企业战略管理ppt课件.ppt

1、企业外部企业外部环境分析环境分析企业内部企业内部条件分析条件分析确定企业确定企业的使命与的使命与愿景愿景确定企业确定企业战略目标战略目标确定企业确定企业战略方案战略方案企业战略企业战略方案的评方案的评价与选择价与选择企业战略企业战略方案的实方案的实施与控制施与控制企业战略环境分析企业战略环境分析目录 1 战略管理概述战略管理概述 2 战略环境分析战略环境分析 3 战略类型与选择战略类型与选择 4 战略实施与控制战略实施与控制关键词关键词 企业战略（Business Strategy） 战略管理（Strategic Management） 愿景（Vision） 使命（Mission） 基本竞争战

2、略（Generic Competitive Strategies） SWOT分析（SWOT Analysis） 五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix） GE矩阵（General Electric Matrix ，GE Matrix） 战略制定（Strategy Formulation） 战略实施（Strategy Implementation）1企业战略管理概述企业战略管理概述 1.1 战略与企业战略战略与企业战略1.战略战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划

3、和谋略。 现代“战略”引申至政治和经济领域，其涵义演变成为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 2.企业战略企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力在竞争中取胜。 随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求越来越高。3 企业战略的四个构成要素是：企业战略的四个构成要素是：企业战略企业战略竞争优势竞争优势协同作用协同作用经营范围经营范围资源配置资源配置经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

4、资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。 4 企业战略分类：按不同战略层分企业战略分类：按不同战略层分 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。 企业竞争战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如

5、何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。 企业职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略竞争战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表表1 战略管理三个层次特点比较战略管理三个层次特点比较1.2 企业愿景、使命与战略目标企业愿景、使命与战略目标 1. 所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通

6、过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。 2. 所谓使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。 3. 所谓战略目标就是根据企业使命、战略理念和经营方针而制定的，在一定期限内应达到的语气目的。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地我们培养学生获得高质量的MBA学位（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作伙伴成功：成功由客户定义，而非仅仅指

7、那些财富创造、股东收益等最终结果。建立关系并提供创新的解决方案，帮助有活力的企业和人才创造并实现价值表表 企业愿景和使命的区别及实例企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多 。 为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。l 给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。 通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。l 给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。 我们领先业内的方法： l 给予更多是乐观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。 l 培养员工的自豪感 l 为股

8、东创造财富 l为我们生活的世界肩负应尽的责任 企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l 高科技的联想l 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l 服务的联想l 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 l 国际化的联想l 为股东：回报股东长远利益 l 为社会：服务社会文明进步TCL通讯设备（惠州）有限公司 战略目标战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展目标是 2015年实现 1800 亿的销售收入， TCL 通讯产业群的目标是要达到 800 亿。公司预计在 2012 年销售额将达到 90 亿元人民币。 1.3 核心竞

9、争力核心竞争力 核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来： （1）有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消 费者带来价值创造或价值附加 （2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 （3）难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力 （4）不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力2. 战略环境分析战略环境分析 企业战略环境分为外部环境与内部条件两方面。其

10、中外部环境又可以分为宏观环境和产业环境。企业内部条件即内部环境，它是指企业现实存在的影响其经营成果的各个方面。供应者供应者产业环境产业环境消费者消费者同行竞争者同行竞争者宏观环境宏观环境潜在加入者潜在加入者替代产品生产者替代产品生产者企业资源、企业资源、能力、能力、竞争力竞争力经济因素经济因素科技因素科技因素政治法律因素政治法律因素社会文化因素社会文化因素企业外部环境和内部条件的关系企业外部环境和内部条件的关系 2.1 外部环境分析外部环境分析:识别机会和威胁识别机会和威胁 2.1.1. 宏观环境是指那些给企业带来机会或者威胁的主要社会力量。 外部环境分析的工具和方法： *波特的五种力量竞争模

11、型 *产业内的战略群组 *产业生命周期分析 *宏观经济环境分析（PEST方法） *国家竞争力模型（钻石模型）企业外部宏观环境分析（PEST分析模型）从政治法律（Politics）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）角度分析环境变化对企业的影响。 政治法律环境，是指一个国家或地区的政治制度、行政体制、法律法规等，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规和社会重大政治事件等。 对企业影响的特点 1）直接性 2）难以预测性 3）不可逆转性 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、

12、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。 社会文化环境，是指企业所处结构、风俗习惯、宗教信仰、价值取向、生活方式、文化传统、人口状况、教育程度等方面。 对企业影响的特点 1）间接的 2）潜在的 3）持久的 技术环境对企业的生存和发展具有直接而重要的影响，技术的不断进步提高了生产效率，降低了生产成本，极大地影响了市场竞争的格局。 大体包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法四个基本要素。主要方面主要内容政策与法律环境（P）环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与企业的关系等经济环境GDP增

13、长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等（E）社会与文化环境公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。（S）技术环境高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、（T）2.1.2 产业环境分析产业环境分析 产业环境分析企业外部环境分析中的微观环境分析。它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关 产业环境分析主要工具是迈克尔波特的五力模型，即产业竞争中存在着五种基本的

14、竞争力量：潜在的系。产业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。作用力含 义影 响结构因素防 范潜在竞争对手 潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁 形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额 进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复 提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品 与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品 形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润 替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度 高质低

15、价提高进入壁垒、积极引进表表2-6 五种作用力的结构因素五种作用力的结构因素供应商 供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价 形成讲价威胁：使成本升高、利润降低 买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、 选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户 客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价 形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低供 应 方 的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争 选择用户、多用户前向一体化现有企业 企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响 促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失竞 争 对 手数量、产业增长快慢、固定成

16、本的投入差异化提高竞争优势2.2 内部条件分析内部条件分析:找出优势和劣势找出优势和劣势 2.2.1 企业资源环境分析 资源是企业在生产经营过程中的各种投入品。根据投入品的形态，一般可以分为有形资源、无形资源和人力资源三大类。 有形资源包括财务资源和食物资源。 无形资源包括技术资源、声誉和品牌等。 人力资源是企业的第一资源，是战略制定的基础和战略实施的条件。数量质量配置说明现状未来差距现状未来差距现状未来差距财力资源物力资源技术资源市场资源环境资源企业资源分析图 2.2.2 企业核心能力分析 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使意向或多项业务达到竞争领域一流水平的能力

17、。组成要素包括：资源与能力、创新、人力资本和管理机制、企业文化。 核心能力的特征： 1）价值特征：创造独特价值 2）资产特征：专用性资产 3）知识特征：隐性知识2.3 综合战略分析技术综合战略分析技术 2.3.1 SWOT分析法分析法 SWOT分析算是一个众所周知的工具。从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。 对企业内外部条件各放卖弄进行综合和概况，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析内容 劣势：劣势：

18、竞争劣势 设备落后 产品路线窄 技术落后 营销能力低 管理落后 利润下降 成本较高 优势：优势： 竞争优势 成本优势 产权技术 产品创新 规模经济效应 财务实力 高效管理团队 渠道良好SWOT分析内容 威胁：威胁： 低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 买房讨价还价能力增强 机会：机会： 增加互补产品 争夺到新用户群 有进入新市场可能 同业中品牌优势 市场增长速度快SWOT分析的步骤分析的步骤：第一步第一步，确认当前的战略是什么；第二步第二步，确认企业外部环境的变化（PEST或五力模型）；第三步第三步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO

19、、ST、WO、WT策略。 第四部，第四部，将结果再SWOT分析图上定位。表表11 SWOT策略矩阵策略矩阵优势劣势机会SO战略（增长性战略）战略（增长性战略）WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）l 依靠内部优势l 利用外部机会l 利用外部机会l 克服内部劣势威胁STST战略（多种经营战略）战略（多种经营战略） WTWT战略（防御型战略）战略（防御型战略）l 依靠内部优势l 减少内部劣势l 回避外部威胁l 回避外部威胁表表12 上海不夜城上海不夜城SWOT比较分析比较分析优势S劣势W建筑壮丽，夜景璀璨交通便捷，客运量大地区商贸、服务能力强流通消费群体层次较低功能配套尚不完整交通返线分割效

20、应明显机会长江流域的整体发展功能升级重新规划发展O上海经济上新台阶功能差别定位消费、产业和贸易结构调整威胁铁路地位下降功能分块定位暂停项目，收缩发展T上海中心城区间的竞争2.3.2 波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG矩阵）矩阵） 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）开发的。在坐标图上以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号”、“明星”、 “金牛”、“瘦狗”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断淘汰无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。明星产品问号产品金牛产品瘦狗产品 10 1 0.1高

21、市场占有率 低 市场增长率（）20% 10% 0BCG分析的步骤分析的步骤： 第一步，第一步，核算企业某种产品的市场增长率和市场占有率。 第二步，第二步，绘制四象限图。 第三步第三步 ，用圆圈代表产品，圆圈大小代表企业的规模。 %100-前期市场销售量（额）前期市场销售量（额）比较期市场销售量（额市场增长率销售量该产品指定竞争对手的该产品本企业销售量相对市场占有率该产品市场销售量该产品本企业销售量绝对市场占有率BCG矩阵对于四个象限具有不用的战略对策（1）明星产品（stars） 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用

22、的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）金牛产品（cash cow） 它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。 对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；

23、采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市

24、场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 （3）问号产品（question marks） 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望

25、成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs） 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。编辑本段四、应用法则按照波士顿矩

26、阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。2.3.3 GE矩阵分析法矩阵分析法 GE矩阵是美国通信电气公司（GE）开发的新的投资组合分析法。它可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。2.3.3 GE矩阵分析法矩阵分析法低低中中高高业业务务单单元元的的竞竞争争力力投投资资/增增长长选选择择/赢赢利利

27、收收获获/舍舍弃弃速速收收/放放弃弃维维持持扩扩张张收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离成长、渗透发展性投资选择性投资高高中中低低行行业业吸吸引引力力市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质具体分析步骤：第一步第一步，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键因素评价矩阵的方法计算。第二步第二步，行业吸引力和业务单元竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限的矩阵。行业吸引力和业务单位竞争力因素都采用加权的五级计分制来评分，估测行业吸引力时：l=毫无吸引力

28、，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引；对业务单位竞争力评定中：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势（在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象）。第三步第三步，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量），该单位的市场份额用相应圆圈阴影扇形面积表示。3.战略类型与选择战略类型与选择 制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础上完成的。企业战略类型多样，形式各异，各个企业都有自己的一套合适企业自身条件与所处环境及发展要求的独特的战略体系。对企业来说，达到战略目标的

29、战略方案可能有多个，战略决策者必须对这样战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略。战略层级企业总体战略竞争战略职能战略稳定战略发展战略紧缩战略成本领先战略差异化战略专一化战略市场营销战略人力资源战略物流战略发展战略密集型战略一体化战略多元化战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略纵向一体化战略横向一体化战略集中多元化战略横向多元化战略混合多元化战略3.1 企业总体战略企业总体战略 企业总体战略是指企业业务发展的方向。企业业务发展方向本质上体现了企业资源配置的方向与模式。企业总体战略可以划分为稳定性战略、发展型战略和紧缩性战略。稳定型战略发展型战略紧缩型战略定义企业不改变其生产性质、主要产品

30、和为社会提供的服务，在一定时期内企业也不准备扩大生产规模的一种战略。企业夸大生产规模，并在保持原有主要产品的基础上，增加新的产品的生产，挖掘企业的潜力，提高销售量，扩大市场占有率在各项指标有大幅提高的一种战略。企业缩小生产规模或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或卖出部分设备的一种战略。核心主要以提高企业现有生产条件下的经济效益为目的。发展壮大。通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的困境，使财务状况好转。使用条件适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或者市场部稳定，经营中既无突出优势、又无明显有力因素的企业。需要发展的企业，开拓型企业，敢于承担风险。适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞

31、销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。3.1.1发展战略发展战略 （一）密集型战略 定义：指企业在原有生产氛围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略，主要包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种。 （二）一体化战略 定义：是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。 （三）多元化战略 定义：是指企业同时从事两项或者两项以上的业务的战略。主要包括集中多元化、横向多元化、混合多元化。3.2 竞争战略竞争战略 基本竞争战略是指乌鲁木在什么产业或是企业都

32、可以被选中采用的战略。波特在竞争战略中提出三种基本战略，即成本领先战略、差异化战略和专一战略。 企业获得竞争优势的两种途径： 1.低成本 2.差异化 成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表5。 一般战略需要的基本技能和资源基本组织要求战略风险成本领先战略n持续的资本投资和良好的融资能力n 工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n结构分明的组织和责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细的控制报告n技术上的变化不保护已有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习n产品和市场变化的盲点n无法保持足够的价格差差异化战略n强大的生产营销能力n产品加工n对

33、创造性的鉴别能力n很强的基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到的独特技能组合n销售渠道的高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作n重视主观评价和激励n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才n成本差异过大，以至顾客转移n买方需要的差异化下降n模仿使已建立的差别缩小 专一战略n 针对具体战略目标，由上述各项组合构成n 针对具体战略目标，由上述各项组合构成n 成本差异变大n 战略目标市场与整体市场差距缩小n 竞争对手找到更加细分的市场表表5 三种基本竞争战略在架构上的差异三种基本竞争战略在架构上的差异3.3 职能战略职能战略 职能战略又称职能支持战略，是按

34、照总体战略或竞争战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略、物流战略和研发战略等。 4. 战略实施与控制战略实施与控制 企业一旦选择了合适的战略，战略管理的重点就从战略选择转移到了战略实施阶段。如果没有有效的实施战略，那么任何战略都不可能实现它的价值。 战略控制是为了有效的实施战略，同时，也是为了对不适应的战略及时作出调整，以更好地实现企业可持续发展的目标。4.1 战略实施战略实施 战略实施应该包括： 建立能够执行并完成战略计划的强有力的组织； 围绕战略目标有重点地配置资源； 动员整个组织投入既定的战略计划； 设置内部战略管理支持系统并发挥战略领导作

35、用。 为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施： 一、是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化； 二、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能； 三、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。 4.2 战略控制战略控制 战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略方案的要求进行经营而对实施活动采取的评审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。 战略管理要素： 确立目标 衡量绩效 纠正偏差 战略控制方法： （1）以控制事件分类：事前控制、事中控制、事后控制。 （2）以控制主体的状态分类：避免型控制、开关型控制。 （3）以控

36、制的切入点分类：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制。 战略控制过程中应注意的问题： 1.战略控制应具有前瞻性。 2.战略控制应该采用例外原则。 3.战略控制应该有伸缩性，有较大的回旋余地，只要能保证正确的方向即可。 4.战略控制应考虑组织特征。小结小结 企业战略是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。 当前，制定战略首先要应对竞争，企业获得竞争优势的三种基本竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。

37、对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在于通过某些独占机制可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒，因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。 企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。典型的企业战略管理过程包括五个主要步骤： 、确立企业的战略目标系统（包括愿景、使命和主要目标）； 、分析企业的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁； 、分析企业的内部运营环境并识别存在于企业内部环境中的优势和劣势； 、基于内外部环境分析选择和确定匹配于企业的战略； 、实施所确定的战略。 战略管理可以被简单地划分为战略制定和战

38、略实施两个阶段，这两个阶段之间有着天然的、紧密的联系。战略制定运用各种管理技术和工具以及经济模型（如SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、GE矩阵等），深入、综合地分析制定符合企业发展的正确的战略计划目标，集中体现了战略管理的科学性要求；而战略实施更强调在把战略计划目标转变为行动过程中的一种原则上的灵活性、非常情况下的应变性和日常行动中的创造性，集中体现了战略管理的艺术性要求。战略评估就是评价该战略方案在企业未来发展中将起到何种作用或者在战略执行和过程中评判某阶段特定的战略管理的效果，渗透在战略制定和战略实施的整个过程中。复习与思考复习与思考1.什么是企业战略？什么是企业战略管理？2.试比较企业的总体战略、经营单位战略和职能战略。3.简述愿景对企业成长的作用？4.如何培养和评估企业的核心竞争力？5.企业如何选择它的基本竞争战略？6.IT技术对企业战略管理有什么作用？7.试简述企业战略管理的基本过程。8.调研一个你所熟悉的企业，用各种战略分析方法或工具来描述、评价它的企业战略管理。