质的原材料辅辅助助活活动动领导力领导力- -5050创造共需 工具练习I期望结果：期望结果：n通过对威胁和机遇的讨论，练习建立对你的项目的必要性，以便你能理解如通过对威胁和机遇的讨论，练习建立对你的项目的必要性，以便你能理解如何运用威胁与机遇工具辅助团队工作。何运用威胁与机遇工具辅助团队工作。内容内容方式方式参加者参加者时间时间团队准备团队准备n选择两名队员充当会议

33、协调者选择两名队员充当会议协调者n协调者准备团队讨论协调者准备团队讨论团队团队 协调者协调者1010分钟分钟（省略）（省略）讨论项目讨论项目/ /变变革的必要性革的必要性n介绍威胁介绍威胁vs.vs.机遇工具机遇工具n引导团队进行头脑风暴引导团队进行头脑风暴/ /讨论讨论n如有必要分清主次（如有必要分清主次（N/3)N/3)n确认意见一致确认意见一致第一位协调者第一位协调者（项目负责人）（项目负责人）2020分钟分钟（1010分钟）分钟）领导力领导力- -5151形成愿景领导力领导力- -5252高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating w

34、ith Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理 DMAIC DFSS创造共需形成愿景形成愿景动员投入使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构

35、领导力领导力- -5353创造共需创造共需 转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 高效变革管理模型（ECM)领导力领导力- -5454形成愿景：概述 愿景勾画有对人们的大脑和内心都有吸引力的图画，并回答愿景勾画有对人们的大脑和内心都有吸引力的图画，并回答“为什为什么要变革？么要变革？”的问题。的问题。 对未来状况的清楚的阐述有助于获得真正的认可对未来状况的清楚的阐述有助于获得真正的认可 表达清楚的愿景有助于建立里程碑来监控进程和变革体系表达清楚的愿景有助于建立里程碑来监控进程和变革体系领导力领导力- -5555使命、愿景、战略的定义公司为什么存在？公司为什么存在？ 为组织内所有决策

36、提为组织内所有决策提供前提；供前提； 描述一个持久的事实；描述一个持久的事实； 可以是一个无限时期可以是一个无限时期的解答；的解答； 为内部和外部人员提为内部和外部人员提供指导。供指导。希望公司发展成什么样？希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展；指导战略和组织的发展； 描述一个鼓舞人心的事实；描述一个鼓舞人心的事实； 可以在一个特定时期内实可以在一个特定时期内实现；现； 为内部人员提供指导（有为内部人员提供指导（有些口号可提供给外部）。些口号可提供给外部）。击败现有及潜在竞争击败现有及潜在竞争者的计划者的计划 一系列举措，提供产品一系列举措，提供产品或服务，创造高于其成本或服务，创造高

37、于其成本的价值；的价值； 描述公司战略选择的描述公司战略选择的“价值方案价值方案”； 随市场变化、消费者经随市场变化、消费者经验不断改善；验不断改善； 主要供内部使用。主要供内部使用。使命使命: :愿景愿景: :战略战略: :领导力领导力- -5656願景的功能願景的功能 鼓舞士氣的功能鼓舞士氣的功能 引導決策的功能引導決策的功能 好理念與願景能改變工作觀好理念與願景能改變工作觀員工能夠自我員工能夠自我激励激励並不並不断学习断学习，是，是组织持续组织持续成成长长的的基础基础愿景愿景能能创造组织创造组织內內部激励与学习的气氛部激励与学习的气氛领导力领导力- -5757企业变革企业变革的的八大步骤

38、八大步骤创造共需，增强危机创造共需，增强危机感感组建强有力的领导团队组建强有力的领导团队形成愿景和战略形成愿景和战略对愿景和战略进行沟通对愿景和战略进行沟通授权给推进领导团队授权给推进领导团队确定并达成短期目标确定并达成短期目标快速扩大改善效果快速扩大改善效果將新的作法制度化將新的作法制度化领导力领导力- -5858形成愿景：概述 关于变革努力结果的清楚阐述关于变革努力结果的清楚阐述 关于未来情况的观点是：关于未来情况的观点是： 以顾客为中心的以顾客为中心的 不仅仅是一个人的理想不仅仅是一个人的理想 富有挑战性的进化的，而非静态的富有挑战性的进化的，而非静态的 容易理解的行动化的容易理解的行动

39、化的领导力领导力- -5959形成愿景：评估 项目愿景的陈述是否清楚？项目愿景的陈述是否清楚？ 愿景是否简洁和直接？愿景是否简洁和直接？ 愿景是否有激励性和给人动力？愿景是否有激励性和给人动力？ 愿景是否被全体公司员工分享和理解？愿景是否被全体公司员工分享和理解？ 愿景是否有可行性？愿景是否有可行性？团队是如何拥护接受愿景的？团队是如何拥护接受愿景的？领导力领导力- -6060执行策略的四个障碍执行策略的四个障碍個人的目標管理個人的目標管理( (MBO)MBO)與激勵措施與激勵措施每月的審查每月的審查/ /EISEIS預算預算財務計畫財務計畫與資金分配與資金分配願景與策略願景與策略1.1.無法

40、展開行動無法展開行動 的願景與策略的願景與策略2.策略未與部門、 團隊、個人的 目標連結3. 策略未與資源分配相結合4.戰術性(Tactical)， 而非策略性 (Strategic)的回饋 Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton领导力领导力- -6161形成愿景设想未来项目成功的某一时刻设想未来项目成功的某一时刻当你在新的、变革的环境中观察当你在新的、变革的环境中观察重要成分发生作用时，描述你重要成分发生作用时，描述你所看到、听到、感觉到的一切所看到、听到、感觉到的一切整理、辩论、达成共识，相互整理、

41、辩论、达成共识，相互“试验试验”并修改并修改形成愿景陈述的工具形成愿景陈述的工具策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：返回式设想练习返回式设想练习帮助团队成员想象帮助团队成员想象他们正致力于创造他们正致力于创造的未来的未来领导力领导力- -6262形成愿景：让愿景具有可行动性愿景愿景 _行动行动多一点多一点少一点少一点策略和工具包括：策略和工具包括：“牛眼牛眼”图图练习练习用途：用途：建立用可行动性的语言表达的愿景建立用可行动性的语言表达的愿景多于少于多于少于练习练习用行动的语言清楚表达团队对新的用行动的语言清楚表达团队对新的情况有什么期待情况有什么期待让愿景具有可行性让愿景具有可行性领

42、导力领导力- -6363形成愿景：让愿景具有可行动性愿景愿景/使命使命思考模式思考模式/结果结果行动行动/行为行为领导力领导力- -6464形成愿景：沟通愿景1 设想在电梯里偶遇一位项目队员和一位重要利益关系者，设想在电梯里偶遇一位项目队员和一位重要利益关系者，电梯行驶电梯行驶90秒。秒。2.描述对变革和新愿景的需要，如同在回答描述对变革和新愿景的需要，如同在回答“为什么为什么我们要做这个项目？我们要做这个项目？”的问题。涉及如下要素：的问题。涉及如下要素：n问题问题n利益利益n我们现在的位置我们现在的位置n其他人能做什么其他人能做什么3 每个团队成员练习每个团队成员练习“演讲演讲”以便他们能

43、传递统一的消息以便他们能传递统一的消息给其他人给其他人有清楚目的的交流有助于克服抵制有清楚目的的交流有助于克服抵制策略和工具包括：策略和工具包括：“电梯演讲电梯演讲”帮助团队成员练习构造帮助团队成员练习构造需要和用需要和用清楚、简明和有意义的清楚、简明和有意义的方式表达愿景方式表达愿景领导力领导力- -6565形成愿景：误区团队有脱轨的可能，当团队有脱轨的可能，当每个人有各自的愿景，并且没有进行协调的努力每个人有各自的愿景，并且没有进行协调的努力愿景说明过于好高骛远愿景说明过于好高骛远愿景变化太频繁，或者相反地，太僵化使得其他人感觉被排斥在外愿景变化太频繁，或者相反地，太僵化使得其他人感觉被排

44、斥在外愿景没能反映顾客和愿景没能反映顾客和/或重要供应商的利益和需要或重要供应商的利益和需要愿景太复杂以至于不易理解或者不易转换成日常行为愿景太复杂以至于不易理解或者不易转换成日常行为缺少变革需要和期望愿景之间的联系或者联系模糊缺少变革需要和期望愿景之间的联系或者联系模糊领导力领导力- -6666形成愿景工具练习期望的结果期望的结果n练习通过列出具体的行为（多一点练习通过列出具体的行为（多一点/少一点）形成愿景，以便你能理解如何应少一点）形成愿景，以便你能理解如何应用此技巧辅助团队工作。用此技巧辅助团队工作。n练习发表电梯演讲，以便你能理解如何应用此技巧辅助团队工作。练习发表电梯演讲，以便你能

45、理解如何应用此技巧辅助团队工作。Agenda内容内容方式方式参加者参加者时间时间n挑选两位队员作为会议协调员n协调员准备团队讨论n介绍多一点多一点/少一点少一点练习（牛眼图）和介绍电梯演讲电梯演讲练习n引导团队进行头脑风暴/讨论n+/: 工具运用 协调团队准备建立有助于形成愿景的行为方式团队协调员第一位协调员5分钟20分钟做团队总结反馈全体5分钟领导力领导力- -6767形成愿景实例Fresh, Hot Tasty Pizza At A Good Price Delivered By Friendly Drivers(Who Drive Safely)由友善的、安全驾驶的送货员送到的价格公由友善的、安全驾驶的送货员送到的价格公道的新鲜美味热比萨道的新鲜美味热比萨顾客为中心的愿景实例顾客为中心的愿景实例多米诺比萨多米诺比萨“名言名言”领导力领导力- -6868形成愿景小组联系请每位项目负责人讲出自己负责项目的愿景请每位项目负责人讲出自己负责项目的愿景利用电梯演讲的方式（利用电梯演讲的方式（90秒以内）秒以内）“我负责的题目是我负责的题目是我们的现况是我们的现况是 我们的愿景是我们的愿景是 ”