1、浙江理工大学2019年硕士研究生招生考试初试试题老试科目：管理学代码：937(请考生在答题纸上答题，在此试题纸上答题无效)一名词解释(每题4分，共20分)1管理技能2组织文化3直线制组织结构4马斯洛需要层次理论5领导二简答题(每题l0分，共50分)1管理的四大基本职能2简述决策的制定过程3什么是管理幅度，管理幅度与管理宽度的关系如何?4简述管理方法图中五种典型的领导方式5简述计划与控制的联系与区别三论述题(每题l5分，共30分)1试述泰罗科学管理理论的要点及其现实意义。2提高企业面对市场的应变能力，增加企业组织弹性的常见方法有哪些?试举例说明。四案例分析题(每题25分，共50分)案例l2010
2、年8月，名不见经传的小公司、以视频播放为主业的乐视网成功登陆深圳创业板，成为全球首家IPO视频公司。从这时起，乐视进入发展快车道，一路高歌猛进；乐视创始人暨集团董事长贾跃亭一时风光无限。乐视的业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、手机、彩电、智能汽车等多个领域；旗下拥有乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等多家公司。形成了名噪一时的“乐视七生态(乐视战略七子)”布局。“乐视战略七子”指的是：手机生态，以用户为中心，通过终端手机硬件、乐视应用、乐视网、内容平台、云平台和大数据，形成闭环。内容生态，主要由乐视版权采购、O2O线上线下发行、全球视频云播放和相关硬件应
3、用组成。进驻视频业，一度占有视频业80以上的版权内容。大屏生态，指乐视超级电视系列。乐视超级电视拥有将近7个型号，从40寸到l20寸，基本扩囊大屏行业全部尺寸阶段。体育生态，积极布局“赛事运营+内容平台+智能硬件+互联网服务”四大业务。通过乐观云提供更好的视频直播。汽车生态，以乐视在大屏生态与移动生态为支撑，切入汽车行业，打造乐视独特的车联网生态。互联网金融生态，为乐视用户提供各类金融服务；基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。互联网及云生态，以乐视云为核心，综合智能硬件、智能手机、智能汽车、智能手表等智能硬件。多元化战略是一把双刃剑。乐视的“战略七子”不但没有带来多元化收入，反而沦为
4、一个个资金黑洞。战略布局初期，仅有乐视网一家盈利，乐视其他产业仍处于投入培育期。由于市场资金不看好乐视，拒绝继续投入，乐视逐渐陷入资金断流的困境。到了2017年7月，乐视全面亏损、风雨飘摇；贾跃亭在乐视股份被冻结、被迫出走美国。乐视在战略发展道路上搞不相关的多元化和大跃进式的扩张，直接促成了这一悲剧性的变故。多元化应建立在核心竞争力之上，产业链和生态圈应基于核心业务而展开，而不是盲目“横向扩展”。乐视过于激进和疯狂：这与其说是多元国际化，不如说是一场赌局，赢钱了，飞黄腾达；钱输光了，赌局也就结束了。问题：1从战略管理视角分析乐视的战略选择。2从战略管理角度，寻找乐视遭遇滑铁卢的原因。案例2王勇
5、曾经在一家著名的外资企业中担任销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了那家企业，自己开了建材贸易公司，由于有以前的业务底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在5个县级市设立经销处，同时扩大经营范围，增加建材品种，争取到年底营业收入比上一年增加40。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理，他逐一与经理们谈话，一一落实各部门要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销商处销售所需要货物的及时供应，所采购到的货物的产品合格率需保持在98以上，采购业务费用保持在采购额的5以内。采购部经理当即提出异议，认为要保证货物的及时供应和产品合格率，业务费用
6、5不够。王勇则认为，过去的采购费用就是在采购额的5以内，现在业务扩大了，相应的业务费用总额也是相应增加的，5的采购费用应该是够的，再说了，采购部也要想办法降低费用，所以王勇就回答说：“应该够的，你尽力而为就是了”。到年底考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但是采购费用则大大超出，约占当年采购额的8。王勇问采购部经理这么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，我们今年不仅要开拓新的建材供应商，而且要扩大原有建材产品的采购量。要做的事情很多，费用自然就上去了。就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”问题：1结合案例说明目标管理的程序。2王勇应该如何做，才能使采购部门经理们更明确地理解和接受王勇提出的目标，并承担相应的责任?
