谷歌OKR绩效管理模式专题培训课件.ppt

1、谷歌谷歌OKROKR绩效管理模式绩效管理模式绩效管理绩效管理应该关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效。2013年初，只有55%的谷歌人认为绩效管理过程令人满意。比其他公司30%的满意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的两个方面，一是用去太多时间，二是流程不够透明，由此引起员工对其公平性的担忧。谷歌的绩效管理以目标设定为起点。目标必须具体，可度量，可检验；如果你达成所有结果，就能完成目标。既要有质量标准，也要有效率标准，这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另一个问题。用上三分钟的时间才找到完美的结果是不够的。我们采用了一种以市场为基础的方式，随着时间的推移，我们的目标都将汇于一

2、点，因为顶层的OKRs已经众所周知，而且每个人OKRs也都清晰可见。每个人的OKRs在内网里都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与谷歌的面目标相契合也能起到激励作用。绩效考评：2013年之前，季度考核，41级量表，评分从1.0-5.0谷歌人的平均分在3.0-3.4之间，如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常能升职。绩效评分绩效结果3.0偶尔或经常达不到期望3.0-3.4能够达到期望值3.5-3.9你超过期望值4.0-4.4大幅超过期望值4.4-4.9接近惊人表现5.0表现惊人根据谷歌的实验，

3、改为6个月进行一次，改为采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。在这个过程中，谷歌秉持了医学宗旨，即首先不要造成任何伤害。鉴于这是第一次尝试这种改变，谷歌设定的目标仅仅是达到采用旧的考评量表时相当的满意度、公平性和效率即可。如何确保公平性？A.考评体系由直属经理决定，一方面依据员工的OKRs，另一方面受到其他活动的影响，如完成的面试量或外部客观环境的影响。B.校准环节：（1）某位经理的评估与团体的经理作比较；（2）回顾一下常见错误，避免近期偏见。如何最有效地传递员工的表现和告诉他们未来如何做得更好？通过两次独立的谈话。这里的意思是把绩效评估与人员发展分

4、开跟员工说。年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行，6个月再进行股权分配。实验对象被要求再3小时的时间段里拼出4种图形，如果13分钟内无法拼出一种，就有实验者来帮他们忙，每一个小时时间段有8分钟间隔，实验者会找借口出去，并对他们说，可以随意做事情。对照组（无人监督）实验组第一段时间段213秒248秒第二段时间段205秒313秒第三段时间段241秒198秒谷歌的相关激励理论自我决定理论：公司鼓励员工在工作的时候可以坐自己感兴趣的项目，公司还会对员工的发明创造带来的利益进行奖励。公平理论：公司的员工都坐在一起，不用办公室分开，使得等级制度剥削，让员工感觉到平等对待。而且在谷歌，管理者是一个

5、观点的收集者而不是决策的独裁者，每位员工都有充分的发言权。Y理论：根据谷歌的宽松的管理政策，管理者把工作看做和休息、娱乐一样自然的事情，所以在谷歌工作就和生活一样惬意。Google公司的激励政策问：我们注意到，Google的上市，使拥有公司股票和期权的近一半的员工在一夜之间成了百万富翁，这是一个相当庞大的人群，员工激励机制中，持有股票和期权者的比例应该如何确定？答：期权是一种长期激励机制，它属于财务激励的一种。一是HR从人的角度，也就是微观的角度看，哪些人要长期留下来。另外一方面，是从财务的角度，也就是宏观的角度看，给多少激励，股票和期权怎么计入成本。问：员工激励机制的确定包括哪些必要的因素？

6、答：必要因素包括财务和非财务的因素。人在公司中工作从非常不满意到完全没有抱怨努力工作，决定因素很多，财务因素占相当的比重而非财务因素也起到很大作用。比如Google允许员工一周有一天可以带宠物上班，这种激励方式是通过掌握人的心理变化对工作的影响。激励人采取何种方式，主要是考虑公司的情况，Google这样的公司，处于创业阶段，就是需要通过激励培养工作狂。问：对于中国企业来说，Google上市后反映出来的员工激励机制的问题有何借鉴意义？答：国内企业股票期权操作起来存在一些问题。企业在国内上市，技术上操作起来很困难，未必是企业不想给员工股票期权，一是其上市成本很高，证券市场没有那么规范，二是期权以现

7、金方式支付很少，无异于画饼充饥，对员工来说，甚至可能适得其反。另外，国内企业选择股票期权作为激励方式，不是创立时期就决定的，而是在上市前夕才决定，涉及到哪些人，会对企业的经营管理造成很大冲击。但存在问题不等于国内企业不能作这件事情，国内企业还有很大空间。谷歌的OKR实践OKR全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。 Googl

8、e的绩效与目标管理体系：季度OKR+半年度/年度perf review+周报；OKR、perf review,是两个单独工具，自己开发的，周报现在是通过邮件。OKR也就是目标制定是Google绩效考核的起点，而Google真正的绩效考核是其每年两次的Focal Review。谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 2.60%的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取0

9、.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR的四个关键要素1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。 2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线

10、，并在11月拥有100万用户”。 3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。 4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法

11、。OKR与KPI的区别(一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标)(1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。(2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。(3)共同努力达成目标。(4)根据项目进展进行评估。(自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化)(1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。(2)确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。(3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。(4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。1、OKR

12、 Objectives and Key Results 2、KPI Key Performance Indicators OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。总结：第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。第三，评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。