管理学原理第三章-管理者及其素质-PPT课件.ppt

1、第三章第三章 管理者及其素质管理者及其素质管理学原理管理学原理第三章 管理者及其素质2022-5-202第三章第三章 管理者及其素质管理者及其素质q江泽民？江泽民？q胡锦涛？胡锦涛？q张瑞敏？张瑞敏？q杰克杰克. .韦尔奇？韦尔奇？q您们的班长？您们的班长？qq身材高大身材高大? ?q相貌堂堂？相貌堂堂？q性格？性格？q第三章 管理者及其素质2022-5-203理想模型理想模型 想像一下，你曾经遇到过或看到过的想像一下，你曾经遇到过或看到过的最好的管理者最好的管理者的形象。如果没有一个完整的形象，那么就的形象。如果没有一个完整的形象，那么就综合综合一下吧。一下吧。比如你学校的老师，电视小说里的

2、人物，历史名人，然比如你学校的老师，电视小说里的人物，历史名人，然后将后将自己设想为他的管理对象（如下属）自己设想为他的管理对象（如下属），并把下面的，并把下面的句子补充完整吧。句子补充完整吧。 1 1如果你遭遇逆境时，这个人会如果你遭遇逆境时，这个人会_。 2 2当你有困难时，这个人会当你有困难时，这个人会_。 3 3当你犯错时，这个人会当你犯错时，这个人会_。 4 4当你的能力比他强时，这个人会当你的能力比他强时，这个人会_。 5 5当你被上司错怪时，这个人会当你被上司错怪时，这个人会_。 6 6你和同事都尊敬这个人，是因为你和同事都尊敬这个人，是因为_。第三章 管理者及其素质2022-5

3、-204管理者的角色管理者的角色1有效的管理者有效的管理者2 管理者的能力结构管理者的能力结构3第三章第三章 管理者及其素质管理者及其素质第三章 管理者及其素质2022-5-205 世上并不存在世上并不存在“有效的个性有效的个性” ” 。有效。有效的管理者形形色色：脾气不同、能力不同、的管理者形形色色：脾气不同、能力不同、做的事情不同、做事的方法不同；个性、做的事情不同、做事的方法不同；个性、知识和志趣也各有不同。事实上，他们在知识和志趣也各有不同。事实上，他们在每一个方面都有不同。但他们却有一个共每一个方面都有不同。但他们却有一个共同点：人人都具有同点：人人都具有“做正确的事情做正确的事情”

4、的能的能力。力。彼德彼德. .德鲁克德鲁克第三章第三章 管理者及其素质管理者及其素质第三章 管理者及其素质2022-5-206 q创造价值创造价值q制定策略制定策略q执行策略执行策略q守护企业守护企业q激励团体激励团体q问题与困难的终结者问题与困难的终结者3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-207 管理的定义管理的定义:“:“管理是对组织的资源进行有管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。动。”组织存续的资源类型：组织存续的资源类型： q人力资源人力资源 q财政资源财政资源 q物质资源物

5、质资源 q技术资源技术资源 q信息资源信息资源q 作为组织拥有的作为组织拥有的人力资源，既可以作人力资源，既可以作为管理的对象，又可为管理的对象，又可以作为管理的主体。以作为管理的主体。 3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-208组织中的管理主体由两个部分构成：组织中的管理主体由两个部分构成： 一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。通常是组织的核心人物，或者说是

6、组织的高级领导人员。 一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。没有他们，组织既定的目标难以实现。没有他们，组织既定的目标难以实现。管理主体的范畴管理主体的范畴 管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。体则是指管理活动所作用的对象。 3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-209管理客体的范畴管理客体的范畴 管理客体是管理活动的作用对象，

7、或者说是管理的收管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。受者。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。q组织中的组织中的一般成员一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。求获得良好的工作成绩。q组织中的组织中的其他资源其他资源，如，如物质资源、财政资源、技术资源、物质资源、财政资源、技术资源、信息资源信息资源等均是管理客体，都是管理的收受者，它们在管等均是管理客体，都是管理的收受者，它们在管理

8、的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。q组织组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动。类管理客体不一定很确定，而经常会变动。 3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-2010 管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。 3.1 管理者的角色管理者的角色 管理者的职责在于运用计

9、划、组织、领导、控制等管理者的职责在于运用计划、组织、领导、控制等手段实现组织的既定目标。手段实现组织的既定目标。 计划计划确定目标确定目标制定战略制定战略开发分计开发分计划以协调活动划以协调活动组织组织决定做什么决定做什么？怎么做？怎么做？有谁去做？有谁去做？领导领导指导和激励指导和激励所有参与者，所有参与者，以及解决冲突以及解决冲突控制控制对活动进行对活动进行监控以确保监控以确保其按计划完成其按计划完成达成达成组组织织目目标标第三章 管理者及其素质2022-5-2011q管理的功能：计划、组织、领导、控制等管理的功能：计划、组织、领导、控制等让别人去做事；让别人去做事；q领导的功能：激励、

10、指导、沟通、解决领导的功能：激励、指导、沟通、解决激励别人去做事。激励别人去做事。q管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动 ，按角色，按角色与他人联系；与他人联系；q领导者：关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达领导者：关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达发展远景、激励他人克服障碍实现发展远景，以一种更为知觉发展远景、激励他人克服障碍实现发展远景，以一种更为知觉和移情的方式与他人互动。和移情的方式与他人互动。3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-2012人际关系人际关系信息传递信息传递决策制定决策制定u挂

11、名首脑挂名首脑u领导者领导者u联络者联络者u监听者监听者u传播者传播者u发言人发言人u企业家企业家u冲突管理者冲突管理者u资源分配者资源分配者u谈判者谈判者3.1 管理者的角色管理者的角色 管理的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内管理的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。著名管理从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。著名管理学家亨利学家亨利明茨伯格认为管理者扮演着十种不同的但又高度相关明茨伯格认为管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。又进一步组合成：的角色。又进一步组合成：第三章 管理者及其素质2022-5-2

12、013 作为组织的象征并定义组织尽力作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。实现的目标。名义领袖名义领袖领导者领导者联络者联络者人际关系角色人际关系角色 联合并协调组织内部和外部的人联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目标。来帮助组织达到目标。 培训、劝说、指导并鼓励企业高培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。级雇员。3.1 管理者的角色管理者的角色人际关系角色指所有的管人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。理者都要履行礼仪性和象征性的义务。 第三章 管理者及其素质2022-5-2014 分析组织内、外部环境的信息。分析组织内、外部环境的信息。监听者监听者传播者传播者发言

13、人发言人信息传递角色信息传递角色 利用信息来积极地影响组织内外利用信息来积极地影响组织内外的人对组织信息的响应方式。的人对组织信息的响应方式。 传播信息来影响组织中雇员的态传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。度和行为。3.1 管理者的角色管理者的角色 信息角色指所有的管理者在信息角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。 第三章 管理者及其素质2022-5-2015 寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进改进方案方案”已发起变革，监督某些方案的策已发起变革，监督某些方案的策划划企业家企业家决策制

14、定角色决策制定角色资源分配者资源分配者 根据不同的用途在组织内部门之间分配根据不同的用途在组织内部门之间分配资源，制定低层次管理者的预算资源，制定低层次管理者的预算混乱驾驭者混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。责采取补救行动。谈判者谈判者 通过与其他管理者、行业协会、消费者通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东进行谈判寻求解决方案。或股东进行谈判寻求解决方案。3.1 管理者的角色管理者的角色 决策角色与管理者制定计决策角色与管理者制定计划策略的方法和利用资源来实现目标的方法相关的角划策略的方法和利用资源来实现目标的方法相关的角色。色

15、。第三章 管理者及其素质2022-5-2016角色描 述特 征 活 动人际关系方面1 1、名义领袖、名义领袖象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的理性义象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的理性义务务迎接来访者，签署法律文件迎接来访者，签署法律文件3.3.领导者领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动实际上从事所有的有下级参与的活动3.3.联络者联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息惠和信息发感谢信，从事外部委

16、员会工作，从事其他有发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动外部人员参加的活动信息传递方面3.3.监听者监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），一边寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），一边透彻的了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经透彻的了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢中枢阅读期刊和报告，保持私人接触阅读期刊和报告，保持私人接触5.5.传播者传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组

17、织中有影响的人物的各种价值观点有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.6.发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.7.企业家企业家 寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案改进方案”已发起变革，已发起变革，监督某些方案的策划监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项制定战略，检查会议决议执行情况

18、，开发新项目目8.8.混乱驾驭者混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.9.资源分配者资源分配者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组事实上是批准所有重要的组织决策织决策高度调度、询问授权，从事涉及预算的各种活高度调度、询问授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作动和安排下级的工作1010、谈判者、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判参与工会进行的合同谈判第三章 管理者及其素质

19、2022-5-2017 “ “一位经理人员的办事效果受到它对于一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力的很大影响。您越是能够从不同自己洞察力的很大影响。您越是能够从不同的角度来思考如何完成您的工作，以及您是的角度来思考如何完成您的工作，以及您是以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察力就越高。认清了您所扮演的这些十项角色力就越高。认清了您所扮演的这些十项角色之后，就要开始好自为之了。之后，就要开始好自为之了。 ” ”明茨伯格明茨伯格3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-2018管理者角色的变动管理者角色的变动 组织中的管理层次

20、。一般组织通常都可以分为三个管组织中的管理层次。一般组织通常都可以分为三个管理层次：决策层、中间层（执行层）、操作层。组织的层理层次：决策层、中间层（执行层）、操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。次划分通常呈现为金字塔式。决策层决策层执行层执行层操作层操作层组织的三个层次组织的三个层次高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理者的三个层次管理者的三个层次3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-2019决策者决策者信息角色信息角色人际关系人际关系高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者不同层次管理者的

21、角色分配不同层次管理者的角色分配 管理者角色的变动。由于组织中的管理者可能分管理者角色的变动。由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次，故它们在组织运行中的十别处于不同的管理层次，故它们在组织运行中的十种角色扮演的频率、程度等方面均是不同的。种角色扮演的频率、程度等方面均是不同的。3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-2020处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-2021角色的重要性角色的重要性中中低低小组织管理者角色小组织管理者角色大组织管理者角

22、色大组织管理者角色高高发言人发言人企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导者领导者传播者传播者资源分配者资源分配者联络者联络者监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者者谈判者者企业家企业家小组织和大组织中管理者角色的重要性小组织和大组织中管理者角色的重要性3.1 管理者的角色管理者的角色第三章 管理者及其素质2022-5-20223.2 有效的管理者有效的管理者 弗雷德弗雷德卢森斯卢森斯(Fred (Fred LutLansLutLans) )和他的副手和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。个问题。q在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成

23、在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗? ?q他们对管理者工作的强调重点一样吗他们对管理者工作的强调重点一样吗? ? 第三章 管理者及其素质2022-5-2023卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。1传统管理：决策、计划和控制传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作沟通：交流例行信息和处理文书工作。3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训人员配备和培训。 4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界网络联系：社交活

24、动、政治活动和与外界交往交往。3.2 有效的管理者有效的管理者第三章 管理者及其素质2022-5-2024沟通29人力资源管理20网络联系19传统管理32传统管理13沟通28人力资源管理11网络联系48平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者沟通44人力资源管理26网络联系11传统管理19有效的管理者有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者活动的时间分布平均的、成功的和有效的管理者活动的时间分布3.2 有效的管理者有效的管理者第三章 管理者及其素质2022-5-2025 有效性是一种后天养成的习惯，一种有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。养成一种良好的习惯并综合的实践能力。

25、养成一种良好的习惯并非易事，必须长期演练和实践。一个人如非易事，必须长期演练和实践。一个人如果没有养成有效工作的习惯，无论他有多果没有养成有效工作的习惯，无论他有多大的智慧、多么的努力、有多丰富的知识大的智慧、多么的努力、有多丰富的知识和想象力，也不可能成为有效的管理者，和想象力，也不可能成为有效的管理者，不具有做正确事情的能力。不具有做正确事情的能力。3.2 有效的管理者有效的管理者第三章 管理者及其素质2022-5-2026有效管理者的五种习惯有效管理者的五种习惯q正确地统筹时间正确地统筹时间q把力量用在获取成果上，而不是工作本身把力量用在获取成果上，而不是工作本身q工作建立在优势上工作建

26、立在优势上q把精力集中在少数主要领域把精力集中在少数主要领域q做有效的决策做有效的决策3.2 有效的管理者有效的管理者第三章 管理者及其素质2022-5-20271 1、很重要、很重要 很紧急很紧急2 2、很重要、很重要 不紧急不紧急3 3、不重要、不重要 很紧急很紧急4 4、不重要、不重要 不紧急不紧急重要重要= =影响深远；紧急影响深远；紧急= =须立刻处理须立刻处理3.2 有效的管理者有效的管理者正确地统筹时间正确地统筹时间第三章 管理者及其素质2022-5-2028效果效果= =达到预期目标；效率达到预期目标；效率=“=“产出产出”/“/“投入投入”1 1、有效果、有效果 很效率很效率

27、2 2、有效果、有效果 没有效率没有效率3 3、没有效果、没有效果 有效率有效率4 4、没有效果、没有效果 没有效率没有效率3.2 有效的管理者有效的管理者正确地统筹时间正确地统筹时间第三章 管理者及其素质2022-5-2029。3.2 有效的管理者有效的管理者正确地统筹时间正确地统筹时间第三章 管理者及其素质2022-5-2030 管理者对待贡献（责任）和职位（权力）管理者对待贡献（责任）和职位（权力）的态度，是管理者能否取得成就的关键。的态度，是管理者能否取得成就的关键。因为因为这一态度不仅决定着管理者对自己工作任务的这一态度不仅决定着管理者对自己工作任务的认识认识，对工作内容、水平及标准

28、的，对工作内容、水平及标准的选择选择，而且，而且决定着管理者对人际关系（上级、同事和下属）决定着管理者对人际关系（上级、同事和下属）的的处置处置，以及管理者对会议和报告等手段的，以及管理者对会议和报告等手段的运运用用。3.2 有效的管理者有效的管理者把力量用在获取成果上把力量用在获取成果上第三章 管理者及其素质2022-5-2031 直接成果显而易见，是组织目前得以生存的直接成果显而易见，是组织目前得以生存的必需，必需，如企业利润，医疗保健服务等。直接成果不如企业利润，医疗保健服务等。直接成果不可能永远维持组织的生存，可能永远维持组织的生存，要使组织在变幻无常的要使组织在变幻无常的环境下持续发

29、展，管理者必须提供战略思路并使全环境下持续发展，管理者必须提供战略思路并使全体员工共同为之奋斗体员工共同为之奋斗（创建和重塑组织的价值观）（创建和重塑组织的价值观）。 而管理者最大的贡献，莫过于为组织未来的发展培而管理者最大的贡献，莫过于为组织未来的发展培养出更加富有成效的接班人。养出更加富有成效的接班人。3.2 有效的管理者有效的管理者把力量用在获取成果上把力量用在获取成果上第三章 管理者及其素质2022-5-2032q用下属之所长用下属之所长q助上司之所长助上司之所长q扬自己之所长扬自己之所长3.2 有效的管理者有效的管理者工作建立在优势上工作建立在优势上第三章 管理者及其素质2022-5

30、-2033qMaking strength productive is as much an attitude as it is a practice. But it can be improved with practice.q “扬长避短扬长避短”是一种习惯，更是一种人生态度。是一种习惯，更是一种人生态度。无论无论对自己的下属，或对自己的领导，多看其长处，少对自己的下属，或对自己的领导，多看其长处，少嫌其短处，久而久之，就会养成重视人之所长以及嫌其短处，久而久之，就会养成重视人之所长以及善用人之所长的习惯，再往后，自然会以同样的态善用人之所长的习惯，再往后，自然会以同样的态度对待自己的工作

31、。度对待自己的工作。3.2 有效的管理者有效的管理者工作建立在优势上工作建立在优势上第三章 管理者及其素质2022-5-2034能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。富有实力的经理人富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝即定目标前进坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。经理人经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。经理人体系经理人体系第第5级级第第4级级第第3级级第第2级级第第1

32、级级3.2 有效的管理者有效的管理者第三章 管理者及其素质2022-5-20353.3 管理者的能力结构管理者的能力结构 罗伯特罗伯特卡茨研究发现管理者需要三种基本的技能卡茨研究发现管理者需要三种基本的技能l技术技能技术技能 使用技术手段完成组织任务的能力。是做什么和与事打交道的技能。l人际技能人际技能 在组织目标取得的过程中与人共事的能力。是一件事怎么做和与人共事的技能。l概念技能概念技能 理解受环境影响组织复杂性的能力。是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。第三章 管理者及其素质2022-5-2036l 管理者在不同管理层次技能的最优组合管理者在不同管理层次技能的最优组合3.3 管理者

33、的能力结构管理者的能力结构第三章 管理者及其素质2022-5-2037本章提要本章提要q管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十个不常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十个不同的角色。同的角色。q由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构。处在不同层次的管理者，他织此时呈现为金字塔式结构。处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。q组织对于不同组织层次

34、、工作岗位上的管理者都有一些组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。有必然联系。 第三章 管理者及其素质2022-5-20381.1.管理者履行的四种共同职能是什么管理者履行的四种共同职能是什么? ?请简要说明。请简要说明。2.2.将四种管理职能与明茨伯格的将四种管理职能与明茨伯格的1010种角色相对照。种角色相对照。3.3.卢森斯指出的四种管理活动是什么卢森斯指出的四种管理活动是什么? ?对比那些平均的、对比那些平均的、成功的和有效的管理者对这四种活动的强调重点。成功的和有效的管理者对这四种活动的强调重点。4.4.管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的? ?5.5.大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似? ?在哪些方面有所不同在哪些方面有所不同? ?6.6.小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总裁的工作有小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总裁的工作有哪些差异哪些差异? ?思考题思考题