企业危机管理(精美ppt课件).ppt

1、企业危机管理企业危机管理企业危机管理企业危机管理 第一章第一章 概述概述 第二章第二章 危机管理原则与程序危机管理原则与程序 第三章第三章 企业危机症状、特征与理论解释企业危机症状、特征与理论解释 第四章第四章 企业危机预警与预防企业危机预警与预防 第五章第五章 危机应对计划危机应对计划 第六章第六章 基于危机管理的企业组织机构与组织管理创新基于危机管理的企业组织机构与组织管理创新 第七章第七章 危机应对的领导危机应对的领导 第八章第八章 危机应对的控制危机应对的控制 第九章第九章 危机沟通危机沟通 第十章第十章 危机情境中的媒体沟通危机情境中的媒体沟通 第十一章第十一章 企业危机处理实务企业

2、危机处理实务 第十二章第十二章 危机管理中的伦理危机管理中的伦理习题课习题课第一章第一章 概述概述 第一个问题第一个问题 企业危机及其特征企业危机及其特征 第二个问题第二个问题 企业危机对企业的影响企业危机对企业的影响 第三个问题第三个问题 企业危机管理及其本质企业危机管理及其本质 第四个问题第四个问题 企业危机的类型企业危机的类型 第五个问题第五个问题 我国企业危机管理活动的实践我国企业危机管理活动的实践第一个问题第一个问题 企业危机及其特征企业危机及其特征 一、定义：一、定义：企业危机：企业危机：发展态势不确定发展态势不确定的、的、对企业全局以及利对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁益

3、相关者的利益有严重威胁的、需要在的、需要在时间紧迫时间紧迫、信息不充分信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。事件。容易引发企业危机的原因容易引发企业危机的原因 生产性意外生产性意外 环境问题环境问题 劳资争议以及罢工劳资争议以及罢工 产品质量产品质量 股东丧失信心股东丧失信心 敌意兼并敌意兼并 股票市场大股东的购买股票市场大股东的购买 谣言或向大众媒体泄露组织机密谣言或向大众媒体泄露组织机密 政府方面的限制政府方面的限制 恐怖破坏活动恐怖破坏活动 组织内部人员的贪污腐化组织内部人员的贪污腐化 二、特征：特征： 1、突然性、突然性 2、高度不确定性、高度

4、不确定性 3、一定破坏性、一定破坏性 4、危机的实质，是非程序化决策问题、危机的实质，是非程序化决策问题 5、企业危机具有、企业危机具有“连带反应连带反应” 6、复杂性、复杂性 7、双重性、双重性 8、对企业全局的战略影响、对企业全局的战略影响 第二个问题第二个问题 企业危机对企业的影响企业危机对企业的影响 一、对企业战略的影响一、对企业战略的影响1、对企业整体战略的影响：、对企业整体战略的影响：“巨人巨人”、爱立信、爱立信2、竞争战略受到影响、竞争战略受到影响3、对企业的战略环境发生影响、对企业的战略环境发生影响 二、对企业职能战略的影响二、对企业职能战略的影响1、企业的声誉受到伤害、企业的

5、声誉受到伤害2、损害企业信用、损害企业信用3、企业销售额下降、企业销售额下降4、企业利润减少，经营状况恶化、企业利润减少，经营状况恶化5、企业员工士气下降、企业员工士气下降6、企业产品结构发生变动、企业产品结构发生变动7、对管理阶层的不利影响、对管理阶层的不利影响企业危机的有利影响企业危机的有利影响 通过危机发现潜在经营资源的效用通过危机发现潜在经营资源的效用 企业危机可带来新的企业核心技术积累的效用企业危机可带来新的企业核心技术积累的效用 通过危机可带来企业人才培养方面的效用通过危机可带来企业人才培养方面的效用 危机带来企业员工心理能量与矢量方向一致的效用危机带来企业员工心理能量与矢量方向一

6、致的效用第三个问题第三个问题 企业危机管理及其本质企业危机管理及其本质 一、定义：一、定义：企业危机管理：为了尽可能减少企业和其他利益相企业危机管理：为了尽可能减少企业和其他利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。关者的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。包括：危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、包括：危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、领导等领导等 二、危机管理的本质二、危机管理的本质1、危机管理活动与一般管理职能、公共关系活动、危机管理活动与一般管理职能、公共关系活动以及企业战略管理活动之间的关系以及企业战略管理活动之间的关系2、危机管理重点在预防、危机管理重点在预防3

7、、危机管理的、危机管理的核心与关键核心与关键，在于平衡各个利益相，在于平衡各个利益相关者的权益关者的权益第四个问题第四个问题 企业危机的类型企业危机的类型 一、从危机诱因和危机内容进行分类一、从危机诱因和危机内容进行分类（一）企业内部人为危机（一）企业内部人为危机1、企业公共关系危机：万科董事长王石：、企业公共关系危机：万科董事长王石：“万科捐万科捐 出出200万是合适的，普通员工限捐万是合适的，普通员工限捐10元，不元，不 要让慈善成为负担要让慈善成为负担”。”2、企业营销危机、企业营销危机3、企业人力资源危机、企业人力资源危机4、企业信用与财务危机、企业信用与财务危机5、企业创新危机、企业

8、创新危机6、企业发展战略危机：纵向一体化、多元化、企业发展战略危机：纵向一体化、多元化（二）企业内部非人为危机（二）企业内部非人为危机（三）企业外部人为危机（三）企业外部人为危机（四）企业外部非人为危机（四）企业外部非人为危机 二、按照危机的发展速度进行划分二、按照危机的发展速度进行划分1、渗透性危机、渗透性危机2、定期性危机、定期性危机3、突发性危机、突发性危机 三、根据危机的表现形态来划分三、根据危机的表现形态来划分 1、有形损失危机、有形损失危机 2、无形损失危机、无形损失危机 四、按照危机情境中的利益相关者的态度四、按照危机情境中的利益相关者的态度来划分来划分 1、一致性危机、一致性危

9、机 2、冲突性危机、冲突性危机 五、危机的其他类型五、危机的其他类型 1、一般危机、一般危机 2、严重危机、严重危机第五个问题第五个问题 我国企业危机管理活动实践我国企业危机管理活动实践 一、海尔的一、海尔的“OEC”管理模式管理模式O：OveralE：Everyone Everything EverydayC：Clear日清日毕，日清日高日清日毕，日清日高 二、小天鹅的二、小天鹅的“末日管理末日管理” 企业在处于巅峰之际，始终不忘：今企业在处于巅峰之际，始终不忘：今天成功不等于明天还能成功；产品有末日，天成功不等于明天还能成功；产品有末日，企业有末日，而市场无末日。企业有末日，而市场无末日。

10、 三、荣事达的三、荣事达的“零缺陷管理零缺陷管理”模式模式1、各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于、各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零零”；2、所有环节不得向下一环节传送有缺陷的决策、信、所有环节不得向下一环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场提供有息、物资、技术或零部件，企业不得向市场提供有缺陷的产品与服务；缺陷的产品与服务；3、各个环节和层面都必须建立管理制度和规范，责、各个环节和层面都必须建立管理制度和规范，责任落实到位；任落实到位；4、各环节、层面都必须有对产品或工作的事先防范、各环节、层面都必须有对产品或工作的事先防范和事终修正的措施。和事终修正的措施。第二

11、章第二章 危机管理原则与程序危机管理原则与程序 2.1 企业危机管理原则企业危机管理原则 2.2 危机管理要素危机管理要素 2.3 危机管理程序及注意事项危机管理程序及注意事项 2.4 企业危机管理与企业战略管理关系企业危机管理与企业战略管理关系2.1 企业危机管理原则企业危机管理原则 时间第一原则时间第一原则 保障保障利益相关者利益相关者权益原则权益原则 预防为主原则预防为主原则 协同原则协同原则 沟通原则沟通原则 转化原则转化原则 学习原则学习原则 战略管理原则战略管理原则利益相关者利益相关者 股东股东 雇员雇员 顾客顾客 供应商供应商 竞争者竞争者 政府政府 当地社区当地社区 普通公众普

12、通公众2.2 危机管理要素危机管理要素 危机情景确认危机情景确认P34 危机管理过程危机管理过程 危机管理技巧危机管理技巧2.3 危机管理程序及注意事项危机管理程序及注意事项一、危机管理程序一、危机管理程序 危机信息分析危机信息分析 危机应对计划危机应对计划 危机应对组织危机应对组织 危机应对领导危机应对领导 危机应对控制危机应对控制二、危机管理注意事项二、危机管理注意事项 忌缺乏预见性，没有危机意识忌缺乏预见性，没有危机意识 忌分不清是危机，还是机遇忌分不清是危机，还是机遇 忌信息渠道不畅，报喜不报忧忌信息渠道不畅，报喜不报忧 忌惯性思维，缺乏应变能力忌惯性思维，缺乏应变能力 忌三心二意，不

13、分轻重缓急忌三心二意，不分轻重缓急 忌决策不果断，举棋不定忌决策不果断，举棋不定 忌措施不坚决，拖泥带水忌措施不坚决，拖泥带水 忌做表面文章，措施不到位忌做表面文章，措施不到位 忌言而无信，不能以诚相待忌言而无信，不能以诚相待 忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼2.4 企业危机管理与企业战略管理关系企业危机管理与企业战略管理关系战略管理与危机管理的联系战略管理与危机管理的联系 对环境的关注对环境的关注 相当数量的利益相关者相当数量的利益相关者 高层管理者的参与高层管理者的参与 基于对整个企业的考虑基于对整个企业的考虑 存在突发事件持续性过程存在突发事件持续性过程 相同的组成成

14、分相同的组成成分第三章第三章 企业危机症状、特征企业危机症状、特征与理论解释与理论解释企业组企业组织织 作业组织：作业组织：关于产关于产品生产与经营过程的现品生产与经营过程的现场作业活动的组织。场作业活动的组织。 财产组织：财产组织：关于资关于资产的构成与收益的分配产的构成与收益的分配的组织。的组织。 企业组织的管理：企业组织的管理：关于关于企业财产使用和生产经营过企业财产使用和生产经营过程的管理活动，即对作业组程的管理活动，即对作业组织和财产组织的组织管理。织和财产组织的组织管理。主要内容主要内容 3.1 企业危机症状表现企业危机症状表现 3.2 企业危机的阶段性特征企业危机的阶段性特征 3

15、.3 企业危机的理论解释企业危机的理论解释3.1 企业危机症状表现企业危机症状表现 一、创新机制僵化，组织恪守传统一、创新机制僵化，组织恪守传统 二、组织沟通二、组织沟通“肠梗阻肠梗阻”，内部交易费用高，内部交易费用高昂昂 三、结构变革滞后，企业战略虚置三、结构变革滞后，企业战略虚置 四、组织职能重叠，内部矛盾激化四、组织职能重叠，内部矛盾激化 五、组织管理制度残缺，组织治理行为乖戾五、组织管理制度残缺，组织治理行为乖戾 六、组织运行秩序紊乱，劣性波动频繁六、组织运行秩序紊乱，劣性波动频繁3.2 企业危机的阶段性特征企业危机的阶段性特征 一、企业生命周期各阶段的企业危机一、企业生命周期各阶段的

16、企业危机 二、阶段型企业危机的成因机制及治理二、阶段型企业危机的成因机制及治理一、企业生命周期各阶段的企业危机一、企业生命周期各阶段的企业危机 1、采用非正式的组织结构、采用非正式的组织结构 2、采用非正式的信息沟通方式、采用非正式的信息沟通方式 3、尚未建立起健全的企业规章制度、尚未建立起健全的企业规章制度 4、企业组织的重心集中在产品的制造、技术和销、企业组织的重心集中在产品的制造、技术和销售部门方面售部门方面（一）创业期（一）创业期领导危机和内部秩序危机领导危机和内部秩序危机途径：途径：（1）创业者自己学会当管理者）创业者自己学会当管理者 （2）聘请职业经理人）聘请职业经理人（二）成长期

17、（二）成长期专制危机和缺乏自主危机专制危机和缺乏自主危机 1、逐步建立起正式的组织结构、逐步建立起正式的组织结构 2、尝试建立正式的信息沟通渠道、尝试建立正式的信息沟通渠道 3、建立了健全的企业规章制度、建立了健全的企业规章制度 4、采用集权的组织模式、采用集权的组织模式 途径：实行分权，增强管理的时效性和灵活性途径：实行分权，增强管理的时效性和灵活性（三）成熟期（三）成熟期活力危机和效率危机活力危机和效率危机 1、实行集权和分权相结合的组织结构、实行集权和分权相结合的组织结构 2、企业规章制度进一步健全并得到严格执行，组织、企业规章制度进一步健全并得到严格执行，组织 结构日益专业化、制度化和

18、规范化结构日益专业化、制度化和规范化 3、建立了正式的信息沟通渠道，形成完善的信息沟、建立了正式的信息沟通渠道，形成完善的信息沟 通网络通网络 4、企业组织结构日益膨胀，在一定程度上出现职能、企业组织结构日益膨胀，在一定程度上出现职能 重叠和交叉现象重叠和交叉现象途径途径：（：（1）简化企业组织结构）简化企业组织结构 （2）采用更为实用、有效的组织结构）采用更为实用、有效的组织结构 （3）提倡相互协作和配合的观念）提倡相互协作和配合的观念（四）可持续发展期四）可持续发展期战略决策危机战略决策危机组织结构创新：组织结构创新： 1、建立灵活易变的组织结构、建立灵活易变的组织结构 2、减少组织结构的

19、、减少组织结构的“组织乘数组织乘数” 3、强调团队精神，鼓励合作和互助、强调团队精神，鼓励合作和互助 4、管理活动中鼓励创新精神、管理活动中鼓励创新精神 5、推行虚拟组织、推行虚拟组织二、阶段型企业危机的成因机制及治理二、阶段型企业危机的成因机制及治理成因：成因： 1、组织环境变化（技术环境、任务环境、制、组织环境变化（技术环境、任务环境、制度环境）度环境） 2、组织历史效应（、组织历史效应（“路径依赖路径依赖”、“惰性效惰性效应应”） 3、组织内部构成要素异化（技术要素、目标、组织内部构成要素异化（技术要素、目标要素、制度要素）要素、制度要素）治理：治理：（一）监测源头，及时发现并排除警源（

20、一）监测源头，及时发现并排除警源 组织环境的稳定程度、组织结构的合理程组织环境的稳定程度、组织结构的合理程度、企业制度的合理与完备程度度、企业制度的合理与完备程度（二）疏浚流程，控制引导劣性波动（二）疏浚流程，控制引导劣性波动（三）建立治理危机的特殊机制，实施相机（三）建立治理危机的特殊机制，实施相机治理治理3.3 企业危机的理论解释企业危机的理论解释道德风险道德风险 逆向选择逆向选择 克服危机方法：克服危机方法：企业组织的制度安排，必企业组织的制度安排，必须围绕企业所有者和经营者展开，明确代须围绕企业所有者和经营者展开，明确代表企业所有者利益和经营者利益的企业组表企业所有者利益和经营者利益的

21、企业组织和相应角色。织和相应角色。 关键：完成企业组织的制度创新。关键：完成企业组织的制度创新。 （1）所有者的制度创新）所有者的制度创新 （2）经营者的制度创新）经营者的制度创新http:/ 组织环境变化激发组织运行秩序的波动组织环境变化激发组织运行秩序的波动 组织生命周期效应诱导组织运行的异常波动组织生命周期效应诱导组织运行的异常波动 企业组织内部结构要素异化引起组织系统的变动企业组织内部结构要素异化引起组织系统的变动第七章第七章 危机应对的领导危机应对的领导7.1 领导概述领导概述7.2 危机管理者概说危机管理者概说7.3 危机管理者的能力危机管理者的能力7.4 危机应对决策危机应对决策

22、7.1 领导概述领导概述 领导：领导：就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。努力。 成功的领导过程：成功的领导过程： 1、能制定企业应该而且可以实现的设想或规划，、能制定企业应该而且可以实现的设想或规划，即企业的长远发展目标；即企业的长远发展目标； 2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排；、为实现企业的设想和规划，做出战略安排； 3、建立一个强大的资源协作体系，而且必须服、建立一个强大的资源协作体系，而且必须服从和合作；从和合作； 4、协作体系中，有一热情高昂的

23、、担负起将设、协作体系中，有一热情高昂的、担负起将设想变成现实这一责任的核心队伍。想变成现实这一责任的核心队伍。7.2 危机管理者概说危机管理者概说 7.2.1 危机管理者的职责、权力与任务危机管理者的职责、权力与任务 7.2.2 危机管理者的组成危机管理者的组成 7.2.3 危机管理者的基本素质危机管理者的基本素质7.2.1 危机管理者的职责、权力与任务危机管理者的职责、权力与任务危机管理者的职责危机管理者的职责 在企业内部树立全员危机管理意识在企业内部树立全员危机管理意识 建立企业危机管理体制和机制建立企业危机管理体制和机制 第一时间到场第一时间到场 要应对得当要应对得当 危机过后，管理者

24、需要对恢复和重建进行管理危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理 要承担主要责任要承担主要责任 企业的代表者企业的代表者危机管理者的权力危机管理者的权力 权力：影响别人的能力。权力：影响别人的能力。 权力的来源：权力的来源： 制度权制度权 专长权专长权 个人影响权个人影响权集权与分权集权与分权 集权：集权：领导者把管理的制度权力进行集中的行为领导者把管理的制度权力进行集中的行为和过程。和过程。 影响集权与分权的因素：影响集权与分权的因素： 1、决策的代价、决策的代价 2、政策一致性、政策一致性 3、企业规模、企业规模 4、企业的历史和传统、企业的历史和传统 5、领导人的个性、领导人的个性 6、

25、下属管理人员素质、下属管理人员素质 7、控制技术、控制技术 8、企业活动分散性、企业活动分散性 9、企业环境的影响、企业环境的影响7.2.2 危机管理者的组成危机管理者的组成 危机管理团队的负责人危机管理团队的负责人 高级行政管理人员：高级行政管理人员：精通会计、财务、公精通会计、财务、公共关系和人力资源管理等管理活动。共关系和人力资源管理等管理活动。 技术经理技术经理 公共事务经理：企业和外界各类公众公共事务经理：企业和外界各类公众 公共关系公共关系经理：新闻媒体经理：新闻媒体 客户关系经理客户关系经理 投资关系经理投资关系经理 广告主管广告主管7.2.3 危机管理者的基本素质危机管理者的基

26、本素质 领导理论中关于领导者素质领导理论中关于领导者素质 传统领导特质理论：传统领导特质理论：领导者的特性或品质是领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的基先天的，天赋是一个人能否充当领导者的基本因素。本因素。 领导者应该具有领导者应该具有16种先天特性种先天特性 现代领导特质理论：现代领导特质理论：领导者的个性特征和品领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。培养和训练加以造就。 企业家应具有的企业家应具有的10项条件项条件日本企业界领导者日本企业界领导者10品德品德10能力能力 10种品德：种品德：

27、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气极性、进取心、公平、勇气 10项能力：项能力： 思维、决策能力、规划能力、判断能力、思维、决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人的创造能力、洞察能力、劝说能力、对人的理解能力、解决问题的能力、培养下级的理解能力、解决问题的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力能力、调动积极性的能力一、危机管理者的素质一、危机管理者的素质 内在压力：内在压力： 对生命、价值和目标的严重威胁、重任在肩、恐对生命、价值和目标的严重威胁、重任在肩、恐惧失败、局面失控、情况迅速改变，难以把握、惧失败

28、、局面失控、情况迅速改变，难以把握、时间紧迫、信息不确定、团队或集团压力时间紧迫、信息不确定、团队或集团压力 危机管理者个人素质：危机管理者个人素质： 有领导他人的意愿、情绪稳定、能够顶住压力、有领导他人的意愿、情绪稳定、能够顶住压力、果断、控制危险发生、自信、谨慎持重果断、控制危险发生、自信、谨慎持重二、危机管理者提高素质的途径二、危机管理者提高素质的途径 塑造危机管理者的核心价值观塑造危机管理者的核心价值观 强生制药：强生制药必须对使用它产品的消费者、强生制药：强生制药必须对使用它产品的消费者、医护人员，以及员工、社区和它的股东负责。医护人员，以及员工、社区和它的股东负责。 树立正确的态度

29、和危机意识树立正确的态度和危机意识 危机不再是可能的，偶发的，而是必然的，经常的。危机不再是可能的，偶发的，而是必然的，经常的。 比尔比尔盖茨：微软距离破产永远只有盖茨：微软距离破产永远只有18天。天。危机管理中错误态度危机管理中错误态度 无能为力无能为力 心存侥幸心存侥幸 自以为是自以为是 自认无错自认无错7.3 危机管理者的能力危机管理者的能力美国美国911事件事件 九年前，即九年前，即2001年的年的9月月11日，美日，美国纽约世界贸易中心遭受恐怖分子国纽约世界贸易中心遭受恐怖分子袭击，两幢世贸大楼相继倒塌。这袭击，两幢世贸大楼相继倒塌。这是自珍珠港事件以来，令美国人蒙是自珍珠港事件以来

30、，令美国人蒙受最大伤害的一次袭击。但是美国受最大伤害的一次袭击。但是美国政府处理这次惨剧的危机管理手法，政府处理这次惨剧的危机管理手法，却非常出色，值得管理人借鉴。却非常出色，值得管理人借鉴。 美国经过多年的繁荣，国民美国经过多年的繁荣，国民上下养尊处优，警觉性非常上下养尊处优，警觉性非常低。但是此次惊世袭击发生低。但是此次惊世袭击发生后，首都华盛顿及纽约市却后，首都华盛顿及纽约市却能马上作出反应。首都华盛能马上作出反应。首都华盛顿市长宣布该市进入紧急状顿市长宣布该市进入紧急状态，纽约市当局则敦促世界态，纽约市当局则敦促世界贸易中心所在地的曼克顿区贸易中心所在地的曼克顿区居民全面疏散，并要求国

31、民居民全面疏散，并要求国民警徖军增援，协助该市警员警徖军增援，协助该市警员应付此次危机。应付此次危机。大刀阔斧处理危机大刀阔斧处理危机 与此同时，美国民航局则破天与此同时，美国民航局则破天荒地宣告，实行全国航机无限荒地宣告，实行全国航机无限期停飞。美国各地的重要建筑期停飞。美国各地的重要建筑大楼、金融中心及著名观光点大楼、金融中心及著名观光点亦宣布要紧急疏散。布什总统亦宣布要紧急疏散。布什总统则取消一切活动，主持大局。则取消一切活动，主持大局。美国大刀阔斧地应付这次危机，美国大刀阔斧地应付这次危机，令伤害减至最低。布什总统及令伤害减至最低。布什总统及纽约市长处理恰当，更令两人纽约市长处理恰当，

32、更令两人备受称颂。备受称颂。优柔寡断破坏力加大优柔寡断破坏力加大 香港特区政府过去在处理房屋、教育及香港特区政府过去在处理房屋、教育及SARS危机问题上，有时优柔寡断，犹豫不危机问题上，有时优柔寡断，犹豫不决，有时则手忙脚乱，仓卒行动，危机发决，有时则手忙脚乱，仓卒行动，危机发生后亦未能尽快处理。更甚者，有时负责生后亦未能尽快处理。更甚者，有时负责官员竟然休假，由副手处理危机。如斯反官员竟然休假，由副手处理危机。如斯反应，不禁令人摇头叹息，亦足令危机的破应，不禁令人摇头叹息，亦足令危机的破坏力加大。坏力加大。五大危机管理建议五大危机管理建议面对危机，管理人应如何应付呢？现代管理学为危面对危机，

33、管理人应如何应付呢？现代管理学为危机管理提出以下建议机管理提出以下建议 ( 1 ) 警告系统警告系统( Early Warning System ) 危机发生前，在大多数情况下都有迹可寻。所谓危机发生前，在大多数情况下都有迹可寻。所谓预防胜于治疗，在警觉到可能有危机发生的时候，预防胜于治疗，在警觉到可能有危机发生的时候，必须马上采取适当行动，防止不幸事件发生。若必须马上采取适当行动，防止不幸事件发生。若有足够的警觉性，可尽早处理危机。因此无论个有足够的警觉性，可尽早处理危机。因此无论个人、企业甚至在国家层面上，都需要提高警觉性，人、企业甚至在国家层面上，都需要提高警觉性，一个完整的收集情报系统

34、，更是绝不可缺少的。一个完整的收集情报系统，更是绝不可缺少的。若能提早有危机警告，损失便可减至最少。若能提早有危机警告，损失便可减至最少。 ( 2 ) 面对现实面对现实( Face the Reality ) 危机发生后，人心惶惶，谣言满天飞，企业主管危机发生后，人心惶惶，谣言满天飞，企业主管或国家领导人，必须当机立断，衡量轻重，大刀或国家领导人，必须当机立断，衡量轻重，大刀阔斧地行动来减少损失。对外必须向公众交代危阔斧地行动来减少损失。对外必须向公众交代危机的严重程度及原因，对内必须安抚员工，消除机的严重程度及原因，对内必须安抚员工，消除不必要的猜测与情绪不安问题。很多管理人倾向不必要的猜测

35、与情绪不安问题。很多管理人倾向低估危机，甚至否认危机存在，或者拒绝承担责低估危机，甚至否认危机存在，或者拒绝承担责任。这种逃避行动，一旦真相大白时，所有信誉任。这种逃避行动，一旦真相大白时，所有信誉马上化为乌有。所以管理人必须面对现实，不能马上化为乌有。所以管理人必须面对现实，不能逃避。逃避。 ( 3 ) 解决潜伏问题解决潜伏问题( Overcome Latent Problems ) 危机发生的时候，必然会反映出各种潜伏危机发生的时候，必然会反映出各种潜伏问题。美国这次问题。美国这次911惨剧，亦令各种保安问惨剧，亦令各种保安问题浮现。领导阶层必须逐一解决，以防止题浮现。领导阶层必须逐一解决

36、，以防止不幸事件再次发生。不幸事件再次发生。 ( 4 ) 加速康复改革加速康复改革( Accelerated Recovery and Changes ) 危机引致的损失，包括财物、声誉甚至乎危机引致的损失，包括财物、声誉甚至乎生命，都未必能在短期内回复，所以必须生命，都未必能在短期内回复，所以必须订出较长线的计划，令企业或国家尽快康订出较长线的计划，令企业或国家尽快康复。危机令管理人重新评估实力与制度，复。危机令管理人重新评估实力与制度，重整组织结构，加快改革步伐。重整组织结构，加快改革步伐。 ( 5 ) 发展新竞争力量发展新竞争力量( Develop New Competitive Edg

37、es ) 危机发生后，劫后余生的动力，会促使人更具备危机发生后，劫后余生的动力，会促使人更具备坚毅不屈的斗志。管理人必须要乘此趋势，创造坚毅不屈的斗志。管理人必须要乘此趋势，创造新的竞争力量。危机发生后，各方有关人士，一新的竞争力量。危机发生后，各方有关人士，一方面应小心检讨得失，防止同类事件再次发生。方面应小心检讨得失，防止同类事件再次发生。另一方面，不应互相指谪埋怨，而应从危机中学另一方面，不应互相指谪埋怨，而应从危机中学习，展视将来。习，展视将来。 所谓有危必有机，美国所谓有危必有机，美国911遇袭惨剧，固然实在遇袭惨剧，固然实在令人惋惜，但事件却令美国人更团结。令人惋惜，但事件却令美国

38、人更团结。一、危机管理者的能力一、危机管理者的能力 亲临其境，感同身受亲临其境，感同身受 沟通，立即沟通，坦诚沟通沟通，立即沟通，坦诚沟通 沉着布置，各司其职沉着布置，各司其职 使用得心应手、配合默契的危机管理团队使用得心应手、配合默契的危机管理团队 一心三用，时刻思考下一步一心三用，时刻思考下一步 不要被别人牵着鼻子走不要被别人牵着鼻子走 保持创造性的活力保持创造性的活力 事先做好危机反应计划事先做好危机反应计划 细节细节二、提高危机管理者的能力二、提高危机管理者的能力 领导人的言行要具有象征性领导人的言行要具有象征性 从心理沟通开始做起从心理沟通开始做起 形成有高度凝聚力的危机管理团队形成

39、有高度凝聚力的危机管理团队 要有危机防范体制和反应机制要有危机防范体制和反应机制 随机应变，不拘一格，但是不能随心所欲随机应变，不拘一格，但是不能随心所欲7.4 危机应对决策危机应对决策 7.4.1 决策的基本理论决策的基本理论 7.4.2 常规决策与危机决策常规决策与危机决策 7.4.3 危机决策流程分析危机决策流程分析7.4.1 决策的基本理论决策的基本理论 一、古典决策理论一、古典决策理论 观点：应从经济的角度看待决策问题，即决策的观点：应从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。具体体现：目的在于为组织获取最大的经济利益。具体体现： 决策者必须全面掌握有关决策

40、的信息情报决策者必须全面掌握有关决策的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益取最大的经济利益二、行为决策理论二、行为决策理论主要观点：主要观点： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响影响 决策选择是相对

41、理性的决策选择是相对理性的 决策者对待风险的态度：风险低决策者对待风险的态度：风险低 决策者在决策中往往只求满意的结果决策者在决策中往往只求满意的结果三、当代决策理论三、当代决策理论 核心：决策贯穿整个管理过程，决策程序核心：决策贯穿整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。就是整个管理过程。7.4.2 常规决策与危机决策常规决策与危机决策 一、危机决策的界定与特点一、危机决策的界定与特点 1、危机决策的界定、危机决策的界定 决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 危机决策：危机决策：在有限的时间、在有限的时间、 资源等约束条件下，企业管资源

42、等约束条件下，企业管 理者为了不失良机而打破理者为了不失良机而打破 常规，省去决策中的某些常规，省去决策中的某些 “繁文缛节繁文缛节”制定应对危机的制定应对危机的 具体措施，以尽快的速度具体措施，以尽快的速度 做出应急决策。做出应急决策。 审审 查查 与与 反反 馈馈调调 查查与与分分析析 设设 计计备 选备 选方 案方 案与 分与 分析析 选选 择择 方方 案案 2、危机决策的特点（与常规决策相比）、危机决策的特点（与常规决策相比） 目标取向不同目标取向不同 约束条件不同约束条件不同 决策时间紧迫决策时间紧迫 信息有限：信息有限：信息不完全、信息不及时、信息不准确信息不完全、信息不及时、信息

43、不准确 资源尤其是人力资源紧缺：资源尤其是人力资源紧缺：高水平决策者、专业技高水平决策者、专业技 术人才术人才 技术支持稀缺技术支持稀缺 决策程序不同决策程序不同 决策效果不同决策效果不同二、危机决策阶段划分二、危机决策阶段划分 危机事前决策危机事前决策 1、确认决策面临的问题、确认决策面临的问题 2、确认决策标准和事实、确认决策标准和事实 3、决定评估标准、方式和权重、决定评估标准、方式和权重 4、发展备选方案、发展备选方案 5、分析备选方案、分析备选方案 6、选择一个备选方案、选择一个备选方案 7、执行备选方案、执行备选方案 8、评估决策程序以及决策结果的影响、评估决策程序以及决策结果的影

44、响 危机事中决策危机事中决策 真实的决策环境中，理性非常有限，纷繁复杂的真实的决策环境中，理性非常有限，纷繁复杂的方案、层出不穷的问题、头绪杂乱的决策往往交方案、层出不穷的问题、头绪杂乱的决策往往交织在一起。出现盲点。此时决策更可能是跳织在一起。出现盲点。此时决策更可能是跳跃式理性思维的集合，决策者倾向于构建简单模跃式理性思维的集合，决策者倾向于构建简单模式而不是复杂模式。选择式而不是复杂模式。选择“满意的满意的”或是或是“次优次优”的方案。的方案。7.4.3 危机决策流程分析危机决策流程分析 调查研究、提出问题调查研究、提出问题 系统分析、确定目标系统分析、确定目标 收集信息、科学决策收集信

45、息、科学决策 制定方案、进行对策制定方案、进行对策 全面比较、评价方案全面比较、评价方案 总体权衡、最后决策总体权衡、最后决策 执行决策、控制反馈执行决策、控制反馈第八章第八章 危机应对控制危机应对控制 8.1 危机应对的控制概说危机应对的控制概说 8.2 有效的危机应对控制特征有效的危机应对控制特征 8.3 危机应对中的控制方法与控制策略危机应对中的控制方法与控制策略8.1 危机应对的控制概说危机应对的控制概说 一、控制与危机应对控制一、控制与危机应对控制 控制：控制：监视各项活动以保证它们按照计划进监视各项活动以保证它们按照计划进行并纠正各种重要偏差的过程。行并纠正各种重要偏差的过程。 危

46、机应对控制：危机应对控制：危机管理者通过监督、监察危机管理者通过监督、监察有关活动，保证危机应对活动按照危机应对有关活动，保证危机应对活动按照危机应对计划进行，并不断纠正各种偏差的过程。计划进行，并不断纠正各种偏差的过程。二、危机应对的控制过程二、危机应对的控制过程 衡量实际危机管理活动的绩效衡量实际危机管理活动的绩效 将实际绩效与应该达到的标准进行比较将实际绩效与应该达到的标准进行比较 采取行动来纠正偏差或不当的标准采取行动来纠正偏差或不当的标准三、对危机应对活动控制的类型三、对危机应对活动控制的类型 前馈控制：避免预期出现的问题，能够在实际工作前馈控制：避免预期出现的问题，能够在实际工作开

47、始之前，防止问题的发生开始之前，防止问题的发生 同期控制：活动开始后，对正在进行的管理活动进同期控制：活动开始后，对正在进行的管理活动进行检查监督，发现管理活动与计划标准不一致，即行检查监督，发现管理活动与计划标准不一致，即使采取纠偏措施，加以控制使采取纠偏措施，加以控制 反馈控制：在危机管理过程已经结束以后，按危机反馈控制：在危机管理过程已经结束以后，按危机应对计划要求检查各项危机应对的结果，进行总体应对计划要求检查各项危机应对的结果，进行总体评价评价四、危机应对活动的控制对象四、危机应对活动的控制对象 企业的人员、财务、危机应对活动、信息和危机企业的人员、财务、危机应对活动、信息和危机管理

48、绩效水平管理绩效水平 对危机管理活动的总体绩效水平评价：对危机管理活动的总体绩效水平评价：1、企业目标法（组织目标法）、企业目标法（组织目标法） 以企业最终以企业最终要实现的目标要实现的目标和结果来衡量危机管理和结果来衡量危机管理者在危机应对活动的绩效。企业的获利能力、企者在危机应对活动的绩效。企业的获利能力、企业的持续经营和社会责任等业的持续经营和社会责任等2、系统方法、系统方法 企业市场份额的变化、收入的稳定性、用于研究企业市场份额的变化、收入的稳定性、用于研究和发展方面的费用的增长情况、员工的旷工率、和发展方面的费用的增长情况、员工的旷工率、资金周转状况、组织内部矛盾冲突状况、员工满资金

49、周转状况、组织内部矛盾冲突状况、员工满意度以及内部信息交流的通常程度意度以及内部信息交流的通常程度3、战略伙伴方法、战略伙伴方法 假定一个有效的企业能够满足各种利益相假定一个有效的企业能够满足各种利益相关者群体的各种要素，并获得他们的支持，关者群体的各种要素，并获得他们的支持，从而使得企业得以持续的生存下去。从而使得企业得以持续的生存下去。8.2 有效的危机应对控制特征有效的危机应对控制特征 信息应该准确信息应该准确 应该及时提供信息应该及时提供信息 有利于纠正偏差有利于纠正偏差 经济合理经济合理 选择好关键控制点选择好关键控制点8.3 危机应对中的控制策略危机应对中的控制策略 1、注意危机事

50、件中、注意危机事件中“黑洞黑洞”效应效应 2、尽量避免群体盲思、尽量避免群体盲思 3、管理者要把握全局、管理者要把握全局 4、管理者要善于隔离控制、管理者要善于隔离控制 5、要高度关注信息控制、要高度关注信息控制 6、要高度明确危机管理团队职责和分工、要高度明确危机管理团队职责和分工 7、注重运用、注重运用20/80法则法则 8、危机应对的控制要确保企业形象、危机应对的控制要确保企业形象第九章第九章 危机沟通危机沟通 9.1 危机沟通概说危机沟通概说 9.2 危机沟通准备与计划危机沟通准备与计划 9.3 与员工进行危机沟通与员工进行危机沟通 9.4 与顾客沟通与顾客沟通 9.5 与其他利益相关