项目管理知识体系最佳实践PPT课件.pptx

1、LOGO1项目管理系列课程之项目管理知识体系最佳实践自画像2导入页TRANSITION PAGEl Be on time!l Set your mobile phone to vibration mode or just turn it off。l Turn off your laptop computer。l Be proactive to ask questions。l Be Fun！Classroom Golden Rules3导入页TRANSITION PAGE1.知名项目管理专家、资深项目经理、工学硕士、高级工程师2.注册高级风险管理师CSERM、亚洲风险与危机管理协会会员3.PMI

2、认证的项目管理专业人士PMP4.工业和信息化部认证的高级项目经理（信息系统项目管理师）5.863计划、973计划、国家重点专项项目风险管理专家6.国家重点工程项目管理专家组成员7.中国国防系统项目管理咨询、培训师8.2012年中国千强讲师9.14年、管理项目经验10.出版专著三部讲师介绍4导入页TRANSITION PAGEl 组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用l 通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用l 科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用l 通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到工作的重点l 科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的

3、作用l 通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。l 通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力课程目标5导入页TRANSITION PAGE好上课是您的美德上好课是您的选择课上好是您的期望6导入页TRANSITION PAGE如何管好项目？全面掌握灵活应对56个项目实现活动场景项目管理对象10大知识领域项目管理过程5大过程组项目管理个人观项目管理活动47个项目管理活动项目管理全局观LOGO7Contents Page目录页1 1项目与项目管理概论2 2项目生命期与组织3 3项目的范围管理4 4项目的进度管理5 5项目的成本管理6 6项目的质量管理7 7

4、项目的风险管理8 8项目的团队建设9 9项目沟通与冲突管理8导入页TRANSITION PAGE8过渡页TRANSITION PAGE项目及项目管理基础1 1明确标准 找寻成功9正文10正文A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.项目是为创造独特的产品、服务或输出而进行的临时性工作。 PMBOK Guide第五版什么是项目11正文目的性约束性渐进性独特性临时性 以目的作为存在的必要 具有一定的约束条件逐渐完善，分步连续积累 结果物具有区别于其他的独特性

5、有明确的开始、结束时间项目的特性12正文共同之处：1、由人来做2、受制于有限的资源3、需要规划、执行、控制.4、目的性项目与日常运作区别之处： 1、独特性与重复进行2、持续不断与临时性3、实现目标结束项目与一组目标持续进行。项目与日常运作13正文可交付成果（Deliverable）Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase, or project. 在某一过程、阶段或项目完成时，必须

6、产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。PMBOK Guide第四版经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。14正文项目是一粒种子，那干系人就好比是为种子提供成长要素，并采摘果实的人横：决定什么是成功的权力竖：决定用什么资源的权力S(Stock) ：股份、股票两个I：Place:定位、Proceeds:收益干系人（Stakeholder）15正文项目实现其目标 8400个项目实际情况统计50%34%16%90%120%189%222%项目需要补救 彻底失败平均超出预算平均超进度52.7% 项目的费用平均时间超出量Standish Group 对于 8

7、400个项目（投资250亿美元）的研究结果9%按预算和进度完成 33%既超进度又超预算美国的项目管理现状16正文1.每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计（近年都在万亿），从事项目管理事业人员数百万；2.许多非专业项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；3.项目管理思想、方法和系统在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；4.严重拖期、普遍超支，重大事故频繁发生。中国的项目管理现状17正文u对新产品、新服务的要求日益增大u项目提供的产品与服务日趋复杂u组织的成功与生存越来越多地依靠关键项目的成败u项目的实施越来越要求统一管理各种资源u依靠少数人完成的项目越来越少u速度与效率越来越成为成

8、功的关键u竞争日益残酷u产品、服务的质量越来越成为竞争的关键u按时完成的项目很少u在预算内完成的项目很少u项目干系人之间的冲突越来越需要管理协调和沟通u项目导致的风险时常成为项目失败的因素我们为什么要做项目管理呢？18正文l擦窗户需要30分钟，只有一块抹布l拖地需要30分钟，但是只有一个拖把l切菜需要30分钟，只有一把菜刀30分钟？45分钟？60分钟？90分钟？那个答案更好呢？多长时间完成？19正文组织结构与项目管理者对项目成功的影响2 2项目环境 有力无力20正文21正文项目实现过程：代码开发、产品调试、培训、技术支持、技术服务等项目管理过程：启动、规划、执行、监控收尾、范围、质量、进度、H

9、R、沟通、风险等项目实现类： 直接产生所需结果物项目管理类： 间接实现，使之实现22正文项目过程组23正文项目阶段的相互影响累计投入曲线边际投入曲线成功完成项目可能性24正文干系人对项目的影响项目变更的代价高低项目时间推移项目阶段的相互影响25正文风险的影响风险、不确定性高低项目时间推移项目阶段的相互影响26正文开始继续结束人力、成本边际投入成功的完成项目的可能性与累计投入风险、不确定性干系人影响风险的影响变更的影响较低逐渐升高迅速下降最低逐渐升高最高最高逐渐降低最低最低逐渐升高最高越早地投入项目管理，获得成功的可能性越大，减少损失的可能性越大。项目阶段的相互影响27正文项目阶段的相互影响高低

10、项目时间推移一般情况下的项目管理投入曲线28正文【向左走？向右走?】 项目是融睿智捷公司的战略项目，夏阳是该项目的项目经理；项目组的核心成员春晓来自部，为关键的自控分系统负责人。今天是星期一，该项目到了关键时期。根据计划，明天要开始为期四天的各分系统联调，这是项目的关键工作，各分系统负责人都必须参与。根据项目经理夏阳的安排，该工作由春晓牵头并组织开展。下周二进行项目的客户验收是里程碑节点，不得突破。晚上，春晓接到部部长冬雪的紧急电话，安排春晓明天赴北京处理部另一项目的售后服务特别任务，冬雪强调这个工作非常重要，不容商量。如果你是春晓，怎么办？29正文技术文档国际销售客户服务国内销售总裁软件工程

11、系统工程电子工程机械工程制造工程师装配工程师测试工程师装运工程师采购工程师检验工程师项目管理办公室主任市场部经理工程部经理生产部经理采购部经理财务行政部经理项目经理项目经理项目经理项目协调Segals law同时受两个人领导下的困惑30正文项目经理是为了完成独特性、一次性的任务，以目标为导向，调动协调各项资源，把不同专业技术人员在合适的时间、地点、场合进行合适的整合，确保项目工作在项目预算范围内按时、优质地完成的管理者。项目经理是委派其实现项目目标的个人。项目经理是对一次性事件负责的人。项目管理者的责任31正文团队纪律领导力愿景自我决策信任Does The Right Thing!把事情做对项

12、目管理者的能力32正文行业背景市场信息专业技术项目管理运营管理战略管理财务质量生产市场营销信息技术启动、规划、执行、监控、收尾环境理解能力（观察、分析、思索）、想象力、决策能力性格、思想、态度、习惯价值观（生活的意义）、人生观（使命）具体 可见 易衡量 易得 不已忽视抽象 不可见 不应衡量 不易得 不易变 易忽视做事做人向上更专业 向下更成功提升项目管理者的专业水平33正文一张笑脸 一笔好字一套着装 一手麻将一声问候 一顿好饭一份歉意 一时忍让一个贵人 一篇佳作项目经理的十个一工程34正文需要什么人力资源做做什么（项目范围管理）如何实现综合最优（项目整合管理）什么时候做？（项目时间管理）花多大

13、代价做？（项目成本管理）按什么要求做？（项目质量管理）内部人力资源（项目人力资源管理）外部人力资源（项目采购管理）如何沟通（项目沟通、干系人管理）存在哪些风险（项目风险管理）指导指导指导支撑支撑支撑项目管理知识领域35正文36正文项目范围（需求）管理3 3范围管理 不多不少37正文38正文u 确定什么是项目之内的，什么是项目之外的。u 做且只做范围内的事u对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。u监控项目工作，防止发生范围潜变（Scope Creep）项目管理的真正难点39正文u需求管理是项目管理的第一难题。范围管理不多不少40正文“话机听筒的电缆应该有10米长”10mW hy?而客户的

14、真正意图是（客户要求）“ 可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”41正文达到或者超过项目干系人的满意度。可交付成果符合承诺？满足了人的期望？结果符合承诺？1.完全成功4.可交付成果与规定结果不符合2.政治失分5.可交付成果与结果不符合但毕竟实现了结果3.政治得分6.仅以可交付成果判断项目7.政治得分8.完全失败YNYNYNYNYNYNYN项目管理的真正难点42正文“和谐”的拆迁43正文访谈焦点小组会议现场会头脑风暴名义小组群体决策技术原型法德尔菲“难产”的需求需求收集方法44正文德尔菲技术是组织专家就某个专题达成一致意见的一种方法。专家匿名参与。组织者使用问卷就项目需求征询意见，然后对专家的答

15、卷进行归纳，并把结果反馈给专家，请他们做进一步评论。重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。45正文需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。 PMBOK Guide 第四版内容业务需要项目目标功能、非功能要求质量要求验收标准 系统需求文件业务规则对其他组织影响支持与培训需求制约和假设需求文件46正文项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 PMBOK Guide 第四版 系统范围说明书l 产品范围描述l 产品验收测试规范l 项目可交付成果l 项目的除外责任l制约因素l 假设条

16、件项目范围说明书47正文80小时原则独立责任滚动式规划原则4-6层原则100%原则包含原则不可再分原则信息透明原则工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。分解和WBS48正文自行车轮缘轮毂轮辐轮胎齿轮车架轮子加速器新设施轮缘轮毂电气自控机械电力照明按组成按功用WBS的类型49正文项目可研设计采购施工总部办公室A办公室B地区A地区B地区C办公室A办公室B按生命期按地域WBS的类型50正文ID任务名称1开始2材料任务3A选择材料4B获取材料5设备任务6 C建立7 D调试8 E进行试验9 F设计文档10理论任务11 G文献

17、评审12 H理论研究13 J理论研究书面报告14报告任务15 K最终报告16结束12341.11.21.31.3.11.3.21.3.1.1 1.3.1.22.12.23.13.23.1.13.1.24.14.24.2.14.2.24.2.3不同可交付成果可以分解到不同的层次。u 大纲格式u 树状图WBS的格式51正文工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件。对工作分解结构组成部分进行更详细的描述。WBS编码 工作包名称过程所需资源结果完成标准/质量责任人预算工期1.1需求分析核心成员到A公司进行调查与需求分析调查标准、设计标准需求分析报告、系统的初步方案所列

18、出的要开发的交付成果的标准张立华5万30天WBS词典及其实例52正文uS：(Specific) 明确性uM：(Measurable) 衡量性uA：(Attainable) 实现性uR：(Relevant) 相关性uT：(Time bound) 时限性SpecificMeasurableAttainableRelevantTime Bound项目目标的标准SMART原则53正文本月要完成人事审批模块开发。本月，在公司已有开发框架基础上，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。目标要清晰、明确，让所有人能够准确的理解目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一

19、致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。Specific54正文本月要完成人事审批模块开发。本月，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。目标要量化，有标准去衡量。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。Measurable55正文Attainable本月要完成人事审批模块开发。本月，依据客户确认的人事审批

20、模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。如因客户需求确认延迟，需求发更等因素造成交付延迟，以评审通过的发更申请为准。目标通过努力可以实现，不能偏低和偏高，偏低无意义，偏高实现不了。目标是要能够被执行人所接受的。不能利用行政手段，利用权利一厢情愿把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。应该更多的吸纳下属来参与目标制定，即便是团队整体的目标。定目标先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。56正文本月要完成人事审批模块开发。本月，在公司已有开发框架基础上，依据

21、客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。如因客户需求确认延迟，需求发更等因素造成交付延迟，以评审通过的发更申请为准。目标和工作有相关性，非被考核者的工作，别设定目标。个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致。达成目标所需要的条件。目标有实际意义和效果，考虑成本和效益，取得成本和结果平衡。Relevant57正文本月要完成人事审批模块开发。本月30日前，在公司已有开发框架基础上，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。时间以上传SVN配置服务器

22、时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。如因客户需求确认延迟，需求发更等因素造成交付延迟，以评审通过的发更申请为准。目标有时限性，在规定时间内完成。目标是有时间限制的，要没有时间限制的目标没有办法考核，要没有时间限制的目标，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同。没有明确时间限定的方式会带来考核不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。Time Bound58正文非正式的方法经常会导致不匹配的期望和很差的项目绩效，且经常会因此而为后面扯皮埋下隐患。因为所有的项目任务书，我们得到的一般性规则：您应该仅期望其他人提供他们同意的和在任务书上明确要求的绩效。正式的协议减少产生误解的可能性。达成的一

23、致意见文档化。大家都是一个公司的，项目任务书就简单点，或者干脆算了，按照我说的做就好了，这样可以节省些时间组织内部的项目59正文将我们公司最好的项目经理拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”比尔盖茨【微软的项目经理】一座正在建设施工中的别墅已经进行了一半，突然房主觉得应该有一个小图书室，但房主不想增加任何成本，请问你该如何解决这个问题？要求：1. 提出3个可选方案。2. 分析优缺点。60正文【好消息？坏消息？ 】你作为一名项目经理，带领项目团队在客户所在现场工作。今天项目正在做正式验收，问你如何处理下面的两种场景：1. 项目验收非常顺利，你怎么做？2. 验收测试过程中，客户的测试人员发现了新的问

24、题，验收测试未能顺利通过？61正文第一步评估信息准确性，确认项目变更事实第二步准备或接受变更申请，书面记录变更请求第三步分析对范围、进度、成本、质量等诸方面的影响第四步与相关干系人沟通变更影响，是否取消变更？第五步对变更请求，提出相应解决方案第六步查阅变更请求的审批权限第七步CCB审批与相关干系人沟通变更审批结果。是否补充内容、重新提出变更？第八步与相关干系人沟通变更审批结果第九步指导与执行变更相关工作，跟踪变更结束否是否决批准项目变更与问题处理“九步法”62正文项目时间（进度）管理4 4进度管理 不快不慢63正文64正文u项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。时间管理不快不慢65正文紧前

25、关系绘图法1.节点表示工作，箭线表示关系；2.网络图中，只能有一个起始节点和终止节点3.网络图中不允许出现循环回路，不允许出现中断的线路4.箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向5.箭头仅表示优先次序，其长度与所连接的活动的持续时间无关活动ABCDEFG紧前活动AA、BC、D、EF排列活动顺序活动 IDDUEFESLSLFTFES: 最早开始DU: 持续时间EF: 最早完成LS: 最晚开始TF: 总浮时LF: 最晚完成66正文参数估算：将应完成工作量乘以生产率，估算出活动持续时间的基数。类比估算：以从前类似计划活动的实际持续时间为根据估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限

26、时，例如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。三点估算：亦即PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）。进度估算技术67正文ppmNNNN4 . 316%73.993%46.952%26.68iNNiNNNNiiii1221标准差标准值99%te68%95%123%73.972%46.95%50随机序列与正态分布68正文99%te68%95%123%73.972%46.95%50最乐观时间664oppMoEtttttt最可能时间最悲观时间平均值标准差随机序列与正态分布69正文问题1：

27、A项目在16到26天之间完成的概率有多大？问题2：A项目在16到31天之间完成的概率有多大？A项目持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天，乐观估计为6天。三点估算练习三点估算练习项目管理的真正难点70正文活动ABCDEFG时长5387745紧前活动AA、BC、D、EF关键路径与时差71正文序号工作代号工期紧前工作1A-2BA3CB4D-5EB6FE、D时间：10分钟1.完成的网路图的路径、时差计算与分析2.将团队讨论结果写到各组的大白纸上关键路径与时差练习72正文最快：进度编制的默认规则最晚：尽可能唱的延迟现金流，也称“后墙不倒”最短任务优先：在特定时间内，系统能完成的任务数最多，经常

28、做样子给领导们看资源最多优先：更重要的任务通常对稀缺资源要求较多最关键的后续任务：最关键的后续任务优先考虑资源安排最大的前导任务：工作量最大的前置任务优先考虑资源安排，经常给领导们提要求资源限制的进度编制规则73正文1.昨天我做了什么？2.现在我遇到了什么困难？3.今天我计划做什么？Stand-up Meeting就是项目干系人固定时间、固定地点，每天围在一起，轮流主持、相互通报，每人回答三个问题：监控项目进度最佳实践之5分钟站立会议74正文任务墙（Task Wall）,任务墙以人员为纵轴、以进度为横轴，墙上贴着分解后的人物卡片，每个人每天结合自己的进度，移动任务所在进度位置。监控项目进度最佳

29、实践之任务墙75正文项目成本（费用）管理5 5成本管理 不省不费76正文77正文u项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。估算成本估算成本制定预算制定预算控制成本控制成本成本管理不省不费78正文1. 第一个月：按照目标完成？2. 第二个月：可能是落后了；也可能是完成了所有工作，只是效率更高。79正文很明显是坏消息：进度落后成本超支80正文合同总价合同预算基础(CBB)利润绩效测量基准（PMB）=成本基准管理储备按WBS和进度分配的预算应急储备项目预算基础81正文成本预算Costbudge管理储备Managementreserves成本基准Costba

30、seline应急储备Contingencyreserves项目估算Projectestimates控制账户估算Controlaccountestimates工作包估算Workpackageestimates活动估算Activityestimates$1413$58$1355$105$1250CA1$850WP1$100CA2$400WP2$250WP3$500WP4$400A1$25A2$25A3$25A4$25A5$250项目预算实例82正文计划价值：PV (Planned Value) 计划工作的预算成本(BCWS-Budgeted Cost of Work Scheduled)实际成本：

31、AC (Actual Cost)已完成工作的实际成本(ACWP-Actual Cost of Work Performed)挣值：EV (Earned Value)已完成工作的预算成本(BCWP-Budgeted Cost of Work Performed)成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV83正文1. 估算错误2. 实际工作较预期困难得多3. 出现了一些不可预见的问题4. 所使用的资源（如人员）缺乏效率尴尬的项目预算怎么改变？84正文1. 实际的劳动费率比预期的要低得多2. 项目遇到的幸运点，原先预计的困难很容易解决了3. PM为提高安全，夸大了困难进度超前、成本节省好消息？

32、85正文项目质量管理6 6质量管理 不好不坏86正文87正文镀金一般是个人价值的联合与项目经理无力影响他们行为的结合。质量第一？88正文质量是符合要求和适合使用。反对“镀金（Gold Plating）”。质量不同于等级：质量一系列内在特性满足要求的程度；等级技术特性不同的产品或服务的级别分类。质量管理：确定质量政策、目标和职责，保证项目达到质量标准，使项目满足其预定的需求。ISO9000的定义：质量是产品或服务用于满足人们潜在或明示的需求的所有特征和性能的总和。89正文u项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。质量管理不好不坏90正文85%1

33、5%u管理层的责任u规划质量、实施质量保证、实施质量控制u预防胜于检查u持续改进PDCA循环91正文客户对服务的期望客户对服务的感知项目组的服务执行项目组的服务标准项目组对顾客期望的了解项目组对外的沟通活动客户项目组差距1差距2差距3差距5知“到”想“到”做“到”说“到”感“到”差距4周到=知到+想到+做到+说到+感到客户不懂？差距是怎么产生的！92正文糟糕的评审会93正文糟糕的评审会94正文评审会常见问题95正文u Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题u Go with risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动u Redirect遗留问题影响到下一步活

34、动的启动，必须首先解决96正文过程是否识别，并有规定职责是否明确，并有界定程序是否实施，并能持续结果是否有效，并有数据凡事有章可循凡事有人负责凡事有人监督凡事有据可查把要做的事写下来按照写下来的去做把所做的事记录下来技术归零五条：定位准确，机理清楚，问题复现，措施有效，举一反三管理归零五条：过程清楚，责任明确，措施落实，严肃处理，完善规章双归零过程有效性的重要工具97正文5M1E1. 人 Man2. 机 Machine3. 料 Material4. 法 Method5. 测 Measure6. 环 Environment鱼骨图（因果图）98正文0510152025303540转动不正常噪音抖动

35、压力车轴缝隙 车厢颤动其他累计百分比缺陷出现次数0102030405060708090有重点地采取纠正措施。帕累托法则认为相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。80%的问题是由20%的原因导致的。帕累托图99正文控制图用来确定一个过程是否稳定。1个点超出控制线或连续7个点在同侧，表明过程失控。控制上限和下限经常设在3西格玛的位置控制图100正文XY模拟考试成绩真实考试成绩数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切。散点图的经常被用于问题的转化。散点图显示两个变量间的关系。通过散点图，质量团队可以研究并确定两个变量之间可能存在的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。散点图101正文电器

36、已关闭？身份证已带在身上？钱包已带在身上？手机已带在身上？大门已关好？窗户已关好？电灯已关闭？煤气已关闭？检查表102正文项目风险与应对7 7风险管理 已知未知103正文104正文1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑.如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。事件原因概率影响105正文风险并不可怕，可怕的是对风险的侥幸心理不认真对待风险，就是最大的风险！你担心，我就不担心！ 106正文u项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。风险管理已知？未知？107正文风险识别全员参与无处不在无时不有信息全面

37、动态综合有很高的目的性是临时性组织成员有时需接受双重领导团队有渐进性和灵活性风险管理的特点108正文确定风险识别目标人员确定与分工收集资料估计项目风险形势产品描述WBS历史资料各种计划风险识别依据风险来源表风险分解结构风险症状项目管理其他方面要求风险识别成果风险识别的步骤109正文项目演变过程项目演变过程中可能出现的风险因素检查表中可能出现的风险因素检查表生命周期生命周期可能出现的风险因素可能出现的风险因素全过程全过程(1)对一个或更多阶段的投入时间不够对一个或更多阶段的投入时间不够(2)没有记录下重要信息没有记录下重要信息(3)尚未结束一个或更多前期阶段就进入了下一个阶段尚未结束一个或更多前

38、期阶段就进入了下一个阶段概念概念(1)没能书面记录下所有的背景信息与计划没能书面记录下所有的背景信息与计划(2)没有进行正式的成本收益分析没有进行正式的成本收益分析(3)没有进行正式的可行性分析没有进行正式的可行性分析(4)你不知道是谁首先提出了项目创意你不知道是谁首先提出了项目创意计划计划(1)准备计划的人过去没有承担过类似项目准备计划的人过去没有承担过类似项目(2)没有写下项目计划没有写下项目计划(3)遗漏了项目计划的某些部分遗漏了项目计划的某些部分(4)项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准(5)指定完成项目的人不是准备计划的人指定完

39、成项目的人不是准备计划的人(6)未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问执行执行(1)主要客户的需要发生了变化主要客户的需要发生了变化(2)搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确(3)项目进展报告不一致项目进展报告不一致(4)一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务(5)在实施期间替换了项目团队成员在实施期间替换了项目团队成员(6)市场特征或需求发生了变化市场特征或需求发生了变化(7)做了非正式变更，并且没有对

40、它们带给整个项目的影响进行一致分析做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束结束(1)一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果(2)在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中常见的各类检查表，请参阅附参见项目风险管理课程附表格110正文方案阶段研制阶段定型阶段项目的风险源清单具体请参考111正文风险事件后果风险发生时间在有效辨识项目风险的基础上，根据项目风险特点，对已经确定风险进行定性定量分析，为制定风向应对方案奠定基础。风险分析风险发生概率风

41、险发生频率风险分析112正文新环境新单位新岗位新设备新技术新材料新工艺新状态新人员113正文项目目标非常低低中高非常高0.050.10.20.40.8成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%项目整体进度拖延5-10%项目整体进度拖延10-20%项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量降低不被业主接受项目最终产品实际上

42、不能使用风险影响评级114正文概率风险值=概率（P）影响（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80对某一项目目标（如成本、时间、或范围）的影响（比值）风险值计算115正文研发项目的风险图谱116正文0101020203030404风险应对技术117正文不得修改要约，不得撤销要约。不得拒绝被要约人的承诺。要约要约（offer）：是希望和他人订立合同的意思表示。1.

43、邀约以订立合同为目的。2. 向特定的人发出3. 内容全面、明确、肯定要约 VS 承诺118正文合同中的优先级合同中的优先级合同文字合同文字VS在合同签字后由乙方起草的描述计划变更的备忘录在合同签字后由乙方起草的描述计划变更的备忘录合同条款合同条款合同工作说明书合同工作说明书普通定义普通定义预期的意思（但是没有加以定义）预期的意思（但是没有加以定义）术语的行业用法术语的行业用法术语的通常用法术语的通常用法特殊规定特殊规定一般规定一般规定在合同上更改过的文字在合同上更改过的文字合同上简签的手写意见合同上简签的手写意见数字数字大写数字大写数字详细条款详细条款一般条款一般条款119正文主导语言原则适用

44、法律原则整体解释原则公平诚信原则1.特殊条件优先于一般条件2.具体规定优先于笼统规定3.手写条文优先于打字条文4.打字条文优先于印刷条文5.单价优先于总价6.文字表达优先于阿拉伯数字7.技术规范优先于图纸120正文项目团队与高效沟通8 8好聚好散 解决冲突121正文122正文u在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了u如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了u如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？咱们团队有力量123正文124正文团队激励技巧团队沟通技巧团队冲突处理技巧团队决策技巧团队成员训练技巧团队会议召开技巧团队精神培育技巧建设高效项目团队的七技巧125正文1

45、.领导不力2.目标不明3.职责不清4.缺乏沟通5.激励不足6.规章不全7.约束无力影响项目团队绩效的因素126正文共同行动的程度相互依赖M1M2M4M3共事的愿望程度凝聚力分歧暴露处理能力信任面对未来信心的程度潜力高效项目团队的特征127正文团队目标、绩效的量化组织级项目级个人级128正文震荡形成成熟规范顺利走过项目团队的生命期129正文形成磨合成熟规范团队士气团队生产力团队绩效?130正文Purpose:目标People：人Place：定位Power：权限Plan：计划Performance：绩效项目团队构成要素131正文负责（Responsible），即负责执行任务的角色批准（Accoun

46、table），即只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。咨询（Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员知悉(Informed),即应及时被通知结果的人员阶段阶段A君君B君君C君君D君君E君君F君君G君君H君君重新定义问题重新定义问题RCACIIRR可行性研究可行性研究ARRIRCIC需求分析需求分析CRIRARCI总体设计总体设计RICACIRR详细设计详细设计IARCIRRC编码与单元测试编码与单元测试CCARRIIR工作包工作包小王小王小李小李小张小张小钱小钱小赵小赵需求分析需求分析RCA设计设计RCA测试测试ARA验收验收RAA责任分配矩阵132正文u项目沟通管理包

47、括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目沟通管理沟通！沟通！133正文非语言真实意思表现方式38%7%55%副语言字词1. 项目经理花90%以上的时间用于沟通2.反馈是沟通的质量保证3. 项目经理要尽可能的控制沟通4.面对面沟通是最好的沟通方式134正文u交互式沟通：双方或多方之间信息交换；是确保参与者达成一致的最有效的方式。u推式沟通：把信息发送给特定的接收方；能确保信息发送，不能确保达到目标受众或被理解u信息拉式沟通：要求接收方自主地获得信息内容；在信息量大或受众多时使用理解沟通方式135正文上帝是怎么期望的PM是如何理解的 设计师是怎么设计的

48、程序员是如何开发的测试员得到的顾问是怎么形容的档案是如何纪录的它是怎么付诸实际的01010202030304040505060607070808136正文0909101011111212顾客如何买你的帐它是如何被支持的广告是如何做的客户到底需要什么137正文客户：我家有三个小孩，我须要一个能三个人用的秋千。它是由一绳子吊在我园子里的树上。项目经理：秋千这东西太简单了，就是一块板子，两边用绳子吊起来，挂在树上的两个枝子上。分析员：这个无知的项目经理，两个树枝上挂上秋千哪还能荡漾起来吗？除非是把树从中截断再支起来，这样就满足要求了。程序员：两条绳，一块板，一棵大树，接在树的中段；太简单了，工序完成

49、。商业顾问：您的需求我们以完成，我们通过人体工学，工程力学多方面研究。本着为顾客服务出发，我们的秋千产品在使用时给你如同游乐园里的过山车一样刺激，如同你在地面上坐沙发一样舒适与安全。文档管理员：这么小的工程没有文档很正常，只要需求说明书与合同就可以了。实施人员：我们的产品用户自己都可以完成安装，只要把绳子系在树上就可以了。138正文【中美2010年人口案例】If we dont know how big our community is, how do we know our hospital need to be?如果我们不知道社区有多少人，那我们怎么知道要建个多大的医院呢？139正文u 项

50、目启动与规划阶段，主要冲突是优先级u 执行与收尾阶段，主要的冲突是进度冲突140正文141正文142正文缓和撤退强制面向决策尊重人际关系面对妥协143正文对抗 引入 暴露共鸣 转换 理解创造 方案 计划行动 落实 复查应对策略144正文明确说明每个成员的角色和职责开放坦诚和及时的沟通明确的工作规程团队成员对团队建设的真诚和努力及早让项目团队参与制定项目计划避免或缩小冲突145正文权力来源好坏顺序对谁有效专家权力项目经理个人最好任何人奖励权力项目经理职位较好下属正式权力项目经理职位一般下属参照性权力*项目经理个人一般任何人惩罚/强制权力项目经理职位最坏下属项目经理的权力来源146正文【汇报什么？