国际人力资源管理精品PPT课件.pptx

1、国际人力资源管理刘永仁教授简历n1980年 考入浙江工商大学企业管理专业n1991年毕业于中国社会科学院研究生院n曾任山西财经大学工商管理学院 教授、硕导、MBA导师；现任山东大学（威海）商学院 教授、硕导、企业管理系主任；台湾东吴大学商学院客座教授 ；南山集团独立董事。n长期从事企业管理的理论研究和实践活动，具有国内多家大中企业任职经历。1999、2002两次获山西企业管理协会管理杰出成就奖；两部著作现代企业制度研究、人力资源管理获山西省优秀成果社科成果奖，多次荣获优秀教师、教学标兵称号。 第一讲 国际人力资源管理的几个基本问题n本讲要点：国际人力资源管理的定义、内容及研究方法，与国内人力资

2、源管理的差异及形成原因，企业国际化与人力资源管理面临的挑战n一、企业全球化与人力资源管理的国际化全球化与人力资源管理的国际化：经济一体化催生企业全球化战略，一份对美国跨国公司高管层的调查结果显示，在企业国际化经营的最重要的60项工作中，有12项是人力资源问题。许多企业的跨国经营实践表明：人力资源管理是最大的挑战。如何在适当的时间、地点、拥有适当的人，是企业走向国际化的关键。二、国际人力资源管理的概念n1、人力资源管理的一般概念：组织有效地利用其人力资源所进行的各项活动。具体包括：规划、招聘、绩效、培训、薪酬福利、劳资关系等。它关系到组织对人力资源的获取、分配和使用是否有效。n2、国际人力资源管

3、理：广义上讲同国内人力资源管理从事的活动是相同的。但是，由国家不同、文化差异、员工类型等问题而导致的复杂性和困难性要大大高于国内。n摩根的三维模型：美国学者摩根认为：国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和所在国类型这三个维度之中的互动组合（详见教材第3页图1-1示）三、国际人力资源管理的主要活动n美国人力资源专家Spencer Hayden曾于1990年对美国跨国公司的主要人力资源管理活动进行调查并根据问题的提出率排序，结果如下：1.甄选并培训当地管理者（70%）2.对公司的忠诚和激励（70%）3.说当地语言并理解当地文化（66%）4.评价驻外经理业绩（65%）5.管理连贯性体系的计划

4、（59%）6.聘用当地销售人员（57%）7.当地外国经理的津贴（54%）8.聘用并培训他国技术人员（52%）9.甄选并培训本国驻外经理（48%）9.处理海外劳资关系（44%）10.驻外经理的晋升、调动和津贴（42%）。n当然，进行上述活动必须考虑到所在国的法律、政治、商业习俗、文化背景、劳动力市场状况等因素。四、国际人力资源管理的研究方法n1、跨文化研究：从国际视野来审视、评价组织内部的成员行为，重点是不同文化背景对员工行为的影响。n2、制度与理论体系比较研究：着眼于工业关系、人事制度与理论体系的比较分析，试图描述、对比和分析各国和地区的人力资源管理系统特征。为组织国际化经营中的人力资源战略管

5、理提供依据。n3、活动实施研究（具体技术研究）：侧重于跨国企业的人力资源管理活动研究。其目的在于揭示企业国际化进程中的人力资源战略、政策及具体技术层面的变化规律及影响因素。五、国际与国内人力资源管理的差异性n1、管理活动：增加了国际税收、国际性行政服务、异国环境适应训练、政府关系、语言沟通等新内容。n2、全球化的视野：如福利、薪酬、休假、种族、性别等。n3、员工生活服务：如银行、保险、投资、婚姻、配偶子女签证、宗教、娱乐等。n4、随着企业跨国经营的发展阶段不同，导致人力资源管理活动重点的变化。如员工本地化、企业独立性增强、政府关系调整等。n5、经营管理风险：高人力成本（薪金、培训、旅费）、国际

6、客户关系损害、政府更迭、恐怖主义、劳动力市场成熟程度等。六导致国内与国际人力资源管理差异的关键变量n1、文化环境：组织行为学认为：文化指一种价值观、态度及行为的形成过程。一个群体或社会的成员所共有的独特生活方式、价值观、态度是很难轻易被改变的。个体的很多行为特征来自其文化传衍。n文化差异与文化冲击：文化的差异是客观的，它包含许多复杂因素：如社会、历史、政治和经济、甚至衣食住行、对家庭、对待时间的态度等。它会给新到者带来麻烦。我们称之为文化冲击：人们跨文化工作或生活时所经历的一种冲突。如自我意识、国籍意识、人际关系等，导致心理迷惑和心理紧张。对所在国及当地人产生负面印象。n文化意识：承认差别，尊

7、重差异、适应差异。六、2、跨国经营涉及产业类型（产业群）n波特（Porter）认为，跨国公司所涉及的产业十分重要，因为不同产业的国际竞争模式差别很大。如果把其看成一个连续体，其两端为：多国产业（在每一国开展独立竞争。如零售、保险、分销等）-全球化产业（在一国的竞争地位受制于在其他国家的竞争地位如商用飞机、半导体）。n跨国经营中人力资源管理的角色：根据波特的价值链模型分析，人力资源管理被视为围绕企业的五项基本活动的四项支持活动之一。由于人力资源管理活动贯穿于每一项基本活动和支持活动之中。因此，人力资源管理职能贯穿于企业的整个价值链。其中多国产业情况下主要是为每一国的内部市场提供支持，而全球型产业

8、则应贯彻“协同规则”为公司提供国际性支持。n管理方式的一致性与文化环境的多样性六、国际与国内差异的关键变量n3、跨国公司对母国市场的依赖：这是影响跨国公司行为和其人力资源管理方式的重要变量。真正的跨国公司方能真正实现人力资源管理的国际化（其主要评价指标包括：海外资产占总资产比率，海外销售额，海外职工人数。如瑞士雀巢这几项指标分别占公司总额的87%、98%、97%）较著名的公司有瑞士雀巢（Nestle）、加拿大汤姆森（Thomson）、瑞典伊来克斯（Electrolux）、荷兰飞利浦（Philips）英国联合利华（Unilever）n公司高层对国际经营管理的态度：唯我独尊与全球思维、国际视野与行

9、动国际导向本讲小结：n主要问题：国际人力资源管理的概念、主要活动、国内与国际人力资源管理的差异性、导致差异的变量。n重要概念：跨国公司、文化环境与文化意识、摩根三维模型(国际人力资源管理模型) 、波特价值链模型 n参考书目：1.赵曙明等： 中国人民大学出版社 2.迈克尔.波特 中国财政经济出版社n思考题：中国企业的跨国经营战略与人力资源管理的国际化第二讲第二讲 国际人力资源管理的组织基础国际人力资源管理的组织基础n本讲要点：国际人力资源管理的组织因素、管理方法、运作模式、企业国际扩张战略与人力资源战略的结合n一、影响国际人力资源管理的组织因素：一、影响国际人力资源管理的组织因素：实践证明组织因

10、素决定并影响着人力资源管理活动。在企业由国内向国际化迈进的过程中组织因素对人力资源的影响是明显的。这些因素有：国际化的阶段、在各种国外市场的运作方式、控制和协调的方法、海外经营对整个组织利益的战略重要性等。n但是，许多专家均认为人事运作必须先行，即找什么人做这件事。缺乏合适的人目前已成为企业国际化成长的主要障碍。二、跨国公司组织设计与人力资源配置二、跨国公司组织设计与人力资源配置n1、组织形态：根据组织决策、评估和控制、信息流和结构的复杂性，珀尔马特（Perlmutter）认为，跨国公司有四种组织方法：即民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。而巴特利特（Bartlett）和戈萨尔（Gh

11、oshal）则提出四种企业类型：国际企业、全球企业、多国企业、跨国企业。n2.企业国际化不同阶段的人力资源配置：企业的国际化是一个曲折的过程，各企业的情况不尽相同，速度也有快慢之分。其结构方式、控制方法、人力资源管理政策均有差异。大多数企业的国际化进程要经过以下典型阶段：出口（初级阶段）_销售子公司（成长期）_国外生产（成熟期）_相对独立的子公司（稳定期)企业国际化进程图示：出口许可生产分包经营销售子公司国外生产子公司网络出口部阶段（国际化初期）：n出口阶段的组织形态和人力配置以国内为主，驻外人员的选聘培训考核均由国内控制，甚至由代理商完成。总经理生产经理人事经理财务经理营销经理国内国外代理商

12、销售子公司（成长期）n此时公司国际业务量增加，在海外市场积累了一定经验，开始设立办事处或子公司，人员配置问题开始受到重视。如母国还是所在国人员的选择问题。但是主要职位仍是由母国派出。总经理生产财务销售出口部人事办事处子公司国际化经营（成熟阶段）n国外生产和服务活动的大量增加，使企业管理趋向于设立一个统一管理所有国际活动的机构_国际部。此时的人力资源活动开始增多，包括子公司经理的选拔、所在国管理人员的招募和评价等。但正式的控制是通过国际部完成的n随着国际化步伐的加快，企业逐步实现产品（或服务）的标准化和多样化，组织结构和人力资源管理活动也日趋复杂。集权和分权、官僚管理还是规范约束、所在国政治法律

13、环境、文化环境等因素。促使企业的组织结构和人力资源管理走向国际化。n常见的国际化公司组织形态和人力资源活动状况图示：国际部结构图：总经理生产营销财务人力资源国内部国际部A产品B产品出口部A国子公司B国子公司生产销售财务人力全球产品部制结构：CEO生产销售产品部财务人力资源产品A产品B产品C产品D欧洲美洲亚太区大中华区营销人力资源全球地区部制结构：地区：CEO生产营销财务人力资源欧洲美洲亚太中国销售人力资源A品B品C品D品矩阵式结构：CEO生产营销财务人力产品副总国际副总欧洲美洲亚太产品A产品B产品C中国人力矩阵式结构：n在矩阵结构中，国际部、地区部和产品部整合运营，共享权力。利益冲突公开化。把

14、结构需求和决策过程相匹配这一理念引入到管理系统中。创造了组织上的优势。它使跨国企业做到了全球性的业务优化和每个所在国的业绩最大化。每一方面的问题都会被重视。n但是，矩阵结构的问题也是明显的，如职责和权力不清，沟通难度大，多头领导问题等。因此，对人力资源管理提出了更高要求，应更加重视管理者的能力开发和行为约束。特别注意人力资源规划和人员配置问题。跨国公司组织结构的发展：混合型、多中心、事业部、网络式n混合型：由于国际业务的不断扩张，许多企业根据产品或市场开发的实际需要，在一定时期内往往同时实行两种组织架构并行的办法，以应付竞争和巿场变化。但却使组织结构更加复杂和难以驾驭。n多中心型：这是由美国学

15、者赫德伦（Hedlund）80年代提出的，他认为跨国公司不应拘泥于传统的“总部”形式，因为市场竞争优势并不存在于母国。因此子公司完全可能成为某一产品或某一时期的中心。多中心的构建基础是企业的标准机制、公司文化、品牌、目标和战略。更多的人力资源管理因素。跨国公司组织结构的发展：n事业部制：在这种组织结构中，所有的事业部共享资源、共担责任，不分国别。跨国公司负责处理子公司间大量的商流、物流、及信息流、资源分配（人、财、物）。这是一种跨国界的管理同时又不丧失当地灵活性的方式。对总部和事业部的管理者都有很高的要求。n网络式：早期对总公司和子公司之间的关系研究倾向于强调资源和人、以及总公司到子公司的信息

16、流。并通过控制和协调来验证。但现代跨国公司流程是多方位的，总公司和各子公司形成了由相互关联的活动和关系所组成的复杂网络。一种新的组织结构形式多中心的非正式网络开始出现。一种新的管理理念诞生。3.全球企业组织结构的演变对人力资源管理的影响n传统职能科层制（60年代）-钻石型网络科层制（80年代）-网络型正式科层中的非正式网络互动（90年代）。n多中心网络组织的特征是，除组织内部网络（总部和各子公司）每个子公司同样有一定范围的外部联系（供应商、顾客、竞争者、合作者、所在国政府）。组织结构内部和组织结构之间表现为扁平化，决策权下放至适当单位和层面，不同国家单位间的主要职能部门在地理上的分散化，缩小层

17、次。减少正式程序的官僚作风，强调工作的多样性和各子公司的责任和权力。企业之间的资源共享和协作机制的发展依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高和新的跨文化观点的形成。目前，如福特、丰田、英特尔、飞利浦、松下、东芝等均为网络型结构。企业组织结构演变图示：n金字塔式 钻石型 网络型 知识工人子公司与项目小组高层中层基层外协信息系统美、欧、日国际企业组织结构的发展进程组织复杂结构程度国外公司数量和分布母子结构国际部全球部 扁平结构矩阵式 日本美国欧洲三、跨国经营中的人力资源管理n1、控制机制：从各国企业的国际化发展进程来看，人力资源管理在控制和协调过程中起了关键作用。在扁平化组织的管理过程中协调与人际

18、关系犹为重要。创新、培训、运营、整合、人力资源配备成为企业成长的基础。n控制机制正式：结构报告系统预算绩效目标非正式：个人关系组织文化2、运作模式：n国际化企业无论采取契约式（如许可证、特许经营、管理合同和项目托管）还是合作（如合资企业）模式，能否得到优质的人力资源，组建成高效的管理团队是国际化战略成功的关键。国际化战略国际人力资源管理：人员配置（期限、目的、监控）相关活动（培训、协调、沟通）管理模式：多样化特色包装连接影响3、国际人力资源活动的决定因素：n韦尔奇运用归纳法和基础理论法得到一个理论模型，它将企业的特定变量（如国际化阶段、组织结构和组织文化），情景变量（如员工供给、控制需要）同国

19、际人力资源管理的方法和活动联系起来。背景变量（文化差异、所在国法律）也包含其中。n这一模型解释了企业海外运营时人员配置方法的结构因素和国际人力资源管理活动间的各种相互关系。n韦尔奇模型（来源于对澳洲企业的研究，如福特澳洲子公司等四个企业。）韦尔奇模型：A国背景变量法律体系文化差异B国C国人员配备方法：民族中心、多中心、全球中心、地区中心特定企业变量：国际化阶段、行业类型战略和结构、组织文化情景变量：人员供给、派往地点、控制需要、决策地点人力资源管理活动：甄选、培训开发、薪金、归国本讲小结：n主要问题：跨国公司的组织结构，国际企业经营人力资源配套的主要方法，企业国际化不同发展的组织特征，国际人力

20、资源管理的决定因素。n重要概念：组织结构、民族中心法、多中心法、全球中心法、矩阵式结构、网络代结构、跨国公司、管理契约。n参考书目：赵曙明：跨国公司人力资源管理，史蒂芬.P.罗宾斯：组织行为学n案例分析：国际化的海尔第三讲、国际招聘与甄选第三讲、国际招聘与甄选n本讲学习要点：本讲学习要点：跨国公司员工选聘的特点及发展趋势。选聘标准及其决定因素。甄选过程及测试方法。人员配置原则、国籍政策。n一、国际选聘的决定因素：一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指：企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。它受以下三方面因素的影响：一是公司对总

21、部和子公司的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的能力；三是所在国招聘政策的限制。二、人员配置的国籍政策、人员配置的国籍政策n跨国公司人员配置的四种方法：民族中心、多中心、跨国公司人员配置的四种方法：民族中心、多中心、全球中心、地区中心。它反映了决策者的经营管理理全球中心、地区中心。它反映了决策者的经营管理理念。念。n民族中心法民族中心法：公司所有关键岗位均由母国人员担任。这在国际化早期是很普遍的，主要是出于沟通、协调和控制方便考虑。但这种做法的缺陷是明显的：如挫伤所在国员工的积极性，母国派出者的适应期，两类人员的薪金公平问题等。因此它

22、只适用于特殊时期、特殊巿场。n多中心法：多中心法：这种政策支持所在国人员管理当地企业，一般不派出或少派母国人员。其优点是节约费用，消除不适应，保持人员的本地化和连续性。但会导致沟通、文化差异、职业生涯发展，人力资本国际化等问题。二、人员配置的国籍政策n全球中心法：全球中心法：在整个组织中选拔最佳人员担任关键职位。这一政策的优点是可培养一支高素质的国际化高管队伍，竞争性和流动性更利于人才成长发展。但其实施成本是很高的。如家属问题，薪金标准，管理控制成本等。n地区中心法：地区中心法：这是一种多国基础上的功能合理化组合。具体组合方式由公司商务和产品战略性质而决定。员工可在一定区域市场内自由流动。以保

23、持活力和效率。但它也易导致“地区联邦主义”，且并未彻底解决员工发展激励的“天花板”问题。n人员配备政策制定的基本原则应是企业发展需要。而不能刻意追求或模仿某种政策或方法。全球中心法人员配置与维持示意图：n图示：决策者承诺寻找全球管理者人员调动国际管理队伍员工供给时间与成本控制所在国政府要求人力资源政策全球人员配置政策全球化动力障碍全球化维持三、国际人员甄选三、国际人员甄选n人员甄选三个渠道：母国人员、所在国人员、其他国人员。其使用顺序一般为：母国人员、其他国人员或所在国人员、所在国人员。结构和层次为金字塔式：n母国人员所在国或其他国人员所在国人员驻外失败（Expatriate failure）

24、及其原因：n驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国三方面。n各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个）具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%，然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse）1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明：有17%的公司返回率高

25、于5%。n不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）n美、日两国比较：n美国公司配偶不能适应经理不能适应个人或情感成熟度不胜任更大责任n日本公司不胜任更大责任难适应新环境个人或情感因素缺乏技术能力配偶不能适应甄选标准确定：n外派工作的多面性及失败因素的多重性。n甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、个人和环境三个方面。n韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、态度、动机和行为。n另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.

26、伊凡瑟维奇：人力资源管理，第七版，机械工业出版社，1999。）驻外人员的个性特质与成功概率：n对比表：成功率高：成功率高：n良好语言技巧n强烈驻外意愿n海外文化专门知识n易于调整的家庭n配偶支持n行为灵活性n适应性与开放性n良好交际能力n优秀的管理能力成功率低：成功率低：n专业技能不确定n语言能力差n缺少驻外自信心n家庭问题n做事固执n交际能力差n管理能力低n抵触新观点甄选驻外人员的因素n示意图：选择决策家庭因素跨国企业因素专业能力跨文化适应能力语言国家/文化因素n个人因素n环境因素甄选驻外人员的因素分析：n专业能力：专业能力：专业和管理能力是基本条件。大多数国际企业的选择标准都强调工作能力(

27、99%)和领导能力（76%）普华1998对欧洲184个公司调查数据n跨文化适应能力：跨文化适应能力：它包括：文化移情、适应性、外交、语言、生活态度、情绪稳定性、人际关系等。它反映了人的实践能力与应变能力。n家庭因素：家庭因素：研究表明，配偶的适应性与驻外管理者的适应性紧密相关。伴侣的调迁心理适应性与公司提供的支持强弱有关。因此公司甄选过程中应考虑家庭因素n另外还包括：国家文化因素、跨国企业因素（如人员结构、运行方式、工作持续时间等）、语言等因素。甄选过程中测试方法的运用：甄选过程中测试方法的运用：n跨国公司一般通过面谈，标准化测试、评价中心、试用、推荐等多种方式对驻外人员的综合素质进行全面评估

28、。心理测试可能受到文化的限定（如德国企业极少用），而降低其准确性和有效性。因为个性特点在不同文化背景下的解释和评价是不一样的、n门登霍尔与奥都门登霍尔与奥都的“四维方式四维方式”：自我导向尺度：自我导向尺度：反映驻外人员表达在适应过程中对自我保护、自娱自乐和心理建康的关心程度。它可以用心理测试来衡量；感性尺度：感性尺度：反映驻外人员准确理解子公司所在国员工行为方式的能力；他人导向尺度他人导向尺度：反映外派员工对子公司所在国同事的关心度及渴望与其交往的程度；文化抵触文化抵触尺度：尺度：认为文化适应受到子公司所在国文化与母公司所在国文化不适应程度的影响。这可以通过对两国的政治、法律、社会经济及商业

29、体系进行对比来评价影响驻外人员甄选的其他问题：影响驻外人员甄选的其他问题：n双职工夫妇问题：职工夫妇问题：双职工的增加己成为国际企业的员工安排的现实问题。女性就业使此成为发展趋势。许多人会因配偶不便流动而拒绝外派。研究表明工作适应性强的配偶在国外就业率高。因此专家建议跨国公司应对外派人员配偶提供支持。包括：公司联姻、內部就业、婚姻交往支持、外派职业支持、跨文化适应服务等。n女性就业与女上司问题：女性就业与女上司问题：较突出的是有些国家的就业性别歧视，或因传统文化、宗教原因不欢迎外派女性职员。部分男性有女性上司偏见。造成女性外派困境。n工作许可证（劳工许可签证）问题：工作许可证（劳工许可签证）问

30、题：许多国家均有工作许可证和入境签证的有关限制法律条款，以保护本国公民就业。n平等就业机会问题（平等就业机会问题（EEO）：跨国）：跨国经营必须考虑各国就业立法存在的差异性，因此对平等就业机会问题进行法律界定及确定相关法律的涉及范围就显得十分重要。如就业和退休年龄问题，性别问题，种族、宗教问题。本讲小结：本讲小结：n主要问题：主要问题：跨国公司员工甄选的标准、具体方法与操作过程。驻外失败及其原因。影响驻外人员甄选的因素。n重要概念：重要概念：国籍政策 全球中心法与地区中心法 驻外失败 就业歧视 跨文化适应能力 文化抵触尺度。 参考书目：参考书目：赵曙明：企业人力资源管理与开发国际性比较研究，人

31、民出版社，1999。 案例分析案例分析：壳牌石油公司的人员招聘 第四讲四讲 国际培训与开发国际培训与开发n本讲学习要点：本讲学习要点：国际人力资源培训与开发的发展趋势。驻外人员出发前培训的主要内容。所在国人员培训与开发。跨国团队培养。驻外员工职业生涯发展n一、国际人力资源培训与开发的发展趋势：一、国际人力资源培训与开发的发展趋势：全球化的市场竞争，使人力资源成为国际企业核心竞争力的关键和获取竞争优势的源泉。是跨国公司经过一些年运营后所建立起来的可辨认的专门技能。因此各大跨国公司都十分注重国际培训与开发问题。具体表现为：投资比例不断提高，培训密度大，全员培训与终身培训相结合，成立专门的培训机构或

32、学校，和知名大学联合培训人才。跨国管理培训与开发流程图：跨国管理培训与开发流程图：n图4-1招聘与甄选培训开发跨国团队任职出发前培训跨国任职二、驻外人员培训二、驻外人员培训n培训内容：培训内容：多数公司对驻外职员的选择基本标准是业务技术能力。实践表明，仅此一项是不够的。许多公司都会有针对性较强的出发前培训项目。它包括：文化意识培训、初步访问、语言培训、日常事务处理等内容。n1、文化意识培训：、文化意识培训：有效的文化培训能使个人很快适应新文化环境。保证驻外人员在国外工作的有效和成功。由于文化价值观是人的个性基本特征之一，而且是一种比较持久的信念，可以确定个人、群体和社会选择什么样的生存形态、行

33、为模式和交往准则，以及借以判断是非、爱憎等，因此容易引起文化冲突。如种族优越、不同感性认识、管理习惯、文化态度等。文化培训是防止和解决跨文化冲突的有效路径。文化意识培训：文化意识培训：n新文化适应过程（五个阶段）：新文化适应过程（五个阶段）：时间绩效蜜月期 冲突期基本适应期心理孤独期完全适应(接受)期文化意识培训：文化意识培训：n项目类型：项目类型：文化意识培训项目组成部分因任职国、任职期限、调动目的以及培训项目提供者的不同而异。根据不同的学习过程、工作类型、任职国及任职时间，出发前培训有五类：环境、文化介绍；文化吸收；语言培训；敏感性训练；实地经验。n影响变量：期望的相互作用和文化的相似程度

34、。一是所影响变量：期望的相互作用和文化的相似程度。一是所在国文化要求的相互作用程度；二是驻外人员的本国文化与新文化之间的相似性。如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互作用较低，驻外人员的本国文化与所在国文化之间的差异程度较低，那么，培训重点应放在与任务和工作相关的问题上。有效培训所需要的严密程度则相应较低。如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互作用较高，不同文化之间存在的差异性较大，则培训应着重于跨文化技能的开发和新的任务。而培训的严密性应该提高。文化意识培训与任职绩效的关系：文化意识培训与任职绩效的关系：n图4-2情景因素：时间 期限与性质 文化困难性个体差异：控制力有效期望 结果期望文化意

35、识培训注意力记忆力复制动机激励绩效管理系统技能开发：自我的关系的概念的适应与绩效二、驻外人员培训内容、驻外人员培训内容n2、初步访问：、初步访问：主要是为驻外人员及其配偶提供亲身体验的机会，使他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。对所在国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。研究表明（普华公司1997-1998调查报告）欧洲公司有53%会提供初步访问，平均时间为一周左右，任职国是决定因素。n3、语言培训：、语言培训：语言技能的重要性。 英语作为世界商务语言的局限性。所在国语言技能和适应（可提高工作效率和谈判能力）是任职绩效的关键组成部分。语言能力对工作绩效和文化适应十分重要。美国许多跨国公

36、司均要求商学院将外语作为必修课，并优先聘用具备外语技能的毕业生。n公司语言及其影响。共同的公司语言可使公司控制机制标准化及书面交流标准化。n4、工作相关因素及实际帮助、工作相关因素及实际帮助：家庭帮助，培训公平性，价值观的多元化，语言模式和思维逻辑的差异。人权问题。就业限制。三、所在国人员培训、所在国人员培训n培训的必要性：培训的必要性：“为获取低廉劳动力所付出的代价”。实现其国外市场战略目标的需要。所在国政府或合资企业的要求。对所在国员工的有效激励措施。n培训内容：培训内容：技术和管理素质提升，以适应母公司需要；公司规章制度、公司文化、企业形象。不同国家职员正式的与非正式的沟通和控制。更新观

37、念与技能交流。n培训方式：培训方式：母公司为基地；专业培训中心；各子公司间交流；委托专业机构和学校。n相关问题：培相关问题：培训成本问题；人员流失问题；语言障碍；培训项目的本土化问题；所在国限制。四、国际员工队伍和跨国管理团队的培养国际员工队伍和跨国管理团队的培养n国外任职国外任职：是跨国公司提升中高级管理人员技能和组织发展的重要人力资源策略。建立全球企业需要培养一支由母国、所在国、其他国人员组成的跨国经理队伍。n国际工作轮换：国际工作轮换：是跨国团队和跨国管理者培养的有效方法。它有针对性地对公司的管理骨干进行国际工作轮换，以丰富其国际管理经验。如松下公司的输入海外经理制度。n定期定期国际培训

38、课程：来际培训课程：来自各国的职员参加在母国、地区中心或两地轮流举行的全球性培训课程和训练项目。帮助经理人学习掌握全球企业管理技能。如美国密歇根大学提供的全球领导课程就是很好的外部培训课。n国际会议：参国际会议：参加在世界各地举行的国际会议己成为培养相互交流作用及建立私人网络的重要论坛。它可以使管理者从世界各获得最新的、优秀的管理思想和理念。五、国际员工职业生涯发展、国际员工职业生涯发展n跨国任职对个人职业生涯的影响：研跨国任职对个人职业生涯的影响：研究表明，职业生涯发展是驻外人员接受派遣任务的主要动机。即跨国任职动机是对职业生涯发展的期望。因此将职业生涯发展与跨国任职的直接结果结合起来研究很

39、有必要。它对员工的管理发展潜力，任职价值，绩效水平，家庭生活都会产生影响，从而影响其职业生涯道路。n驻外人员职业生涯决定点：外人员职业生涯决定点：韦尔奇（D.Welch）研究发现，我们可以通过典型的国外任职过程，找出与个人职业生涯结果相关的关键决定因素。如图4-3所示，驻外人员在每一个阶段点上如何反映可能因任职的价值不同而不同。即可预见的利益是否超过成本。驻外人员职业生涯决定点驻外人员职业生涯决定点n图4-3：1.招聘与甄选母单位2.不选择跨国任职出发前培训5.再次选派4.离开组织3.提前回国回国本讲小结：本讲小结：n主要问题：国际主要问题：国际培训的趋势。出出发前培训的重要性及其主要内容。文

40、化意识培训问题。所在国人员的国际培训。文化意识培训与任职绩效的关系。开发国际员工队伍和跨国管理团队。国际员工的职业生涯发展问题。n重要概念：跨国重要概念：跨国管理培训，出发前培训 初步访问 文化意识培训 文化冲突 敏感性训练 公司语言 职业生涯发展n参考书目：参考书目：1、赵曙明：东西方文化与企业管理，中国人事出版社，1995。2、企业人力资源国际化管理案例，中国财政经济出版社,2002.n案例分析：例分析：1.北电网络的培训之道。 2.中国首钢的国际化人力资源开发。第五讲、国际企业绩效管理五讲、国际企业绩效管理n本讲学习要点：本讲学习要点：跨国公司绩效管理的特点；与驻外人员绩效评估相关的因素

41、；国际经理绩效评估的标准；驻外人员绩效管理的情景模型。n一、跨国企业绩效管理的特点：一、跨国企业绩效管理的特点：跨国经营而导致的企业地理位置扩展、产品和运用模式的多样化，使国际企业的绩效管理日益复杂。如何建立一种有效的评价机制来管理其全球企业的绩效，监督并确保其运行过程符合标准是据有战略意义的工作。n实现全球范围内的有效核心能力管理是跨国公司绩效管理面临的新挑战。n跨国公司对其在外子公司的巿场业绩、总利润及竞争力的贡献率都是有明确的期望值的。但根据期望对子公司绩效进行评价时应考虑影响目标实现的各种不同因素。如：整体与局部的关系、不可比数据、国际环境的多变性、时空间隔、市场成熟度、人员素质等。国

42、际企业绩效管理的基本要素：国际企业绩效管理的基本要素：n图5-1跨国公司国际化战略和目标子公司目标国际员工（母国、所在国、他国）工作分析工作目标与标准绩效评估二、与驻外人员绩效和评估相关的因素二、与驻外人员绩效和评估相关的因素n绩效和绩效管理：绩效和绩效管理：绩效绩效是一种多变因素（动机、能力、工作条件、环境、期望、组织结构）的复合体。绩效绩效管理管理是跨国公司根据明确定义的、预先确定的目标评估，并连续改进个体、子公司和总公司绩效的过程。n相关因素：关因素：影响驻外人员绩效的主要因素包括：薪酬计划；仼务（分配任务的因素和驻外人员的角色）；公司总部的支持；绩效产生的环境（子公司或国外分支机构）；

43、驻外人员及其家庭的文化适应。n以下因素构成了我们所要探讨的内容的基础，它具体决定了驻外人员岗位的性质，绩效的管理方式，评估标准，以及有效的绩效管理系统的构建。影响驻外人员绩效的因素：n图5-2驻外人员绩效薪酬计划任务所在国环境总部支持文化适应影响驻外绩效的相关因素分析：影响驻外绩效的相关因素分析：n薪酬计划：薪酬计划：切实有效的薪酬计划是绩效管理的基础。跨国经营管理者对全球产出的贡献己被许多公司列为重要考核指标。因此，全球化的薪酬计划就犹为重要。n任务：任务：美国学者海斯（Hays）认为驻外人员的任务分四种：首席执行官（CEO）或子公司经理；机构复制者；解决问题者；经营管理者（完成功能性任务）

44、。仼务因素被认为比环境因素更多地受到跨国公司的控制。因此，能更好地得到评估和更易改变。跨国公司和其他组织一样，任务的特定性决定了与每项任务相称的角色。角色是被分配给一个特定岗位的有组织的系列行为。它是被预先决定的。研究表明驻外人员的角色转换是有文化相关性的（托贝恩）。组织和文化规范交互作用决定了经理人的角色内涵。角色行为在母公司与所在国两个层面提供了反馈环，按照不同期望值行事会引起角色冲突。文化交叉程度越高，驻外人员遇到的角色冲突越多。因此，角色冲突和角色自主性是影响工作满意度和任务绩效的重要因素。(关于驻外人员的角色概念详见插入资料图5-3，5-4)插入资料：母国人员角色的概念n图5-3跨国

45、公司(角色授予者)母国经理（角色接受者）母国经理的角色行为所在国利益相关者(角色授予者)文化界限角色概念沟通插入资料：他国人员角色的概念n图5-3母公司(角色授予者)他国经理（角色接受者）所在国利益相关者（角色授予者）他国经理的角色行为文化界限文化界限角色概念沟通影响驻外绩效的相关因素分析：n公司总部的支持：公司总部的支持：个人接受外派任务的主要动机是从职业生涯或经济上考虑，但也含有对组织的忠诚和义务感。因此，总部向驻外人员及其家庭提供的支持程度是重要的绩效可变因素。我们可以通过对聘用合同的内容及其与组织承诺及绩效之间的关系来理解这一相互作用。n聘用合同包括交易和关系两方面的内容，都属于社会聘

46、用合同包括交易和关系两方面的内容，都属于社会契约范畴。契约范畴。关系方面：是根据一系列的价值、信念和规范来处理行为关系。交易合同：包含的是具体、短期、金钱方面的义务。交易合同是驻外任职的条款及条件本身；而关系合同与社会合同一起，说明驻外人员在国外工作期间会得到的组织支持。当个人感到组织没有完成其义务来回报其所作贡献时，心理契约的问题就出现了。就会影响他的绩效和组织忠诚。影响驻外绩效的相关因素分析：影响驻外绩效的相关因素分析：n所在国环境：所在国环境：不同的社会、法律、经济、技术及物质需要的国际环境对驻外人员绩效有明显影响。驻外人员的绩效应置于组织环境和国际环境之下加以考虑。此外，驻外人员所到国

47、的公司所有制类型也是很重要的变量。所处国际企业的发展阶段也会影响驻外人员的成功率。n文化适应：文文化适应：文化适应过程是驻外人员绩效的决定因素。对外国文化的适应是多方面的，而个人对文化的反应和适应行为是不同的。此外，如何帮助驻外人员家庭处理文化适应也是十分重要的。nU曲线：曲线：文化适应的循环曲线，是建立在任职的心理反应基础上的。它反映了驻外人员的文化适应过程，因类似U型故称。三、国际经理绩效评估的标准、国际经理绩效评估的标准n绩考过程：个绩考过程：个人绩效管理包括了工作岗位分析、工作目标与标准、工作绩效评估等主要内容。它是一个目标设定、绩效评估和反馈的正式程序过程。这一过程所得到的数据为企业

48、报酬决策、晋升和培训与开发提供了依据。n绩效标准：目绩效标准：目标是绩效评估的标准，它应是具体的和可测量的。一般由硬性指标硬性指标（客观的、数量化和可测算的，如市场份额，投资回报率）；软性指标软性指标（以关系或特性为基础，如领导风格、人际技巧）；情景指标情景指标（将绩效发生时的情景结果作为考虑因素。如金融工具运用、税收控制）。n艾伦艾伦.切斯特斯（切斯特斯（Alan Chesters）标准：）标准：英国ECA国际公司咨询师，他从外派成本和价值考虑，提出：外派期望、公司商业利益、个人收益、企业整体目标推进四大评价标准。n发展趋势：发展趋势：综合评价，360度考核。硬指标的局限性和国际环境的复杂性

49、，使越来的企业运用行为，而不仅是结果数据来评估国际经理的绩效。四四、谁来进行绩效评估（评价者）？谁来进行绩效评估（评价者）？n子公司经理子公司经理的绩效评估一般由总公司主持。但是应考虑各子公司所在国的具体情况和总公司战略目标的结合问题。避免其短期行为。n其他驻外人员其他驻外人员的绩效评估一般由子公司总裁进行。也可能是直接所在国主管或驻外人员母国经理，这主要是根据岗位性质和层次而决定。但应注意具体情景和文化偏见。n被评估者选择倾向：被评估者选择倾向：主要是考虑职业生涯规划因素，如其晋升依赖于总部怎样运用评估数据。则倾向于母公司评价。如子公司业绩表现对其职业发展很重要，则倾向于子公司。n360度评

50、价（度评价（360-degree feedback）体系：考）体系：考虑到跨文化任职的复杂性，许多公司开始使用此方法。由来源不同的评价者组成评价小组从不同角度对被评价者进行综合评价。n评估结果反馈：有评估结果反馈：有效绩效管理系统的重要组成部分。对员工维持或改善绩效很重要。五、驻外人员绩效评估的其他问题驻外人员绩效评估的其他问题n绩效评估表的应用问题绩效评估表的应用问题：标准化的或按顾客要求的绩效评估表是国内企业传统的评估技术手段，标准化的表格能够帮助收集准确的绩考数据，它可作为人事决策及对员工进行比较的依据。但对驻外经理而言，绩效环境的改变是必须考虑的。国内环境下建立的标准和方法需修正。n绩