招聘与配置PPT课件.ppt

1、1概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容3招 聘 与 配 置第 二 篇4第五章 招聘准备3 3第一节 岗位胜任力分析第二节 招聘策略第三节 招聘来源和渠道的分 析与选择第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法 及其应用 第二节 招聘风险的控制目 录第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 第二节 员工晋升第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理第二节 降低员工流失率的策略前言一 招聘概述 前言二 招聘配置分析 5前言一：招聘概述招聘的目的招聘的前提6人员

2、招聘？ 人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，从中选出符合公司发展要求的人员并予以录用的过程。 包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。7 招聘的目的 招聘的直接目的： 获得企业需要的人 招聘的间接目的：1.1. 树立企业形象 HR HR 必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？2. 2. 履行企业的社会义务 例如：提供见习岗位，为社会培养人才8招聘的前提一是人力资源规划“我们有什么”？ “将来我们要什么”？ 9招聘的前提二是工作分析与工作说明书。10前言二：招聘配置分析 一、招聘环境

3、分析 二、人力资源供需平衡 三、组织人力资源配置状况分析 四、人员配置的主要原理 五、招聘需求确定 六、招聘原则的确定11招聘环境分析外部环境分析内部环境分析一、技术的变化 (1) 市场状况对用工量的影响 (2) 市场预期对劳动力供给的影响 (3) 市场竞争状况对工资的影响二、劳动力市场 (1) 市场的供求关系 （需求约束型、资源约束型） (2) 市场的地域范围 （局部、区域、国家和国际的）三、竞争对手 等等一、组织战略 （防御型、探索型、分析型）二、职位的性质 (1) 职位的挑战性和职责 (2) 职位的发展和晋升机会三、组织内部的政策与实践 (1) 人力资源规划 (2) 内部晋升政策 等等1

4、2二. .人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训供小于求成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构性不平衡衰退期退休、辞职、工作分享供大于求13 涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着组织的发展而变化。 指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康。 最终还要看对在岗

5、位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。 14四. .人员配置的主要原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，使人力资源增值。动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。1

6、5 16六. .招聘原则的确定（六条原则）1.1.效率优先原则: : 根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能地降低招聘成本。2.2.双向选择原则： 用人单位根据自身发展的需要自主选择人员，同时劳动者又可根据自身的能力和意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即单位自主择人，劳动者自主择业。3.3.公平公正原则： 人员招聘必须遵守国家的法律法规和政策，面向全社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争择优录用。17六. .招聘原则的确定4.4.确保质量原则: : 在选聘人员时，要确保用人的质量，就必须根据单位人力资源规划的用人需求，

7、以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作。使每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。5.5.准确的原则： 在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现，即通过面试和各种测试预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。6.6.认同的原则： 应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋向的认识，在选拔过程中，无论做出怎样的决定，如果应聘者和企业能达成一致的认识，双方都将从面试过程中获益。18第五章 招聘准备19一、岗位胜任力的概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某

8、领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析20冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机21二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1.1.研究对象不同2.2.分析的能力不同3.3.表现的内容不同4.4.战略意义不同第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析22三、岗位胜任力模型的基本内容岗位胜任力模型的基本内容包括以下六个层面：（1 1）知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；（2 2）技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读

9、写能力、计算机操作能力）；（3 3）社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析23（4 4）自我认知对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域的权威）；（5 5）特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；（6 6）动机决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析24四、建立岗位胜任力模型的步骤1.1.定义绩效标准2.2.选取分析绩效标准样本3.3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4.4.建立岗位胜任力模型5.5.验证岗位胜任力模型第五章 招聘准备第一

10、节 岗位胜任力分析25五、岗位胜任力模型的作用1.1.在工作分析中的作用2.2.在人员选拔中的作用3.3.在绩效考评中的作用4.4.在员工培训中的作用5.5.在员工激励中的作用第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析26六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1.1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2.2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3.3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4.4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5.5.人为、主观因素导致胜任力因素失效( (在选择优秀员工的时候) )6.6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模

11、型应用效果的一个因素第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析27一、招聘策略的规划1.1.与企业战略相结合2.2.对现状进行分析3.3.对候选人进行分类4.4.招聘最好的人员5.5.不要忽略现有的员工第五章 招聘准备第二节 招聘策略28 29三、招聘的地点策略招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素。第五章 招聘准备第二节 招聘策略30四、招聘的时间策略1.1.在人才供应高峰期招聘2.2.计划好招聘的时间第五章 招聘准备第二节 招聘策略31 32 333435 36人力净需求测评工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息考试应聘者申请初选与发布

12、面试通知甄选试用体检与资料核实正式录用岗前培训工作安排评估准备阶段评估阶段招聘选拔录用评估实施阶段十. 招聘基本流程3738391.判断题从狭义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。答案：（）从广义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；从狭义上讲，招聘工作是指招聘的实施阶段，主要包括人员招聘、人员选拔和人员录用三个环节。402.单选题（）是整个招聘活动的核心，也是最关键的阶段。准备阶段实施阶段评估阶段面试阶段答案：4142 招聘广告42设计原则 真实、合法、简洁； 引起注意原则； 产生兴趣原则； 激发愿望原则； 采取行动原则； 留下记忆原则； 广告内容广告题

13、目企业价值观、使命、业务招聘岗位信息岗位要求相关政策需要应聘者提供的信息时间信息和联系信息43MonitoringEvaluationRound TableFeedbackImplementationTarget SettingPre DialogPromotion, Succession, Training招聘广告要点媒体选择单位情况简介公司人力资源政策简介职位情况介绍应聘者任职资格要求应聘者因提供的资料及准备应聘者的联系方式招聘广告的主要内容招聘广告的注意事项表述方式统一，如， 职责描述表述一致 没有语法错误 在同一广告内，对专有名词，特殊称谓等须用相同的表达 使用惯用的职位描述和要求的表

14、达方式 44案例讨论XXX公司招聘广告本公司因业务需要急聘一名培训主管，要求：男性，35岁以下，大学本科，相貌端正，有意者请将简历发至: 对照招聘广告的要求，指出该在条款、内容上有何不妥之处？4546一、招聘来源的分析与选择1.1.内部招聘内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择47(1)(1)内部招聘的优势1)1)从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。2)2)从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员

15、工和企业的集体责任及整体关系。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择483)3)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。4)4)从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择49(2)(2)内部招聘的不足1)1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与失败，且失败者占多数。2)2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近

16、亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择503)3)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。4)4)有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，引发组织内的“政治集团”斗争，削弱组织效能。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择512.2.外部招聘外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。(1)(1)外部招聘

17、的优势1)1)新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2)2)外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择523)3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用。4)4)外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择535)5)从

18、宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化 力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择54(2)(2)外部招聘的不足1)1)筛选难度大，所费成本高。2)2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自已的岗位职责、工作流程。3)3)外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择554)4)从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象，其个人素质很难融入企业

19、文化潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。5)“5)“中转站”的风险。6)“6)“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择563.3.内部招聘与外部招聘的结合人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利于维持现有的强势组织文化，后者则有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择57二、招聘渠道的分析与选择1.1.内部招聘的方法(1)(1)晋升(2)(2)职务调动(3)(3)工作轮换第五章 招聘准备

20、第三节 招聘来源和渠道的分析与选择582.2.内部招聘的渠道(1)(1)职位公告和职位投标为尽量弥补职位公告的缺陷，在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题。1)1)资格问题。2)2)职位公告的内容和范围。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择593)3)职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。4)4)减少对原有雇员的负面影响。5)5)保证公开性。6)6)时间安排。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择60(2)(2)职位技能档案利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系

21、统的一部分。如果经过适当的准备，并且技能档案包含的信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择61(3)(3)雇员推荐一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员积极推荐人选，以协助公司的人员安排。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择623.3.外部招聘的渠道(1)(1)人才交流中心。(2)(2)招聘洽谈会。(3)(3)传统媒体。(4)(4)校园招聘。(5)(5)网上招聘。(6)(6)员工推荐。(7)(7)人才猎取。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择63不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域

22、招聘成本内部员工推荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快适度所有适度职业组织介绍文员适度当地低蓝领工人销售人员白领职员技术人员低层管理人员猎头公司经理慢地区性全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性全国性适度高网络招聘除蓝领工人及经理之外所有人员快地区性全国性适度64 65 66第六章 招聘实施67规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试通用能力评估背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HRHR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责 人力资源与业务部门职责

23、分清达到共赢职责分清，以达共赢68 69招 聘 产 出 金 字 塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者7071 ：72简历与应聘申请表筛选简历的注意事项 （1 1）分析简历结构 （2 2）重点看客观内容（3 3）判断是否符合技术和经验要求（4 4）审查简历中的逻辑性（5 5）对简历的整体印象申请表制作内容 （1 1）个人基本情况 （2 2）求职岗位情况 （3 3）工作经历和经验 （4 4）教育与培训情况 （5 5）生活和家庭情况 （6 6）其他（证书、获奖） （7 7）此外还需要了解的情况73Target Setting甄选一般流程

24、录用终试复试初试筛选简历电话面试在筛选候选人的过程中，招聘项目负责人应与部门保持联系，及时沟通候选人的情况，并在向部门推荐候选人时提供必要的评估报告。 招聘项目负责人应根据招聘职位及部门的要求制定根据职位的面试（测评）方案。 对于较高级别的专业技术人员或管理人员，推荐联合面试方式。74招聘实施过程中常用选择方法及其特点笔试 让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。笔试75招聘实施过程中常用选择方法及其特点测试行为观测（个人稳定的素质特点）：能力因素、个人风格因素、动力因素；7677二.行为面试 面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎

25、样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。781. STAR1. STAR 原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR 状况 Situation目标Target/Task结果Result行动ActionSituation- - 描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task - - 描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action - - 描述应聘者为了完成目标采取的行动Result - - 描述行动的结果792.面试中的行为事例要 - 问具体的直接的问题 - - 问包含了行为事例的问题 例如: :1. 1. 哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成

26、？2. 2. 你如何完成它的？ 结果怎样？3. 3. 通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？80不要- 问理论性的问题- - 问选择性问题- - 问引导性问题2.面试中的行为事例例如: :v你是否很努力的参与了? ?v你有信心承担这个工作吗？v如果发生这种情况, , 该怎么办? ? 81三种假的STARSTAR 含糊的描述 经常, ,通常, ,一般来说, ,我们, ,负责 主观意见 我认为, ,我相信 理论性的或不切合实际的叙述 我将要, ,下次, ,如果82应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方

27、法的具体情况吗？是什么促使你这样做？那时的环境是?你为什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题/ /成功的结果？83一、结构化面试1.1.结构化面试的概念结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用842.2.结构化面试题目的类型一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。(1)(1)背景型。(2)(

28、2)智能型。(3)(3)情景型。(4)(4)行为型。(5)(5)意愿型。(6)(6)作业型。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用853.3.结构化面试的方法和技巧(1)(1)面试的开始环节。(2)(2)面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循STARSTAR原则。(3)(3)面试的结束环节。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用864.4.结构化面试中的追问策略(1)(1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。(2)(2)运用追问的一些具体策略1)1)营造宽松的面试氛围。2)2)学会倾听。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用873)3)灵活地运用追问方式

29、。一般说来，主要有以下四种追问方式。第一，态度型追问。第二，学习型追问。第三，假设型追问。第四，激发型追问。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用884)4)追问要适时、适度。所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。所谓适度，指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题的敏感性。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用89 90二、评价中心技术1.1.评价中心简介评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个

30、评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用912.2.评价中心技术的产生与发展(1)(1)评价中心的起源。(2)(2)评价中心的发展阶段。1)1)评价中心发展的第一阶段。2)2)评价中心发展的第二阶段。3)3)评价中心发展的第三阶段。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用923.3.评价中心技术的特点(1)(1)模拟性。 (2)(2)综合性。 (3)(3)动态性。(4)(4)预测性。 (5)(5)真实性。 (6)(6)行为性。(7)(7)标准化。 (8)(8)整体互动性。(9)

31、(9)全面性。(10)(10)公正性。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用934.4.评价中心的测试8 8种方法(1)(1)文件筐测验公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1)1)背景模拟。2)2)公文处理模拟。3)3)处理过程模拟。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用94(2)(2)小组讨论(3)(3)角色扮演。(4)(4)即席演讲。(5)(5)管理游戏。(6)(6)面谈模拟。(7)(7)书面案例分析。(8)(8)事实判断。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用955.5.设计评价中心应注意的问题(1)(1)评价维度的选择和评价标准的确定。(2)

32、(2)根据评价的维度选择适当的任务。(3)(3)评价中心的任务在时间安排上应相对集中。(4)(4)评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。(5)(5)保证测验的保密性。(6)(6)对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用96 6. 6.使用评价中心应注意的问题(1)(1)准确界定测评的维度的标准。(2)(2)应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。(3)(3)必须考虑成本问题。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用97三、如何制定人力资源测评方案1.1.测评指标的确定2.2.测评方法的选择(1)(1)常用的测

33、评方法。常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。(2)(2)选择人才测评方法的原则。在实施和选择人才测评方法时，管理者应时刻铭记的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用983.3.测评程序的设计人才测评选择、实施的主要程序如下。(1)(1)进行工作分析。(2)(2)选择一项专业的人才测评。(3)(3)对所有相关研究进行分析。(4)(4)进行独立的评估。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用99(5)(5)确定成功实施测评的企业。(6)(6)正确地对测评进行管理。(7)(7)使用正确的标准。(8)(8)进行准确的

34、选择决策。(9)(9)评估人才测评的投资回报。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用100图：人事测评的程序第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用确定测评目的(根据职位任职要求确定测评内容)确定测评方法(确定测评的基本形式和工具)实施测评(测评的实施和数据采集)分析测评结果(对采集数据进行统计分析并做出报告)人事决策与建议(根据分析做出决策或对决策提出建议)跟踪检查并反馈101102 103104三.外国人及台港澳人员就业外国人在中国就业实行就业许可制度申请就业许可和申办就业证(劳动部门)申办居留证(公安局出入境管理部门）年检和法律责任105一、招聘风险的类别1.1.招

35、聘成本的回报风险(1)(1)人员甄选的高昂费用。(2)(2)用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。2.2.招聘渠道的选取风险第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制1063.3.人才判别的测评风险在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值进行研究的过程中，研究者们总结出了以下几个在招聘员工过程中常犯的错误。(1)(1)依赖面试评价应聘者。(2)(2)用成功员工做榜样。(3)(3)评价依据个性。第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制1074.4.招聘回复的速度风险招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。第六章 招

36、聘实施第二节 招聘风险的控制108二、控制招聘风险的方法1.1.履历分析2.2.背景调查(1)(1)背景调查的必要性。(2)(2)背景调查的时机。(3)(3)背景调查的内容设计。3.3.背景调查的方法4.4.调查工作如何取得应聘者的谅解与配合第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制109第七章 员工调配与晋升110一、员工调配的含义和作用1.1.员工调配的含义员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配1112.2.员工调配的作用员工调配的目的和作用，在根本上讲是促进人与事的配合及人

37、与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配112具体而言，它有以下五个方面的作用。(1)(1)员工调配是实现组织目标的保证。(2)(2)员工调配是人尽其才的手段。(3)(3)员工调配是实施人力资源规划的重要途径。(4)(4)员工调配是激励员工的有效手段。(5)(5)员工调配是改善组织气氛的措施之一。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配113二、员工调配的原则和类型1.1.员工调配的原则员工调配事关工作成效和员工个人利益，应该谨慎进行，并遵循下述原则。(1)(1)因事设人。(2)(2)用人所长。(3)(3)协商一致。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配

38、114(4)(4)照顾差异。1)1)性别差异。2)2)年龄差异。3)3)气质差异。4)4)能力差异。5)5)兴趣差异。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配1152.2.员工调配的类型对员工进行计划调配的类型，大体上有以下4 4种。(1)(1)工作需要。(2)(2)调整优化。(3)(3)照顾困难。(4)(4)落实政策。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配116三、员工调配的程序一般而言，凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应向员工本人说明情况，做好协调工作。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配117凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行

39、：(1)(1)本人提出申请，填写调动审批表。(2)(2)组织审核。(3)(3)调出调入单位双方洽商。(4)(4)调入单位发出调动通知。(5)(5)办理调动手续。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配118一、员工晋升的意义1.1.经常保持人事相宜2.2.激励员工进取3.3.使员工队伍充满活力第七章 员工调配与晋升第二节 员工晋升119二、员工晋升的原则1.1.国外员工晋升制度(1)(1)美国的“功绩晋升制”。(2)(2)日本的“年功序列制”。第七章 员工调配与晋升第二节 员工晋升1202.2.企业员工晋升原则借鉴国外有益的经验，总结改革开放以来我国优秀企业的做法，我们在员工职位升降方面，应遵循

40、以下原则。(1)(1)德才兼备原则。(2)(2)机会均等原则。(3)(3)民主监督原则。(4)“(4)“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则。(5)(5)有计划替补和晋升原则。第七章 员工调配与晋升第二节 员工晋升121三、员工晋升方式无论是员工调配还是职位升降，都应通过一定的人事任用方式来实现，我国目前常见的有以下几种方式。1.1.选任制2.2.委任制3.3.聘任制4.4.考任制第七章 员工调配与晋升第二节 员工晋升122四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境1.1.员工晋升的内部机制员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。第七章 员工调

41、配与晋升第二节 员工晋升1232.2.员工流动的外部环境完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。社会主义人力资源市场的功能有两点：第一，实现社会各种劳动服务的交换；第二，实现人力资源的流动，即人力资源使用的支配权( (企业层次) )的转移。第七章 员工调配与晋升第二节 员工晋升124第八章 员工离职管理125一、离职员工仍是公司的人力资源离职员工之所以仍是公司的人力资源，是因为他们的作用主要表现在：一是给公司传递市场信息，提供合作机会；二是介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；三是他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。第八章 员工离

42、职管理第一节 员工离职问题的处理126二、离职员工的关系管理1.1.建立程序化沟通事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理1272.2.分析关键因素全球著名的人力资源咨询公司HEWITTHEWITT调查发现导致员工离职的关键要素集中体现在如下7 7个方面：(1)(1)领导层。(2)(2)工作/ /任务。(3)(3)人际关系。(4)(4)文化与目的。(5)(5)

43、生活质量。(6)(6)成长机会。(7)(7)全面薪酬。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理1283.3.值得关注的问题人力资源经理的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的因素上，拟定持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付诸实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。此时，人力资源经理应重点关注以下九个方面：第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理129(1)(1)检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值文化的认同，以及此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册。(2)(2)公司是否已经建立起一套规范的

44、新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专( (兼) )职人员在督导该程序的执行及效果评估。(3)(3)推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工职位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理130(4)(4)公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩。(5)(5)公司的分配体系是否公平、公正，是否具有与公司战略相匹配的外部竞争力。(6)(6)公司能否针对员工的学习需求保持合理的资源投入，是否能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理131(7)

45、(7)是否考虑福利细分策略，满足员工多元化需求。(8)(8)积极推动建立开放的管理文化，协助并创造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景。(9)(9)关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理132三、员工离职的原因分析一般来说，员工离职的原因是多方面的、复杂的，综合起来，可以概括为三类。1.1.个人原因个人原因是指个人追求特质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职，也可能有个人职业兴趣、能力水平与现单位和职位要求有差距的原因，如个人的能力或健康状况不适合从事现在的工作，现在的工作不符合自已的职业取向等。第八

46、章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理1332.2.组织内部原因组织内部原因是指组织内部存在的制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”。组织内部原因，一般包括薪酬福利不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理1343.3.组织外部原因组织外部原因是指组织外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。这些因素不为组织所决定，却对组织的生存发展有重大影响。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理135四、离职面谈1.1.员工提出辞

47、职时需要注意的问题员工提出辞职时，管理者要注意以下几个问题。(1)(1)快速做出反应。(2)(2)保密。(3)(3)为员工解决困难，把他们争取回来。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理1362.2.离职面谈的内容和技巧管理者要想做好与员工的离职面谈，应把握好以下几个方面。(1)(1)面谈前的准备工作。(2)(2)面谈时的咨询技巧。(3)(3)面谈结束后的作业。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理137五、尊重离职员工，为再次合作做准备面对员工的流动，企业应舍弃这是“个人行为”个案处理的模式，不妨以正式的章程来规范“离职管理”，通过制度让人员的流动更为公开与透明。“只要是人才

48、，大家都可以到最适合的地方工作”的观念应该得到提倡，因为只有每个人都发挥了最大的效力，企业才会是最后的获利者。人力运用的最高境界就是适才适用! !第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理138一、员工稳定性分析模型在对提供有保障就业的公司进行研究的基础上，戴尔、福特曼、米科维奇等学者提出了企业向员工提供有保障就业的一些基本条件：第一个条件是企业最高领导层的承诺。第二个条件是企业要保证能够向员工提供有保障就业，必须有长期营利的能力。第三个条件是企业的灵活性。第八章 员工离职管理第二节 降低员工流失率的策略139二、控制员工流动从招聘开始1.1.因事设岗2.2.应聘资格的确定与考察3.3.工

49、作环境适应性培训4.4.合理利用试用期5.5.转正考评第八章 员工离职管理第二节 降低员工流失率的策略140三、减少员工流失的物质激励措施一般来说，常见的稳定人才的物质激励措施主要包括以下两个方面。1.1.支付高工资2.2.改善福利措施第八章 员工离职管理第二节 降低员工流失率的策略141四、减少员工流失的精神激励措施企业稳定员工的办法有很多，如改善工作条件、建立和谐的工作环境、给予员工实现自我价值的机会等。第八章 员工离职管理第二节 降低员工流失率的策略1421.1.满足干事业的需要良好的企业环境将把员工的希望和梦想与企业更高目标联系在一起，其结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自已的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。在管理职能上，成功企业领导的观念往往也发生了变化，他们认为，管理不再是控制，而是服务；管理者的工作实质不再是控制员工的行为，使其完全按管理层的意思完成工作，而是确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需的一切资源。第八章 员工离职管理第二节 降低员工流失率的策略提问与解答环节Questions and answers添加标题添加标题添加标题添加标题此处结束语点击此处添加段落文本 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选择粘贴并选择只保留文字感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整