项目进度管理-ppt课件(同名71016).ppt

1、 第二章 项目进度管理l第一节 项目进度计划概述l第二节 项目进度计划的编制过程l第三节 项目进度计划l第四节 网络计划的优化l第五节 进度控制1ppt课件 第一节第一节 项目进度计划概述项目进度计划概述l一一 项目进度管理的定义项目进度管理的定义l二二 项目进度计划的定义项目进度计划的定义2ppt课件一、项目进度管理的定义一、项目进度管理的定义l对项目开展进度管理就是要在规定的时间内,制定出合理、经济的进度计划l然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。3ppt课件二、项

2、目进度计划定义二、项目进度计划定义 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。 进度计划是进度控制和管理的依据。 制订进度计划的目的是控制项目时间。 P324ppt课件第二节第二节 项目进度计划的编制过程项目进度计划的编制过程项目描述项目分解工作描述工作责任分配的确定工作先后关系确定项目活动时间估算绘制网络图项目进度安排5ppt课件项目描述项目分解工作描述明确、清晰的项目描述是今后计划和执行项目的基础必须的工作都应该包括在项目工作分解结构中详细说明了工作分解结构中所有工作包的重要情况6ppt课件工作责任分配的确定工作先后关系确定项目活动时间估算项目活动排序的依

3、据和方法时间估算的依据和方法7ppt课件绘制网络图项目进度安排单代号法和双代号法项目进度安排的意义和方法8ppt课件l项目描述 P35 制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据 表格的形式列出项目目标、范围、如何执行、完成计划等内容。 9ppt课件l项目分解 P36 P49 工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分解过程10ppt课件1、工作分解结构图 概念概念：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 WBS的作用：可将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元。lWBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法l将项目分解为可管理的活动l作为项目计

4、划和跟踪的基础11ppt课件l案例1 包饺子准备饺子馅准备饺子皮其他准备菜买肉馅准备调料切菜买菜12ppt课件2、工作分解结构的步骤项目项目子项目子项目任务任务子项目子项目工作包任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包13ppt课件3、WBS的分解（结构）类型l两种类型基于交付物（工作产品）基于活动、工作过程（任务）l项目计划的WBS通常是两种类型的混合14ppt课件lWBS示例一：活动15ppt课件4、WBS的编码 WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次l项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）l项目高层经理或客户关

5、注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段16ppt课件5、实例：、实例：l产品开发项目的工作分解结构图产品开发项目的工作分解结构图l如建造一座楼房的如建造一座楼房的WBS表表17ppt课件建造一座楼房的WBS表l1.0建办公楼建办公楼1.1基础l1.1.1挖沟l1.1.2混凝土l1.1.3回填1.2墙l1.2.1砌砖l1.2.2装窗l1.2.3装门l1.2.4抹灰1.3屋顶l1.3.1安梁l1.3.2装懔l1.3.3上瓦1.4照明l1.4.1配线l1.4.2装照明灯l1.4.3配电盘18ppt课件产品开发项目的工作分解结构图产品开发项目的工作分解结构图产品

6、开发项目产品创意产品结构设计产品制造试制19ppt课件 责任分配矩阵 将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。20ppt课件 工作先后关系确定 项目活动排序P39 强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定 得到一张网络图 21ppt课件实例1： 某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。22ppt课件124356穿衣

7、 烧开水热奶吃饭洗脸取奶23ppt课件 项目活动时间估算 P41 P35 在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。24ppt课件1、工作时间估计的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 资源能力 历史信息25ppt课件2、确定工作时间的主要方法 专家判断 类比估计 单一时间估算法：关键路线法 三点时间估算法：计划评审法26ppt课件3、案例、案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下其工作时间分别为28、30、

8、36天，那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少？ABC27ppt课件绘制网络图l网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。1321、网络图构成28ppt课件箭线: 1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。 2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的相互之间的逻辑关系。 3445 A 10 AijA：作业活动代号29ppt课件结点： 1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，

9、结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。 线路： 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。30ppt课件（错误）135624正确135624网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。2、绘制网络图的原则 P67如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。31ppt课件错误正确在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。在相

10、邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引入虚线以保证这一规则不被破坏。32ppt课件错误网络图中不能出现循环回路网络图中不能出现循环回路33ppt课件4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证节点 序号与先后关系保持一致。5.应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。6. 正确使用虚工序（不消耗资源，一般表示平行工作关系）3434ppt课件3、实例Al某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动: 5分钟时

11、间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。35ppt课件124356穿衣 5烧开水10热奶5吃饭5洗脸4取奶536ppt课件4、网络图的绘制、网络图的绘制l先画草图，再修改后变成规范图，步骤如下：l 根据活动清单中规定的关系，将活动代号栏所有的活动逐次地画在网络图上，从左到右l 理顺活动的紧前、紧后关系，没有紧后活动的活动所对应的箭线汇集在终止结点上l 草图绘制完成后，将序号标在结点上，将活动代号和时间标在箭 线上l 检查无误后，将草图绘制成规范图l l例B：某项工程任务经分解后，确定由9项作业构

12、成，各项作业的代号、紧前作业及作业时间l 如表所示，画出网络图 （分析有几条通路4）作业名称ABCDEFGHI紧前作业AAB，CBDDE，GF，H作业时间D1515141066130837ppt课件12346578A15B15C14E6D10G1H30F6I838ppt课件序号施工项目所需时间（月）工序代号紧前项目12345678清理地面打地基砌墙安装电线粉刷画图案室内工程上屋顶14434645ABCDEFGHABDD，HCECE5 12346785ABCDG144H344例例C：建筑一幢房屋，施工顺序如上表所示，要求计算工程周期及关键路线39ppt课件活动代号活动描述紧后活动活动时间（周）A

13、BCDEFGHIJKL系统分析和总体设计输入和输出设计模块1详细设计输入和输出程序设计模块1程序设计模块2详细设计输入和输出及模块1测试模块2程序设计模块1测试系统总调试稳当编写系统测试B,CDE,FG,IG,IHJI,KJL无无346885363583某机械厂管理信息系统开发活动清单实例实例D40ppt课件12346109857A 3B 4 C 6D 8E8F 5H 6G 3J 5L 3K 8I 341ppt课件活动名称 A B E C D F G H,I,J紧后活动B,C,D E H H,I F,G H,I J K活动名称 A B C D E F G H,I,J紧后活动 B,C D, E

14、G,F I H H J K实例E实例F42ppt课件5、网络图的形式 双代号网络图：箭线图 P69例题 单代号网络图： 搭接网络：四种依存关系 P73AB43ppt课件1、目标：制定项目的详细安排计划2、数据：项目网络图 P44 工作延续时间 资源需求 资源安排描述 日历 限制和约束3、工具和技术：关键线路法CPM，计划评审技术PERT项目进度安排44ppt课件第三节 项目进度计划l一、项目进度计划的种类l二、项目进度计划方法的选择l三、项目进度计划的依据l四、网络图的计算45ppt课件一、项目进度计划种类一、项目进度计划种类l甘特图l里程碑l关键路线法l计划评审法46ppt课件二、项目进度计

15、划方法的选择二、项目进度计划方法的选择l项目的规模大小l项目的复杂程度l项目的紧急性l对项目细节掌握的程度l有无相应的技术力量和设备47ppt课件三、项目进度计划的依据三、项目进度计划的依据 1 项目网络图 2 活动持续时间的估算 3 资源要求 4 项目作业制度的安排48ppt课件甘特图 P29l1917年年Henry L.Gantt提出。提出。l又称横道图和条形图又称横道图和条形图优点优点缺点缺点49ppt课件甘特图示例甘特图示例l 单位：分钟l序 工作 工作号 名称 用时 5 10 15 20 25l 1 穿衣 l 2 烧开水 l 3 洗 脸 l 4 取牛奶 l 5 热牛奶 l 6 吃 饭

16、 50ppt课件里程碑里程碑 以中间产品或可实现的结果为依据 (以IT系统集成工程项目为例)里程碑时间1周2周3周4周5周61周7周8周9周设计文件完成设备到场工程搭建完毕调试完毕验收完毕51ppt课件关键线路法:网络图实例124356穿衣 5烧开水10热奶5吃饭5洗脸4取奶5某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。52ppt课件计划评审技术l具体活动历时估算存在很大的不确定性具体活动历时估算存在很大的不确定性l对

17、关键线路法与计划评审法的评价对关键线路法与计划评审法的评价53ppt课件四、网络图的计算l网络时间的计算网络时间的计算 P33 P75P33 P75 活动周期(持续时间): 确定型和不确定型 最早时间(开始和结束)和最迟时间(开始和结束):定义 1、关键路线法(CPM)54ppt课件1。活动的最早开始时间（ES）是指活动最早可能开始的时间，它等于代表该活动的箭线的箭为结点的最早开始时间。 ES (i,j) = MAX 紧前工作EF 2。活动的最早结束时间（EF） 是指活动最早可能结束的时间，它等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间。 EF(i,j) = ES(i,j) + t(i,j) （T

18、ij作业本身的时间）55ppt课件 3。活动的最迟结束时间（LF） 是指为保证工程按期完工的活动最迟必须完成的时间。它等于代表该活动的箭线的箭头结点的最迟结束时间。 LF(i,j) = MIN 紧后工作的LS 4。活动的最迟开始时间（LS） 是指活动最迟必须开始的时间，它等于活动的最迟结束时间和活动的作业时间的差。 LS(i,j) = LF(i,j) t(i,j)56ppt课件 5、时差 1）关键活动：总时差（某项活动最迟开工时间与最早开工时间的差）为零的活动。 2）关键线路：由关键活动所连接的线路。 3）工程工期：关键线路的长度。 4）关键线路的确定：时差法 57ppt课件l关键路线的确定关

19、键路线的确定总时差为零的活动。通常是从始点到终点时间最长的路线。58ppt课件网络图图解法计算网络图图解法计算124356穿衣 5烧开水10热奶5吃饭5洗脸4取奶559ppt课件网络图图解法计算网络图图解法计算124356穿衣 5烧开水10热奶5吃饭5洗脸4取奶50915520250515202510(1) 利用正推计算确定活动的最早完工时间。(2) 利用逆推计算确定活动的最迟开工时间。(3) 确定关键工作与关键线路。60ppt课件2、计划评审法(PERT) 在计划评审法中，通常采用下式将三种时间转在计划评审法中，通常采用下式将三种时间转化为单一的时间。化为单一的时间。 ET ET = (=

20、(a+4M+b a+4M+b ) ) /6 /6上式中上式中: :a -a - 对作业工期的乐观估计值对作业工期的乐观估计值M M - - 对作业工期最可能估计值对作业工期最可能估计值b b - - 对作业工期的悲观估计值对作业工期的悲观估计值将上式计算出来的ET值重新代入网络图，进行工程项目的计划与控制，可以大大地提高计划工作的质量。 61ppt课件l一项工程项目由9个作业组成，各作业间的逻辑关系以及工期信息见表。(1) 绘制相应的网络。(2) 用表格计算法找出关键线路，并预测该项目的总工期。(3) 如果该项目的计划工期为26周，则按期完工的可能性有多大？（不要求）62ppt课件作业名称AB

21、CD E FG H I紧前作业-AAC BC BED EG F乐观工期2523 4 13 5 4最可能工期4635 6 26 6 5悲观工期6747 8 39 7 663ppt课件解解：（：（1 1）绘制相应的网络图见）绘制相应的网络图见图图1234567A4B 6C 3D5H6E6F2G6I 5(4+5*4+6)/6(2+4*4+6)/6(5+6*4+7)/6(4+6*4+8)/664ppt课件作业名称ABCDEFGHI乐观工期252341354最可能工期463562665悲观工期674783976工期ET463562665工期方差0.440.110.110.440.440.110.250.

22、110.11关键作业# # # # #65ppt课件1234567A4B 6C 3D5H6E6F2G6I 50471312241907418241913找出关键线路，预测该项目的总工期。24周66ppt课件 工序ABCDEFGHIJK结点编号1223242534453656576778作业时间D43752360695课后作业：已知某项工程的作业程序及作业时间如表，要求绘制网络图，计算各工序 的时间参数并确立关键路线67ppt课件3、对关键线路法与计划评审法的评价l关键线路法关键线路法优点：简便易懂，计算相对简单，能够说明问题。可以对项目的总体时间进度有一个大致的了解。有利于管理者将主要精力放在

23、重点工作的管理上，提高管理效率。缺点：难于对项目进行过程中可能产生的各种问题进行提前预防，制定出的计划质量相对较差。l计划评审法计划评审法考虑了实际工期可能发生的变化，用计划评审法制定出的计划的精度相对较高。计算较为复杂，缺乏数学基础的人要理解其计算原理也有一定的困难。68ppt课件第四节第四节 网络计划的优化网络计划的优化l一一 时间时间资源优化资源优化l二二 时间时间成本优化成本优化69ppt课件一时间资源优化l寻找最短工期 抓住关键路线、利用时差l寻找工期与资源的最佳结合70ppt课件l如果项目发包单位要求项目的承担单位必须在如果项目发包单位要求项目的承担单位必须在2222周内完周内完成

24、成 例例22中的项目，项目的计划者必须对原有的计划进中的项目，项目的计划者必须对原有的计划进行怎样的调整？行怎样的调整？二时间成本优化71ppt课件1234567A4B 6C 3D5H6E6F2G6I 50471312241907418241913找出关键线路，预测该项目的总工期。24周72ppt课件作业名称用人数量(人)正常工期(周)正常工期成本最短工期(周)最短工期成本赶工成本斜率赶工时间(周)调整后工期(周) A 4 412 216 2 1 3 B 5 615 517 2 6 C 3 3 8 212 5 3 D 6 520 330 5 5 E 2 622 428 3 1 5 F 2 2

25、7 110 3 2 G 3 624 342 6 6 H 4 622 525 3 6 I 6 518 423 7 5赶工成本斜率 (最短工期成本 - 正常工期成本)/(正常工期 - 最短工期) 73ppt课件 第五节第五节 项目进度控制项目进度控制l一一 项目进度控制概述项目进度控制概述l二二 项目进度控制监测项目进度控制监测l三三 项目进度控制措施项目进度控制措施74ppt课件一、项目进度控制概述1、项目进度控制类型 项目总进度控制 项目主进度控制 项目详细进度控制75ppt课件2、项目进度控制的原理 动态控制原理 系统原理 循环原理 信息原理 弹性原理 网络计划技术原理3、项目进度控制的范围

26、 项目的各个阶段、项目的各个组成部分、项目的所有工作76ppt课件二、项目进度控制监测1、日常观测 实际进度前锋线 图上记录法2、定期观测 关键工作和进度 非关键工作和进度 在关项目范围、进度计划和预算变更的信息77ppt课件3、项目进展报告 项目进展报告分类 项目进展报告的时间与报告期 常见的几种项目进展报告 项目关键点检查报告 项目执行状态报告 工作完成报告 重大突发性事件的报告 项目变更申请报告 项目进度报告 项目管理报告 78ppt课件三、项目进度控制实施1、项目进度出现问题的原因 外界环境条件 设计和计划的错误 业主的新要求 管理者的素质、知识、经验等 管理过程中的协调组织 2、项目进度控制过程 比较与分析：甘特图比较法、实际进度前锋线比较法 S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法 列表比较法 项目进度更新：分析进度偏差的原因、项目进度计划的调整79ppt课件 3、项目进度控制措施 调整项目计划 运用赶工手段，快速跟进 削减项目活动或标准 建立严格的进度控制制度80ppt课件