管理学第四章决策-PPT课件.ppt

1、庞统攻蜀三计 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱拒汉中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到刁难，于是二人翻脸。粮，受到刁难，于是二人翻脸。 这时，刘备问计于庞统，庞统说：这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条我有三条计策，请主公自己选择。计策，请主公自己选择。” 刘备又问：刘备又问：“哪三条？哪三条？” 庞统说庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都，这是上计。成都，这是上计。 杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军把守杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军把守关隘，现在主公

2、可以假装回荆州，二将听说关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以后，必然会来相送，只要在送行的地方擒以后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将，夺取关隘，先占领涪城然后进攻成拿二将，夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。都，这是中计。 我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四川，此为下计。如果再犹豫不决，恐进取四川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此，就很危险了。怕会被困于此，就很危险了。” 刘备听了以后，经过深思熟虑的比较，认刘备听了以后，经过深思熟虑的比较，认为：为：“上计太急促，下计太迟缓；只有中上计太急促，下计太迟缓；只有中计不紧

3、不慢，可以实行。计不紧不慢，可以实行。” 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹，取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹，直捣成都。直捣成都。案案 例例 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝，了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝，儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最儿子

4、跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入了左右不是的困境。了左右不是的困境。请问：你若是那位老农，你会怎么做？请问：你若是那位老农，你会怎么做？一、决策的定义 1、什么是决策？、什么是决策？ 美国著名的经济学家赫伯特美国著名的经济学家赫伯特 A 西蒙西蒙指出，指出，“决策是管理的心脏，管理是决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；由一系列决策组

5、成的；管理就是决策管理就是决策”。910 美国学者亨利 艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选择； 广义地说，决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动。”112022-5-242.决策的特点决策的特点决策的决策的特点特点6.动态性动态性1.目标性目标性2.可行性可行性3.选择性选择性4.满意性满意性5.过程性过程性2022-5-24（1 1）目标性目标性-决策必须有明确的目标。决策必须有明确的目标。（2 2）可行性可行性注意决策方案实施的条件限制。注意决策方案实施的条件限制。（3 3）选择性选择性-决策必须有两个或两个以上可供决策必须有两个或两个以上可供

6、选择的可行方案。选择的可行方案。（4 4）满意性满意性-选择方案遵循的原则是选择方案遵循的原则是“满意满意”或或“合理合理” 。（5 5）过程性过程性-决策不是单项决策，而是一系列决策不是单项决策，而是一系列决策的综合。决策的综合。（6 6）动态性动态性决策是一个不断循环的过程决策是一个不断循环的过程决策是出主意？还是拿主意？2022-5-24 决策的重点决策的重点“选择选择” 先先“策策”后后“决决”( (先先) )出主意出主意( (后后) )拿主意拿主意2022-5-24例例： 企业新产品研发决策企业新产品研发决策决策目标决策目标开发新产品能为企业带来更多的利润开发新产品能为企业带来更多的

7、利润 备选方案备选方案开发何类、何品种产品开发何类、何品种产品 自然状态自然状态各类、各品种新产品的销售前景（潜力）各类、各品种新产品的销售前景（潜力） 好、好、一般、差一般、差 方案结果方案结果每一决策方案实施后每一决策方案实施后, ,在各种自然状态下期望利润值在各种自然状态下期望利润值（每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）（每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）17 对决策方案如何选优，管理学家赫伯特对决策方案如何选优，管理学家赫伯特 西蒙提西蒙提出出“有限理性有限理性”的原则。的原则。即我们所说的即我们所说的“满意原则满意原则”，而不是，而不是“最优最优原则原则”。决策的原

8、则是选择最优方案？决策的原则是选择最优方案？没有最好只有更好！没有最好只有更好！2022-5-24布里丹毛驴效应布里丹毛驴效应 法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂。农民买一堆草料来喂。 这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可为难坏了。它量和与它的距离完全相等的干草之间，可为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，虽然享

9、有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。法分清究竟选择哪一堆好。 于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。饿死了。 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因就在于它们因就在于它们左

10、右都不想放弃，不懂得如何决策。人们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应布里丹毛驴效应”。 2022-5-24其他事例其他事例 聊斋志异聊斋志异中有这样一则故事：两个牧童进深山中有这样一则故事：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树树，两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来

11、，气急败坏地在树下乱抓乱咬。气急败坏地在树下乱抓乱咬。 此时，另一棵树上的牧童拧小狼的腿，这只小狼也此时，另一棵树上的牧童拧小狼的腿，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去，就不停地奔波于两树之间连声嗷叫，老狼又闻声赶去，就不停地奔波于两树之间，终于累得气绝身亡，终于累得气绝身亡 这只狼之所以累死，原因就在于它企图救回自己的这只狼之所以累死，原因就在于它企图救回自己的两只狼崽，一只都不想放弃。实际上，只要它守住其中两只狼崽，一只都不想放弃。实际上，只要它守住其中一棵树，用不了多久就能至少救回一只。一棵树，用不了多久就能至少救回一只。 每个人在生活中经常面临着种种抉择，如每个人在生活中经常面临着种种

12、抉择，如何选择对人生的成败得失关系极大，因而何选择对人生的成败得失关系极大，因而人们都希望得到最佳的结果，常常在抉择人们都希望得到最佳的结果，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。会两手空空，一无所获。21完全理性或绝对理性，完全理性或绝对理性，

13、必须作到：必须作到：1.1.收集与决策有关的全部收集与决策有关的全部信息；信息；2.2.根据目标和信息制定所根据目标和信息制定所有可能的备选方案；有可能的备选方案；3.3.能准确地预测到每个方能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。案在未来的执行结果。1.1.由于缺乏财力和时间的限由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；决策有关的所有信息；2.2.由于决策主要涉及到一些由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数能依据

14、有限的信息制定数量有限的方案；量有限的方案；3.3.任何方案均是在未来实施任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方不可能准确的预期备选方案的结果。案的结果。理性决策、有限理性决策、直觉理性决策、有限理性决策、直觉 问题是清楚的和不模糊的问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的、清楚定义的目标要达到的是单一的、清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰偏好是清晰 偏好是不变和稳定的偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化最终选择

15、将使回报最大化（1）理性的决策）理性的决策-p157案例案例 当2002年惠普出资250亿美元兼并康柏时，公司并没有调查顾客对康柏产品的态度，直到CEO卡莉菲奥里纳(Carly Fiorina)公开宣布这一交易，并私下警告她的高层管理团队她不想听到任何与兼并有关的异议，数月之后，才进行了这项调查。当他们发现顾客认为康柏的产品质量低劣时（这正好与顾客对惠普产品的感知相反），一切都为时已晚，惠普的绩效受到重创，卡莉菲奥里纳也失去了她的工作。管理者并不总是理性的管理者并不总是理性的个人信息处理能力是有限的个人信息处理能力是有限的感性偏见可以歪曲问题本质，决策者倾向于过感性偏见可以歪曲问题本质，决策者

16、倾向于过早地在决策过程中偏向于某个具体的方案，从早地在决策过程中偏向于某个具体的方案，从而左右着决策过程而左右着决策过程强烈的保守偏见，不赞成变革强烈的保守偏见，不赞成变革组织对决策者施加着时间和成本的压力组织对决策者施加着时间和成本的压力（2）有限理性的决策）有限理性的决策-p158“满意原则满意原则”，而不是，而不是“最优原则最优原则”案例 假定你的专业是财务，毕业找工作： 工作意向：个人理财计划人员； 薪金要求：起薪不低于36 000元年； 工作地点：不超出你家所在城市100公里的半径。 一家银行的企业信用分析师，距你家50公里，起薪为40 000元年；要？要？ 不要？不要？ 一家信托公

17、司，个人理财计划人员，距离你家25公里，起薪是42 000元年。一个满意的决策而不是一个一个满意的决策而不是一个最大化的决策，是一个最大化的决策，是一个“足足够好够好”的解决方案的解决方案（3）直觉）直觉-p159管理者运用潜意识的管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策信息帮助其制定决策管理者根据道德价值管理者根据道德价值观或文化制定决策观或文化制定决策管理者根据其过去的管理者根据其过去的经验制定决策经验制定决策管理者根据感觉或情管理者根据感觉或情绪制定决策绪制定决策管理者根据技能、知管理者根据技能、知识和训练制定决策识和训练制定决策使用直觉决策有使用直觉决策有8种情况：种情况： 存在高不确定性

18、；存在高不确定性； 极少有先例存在；极少有先例存在； 变化难以科学地预测；变化难以科学地预测； 事实有限；事实有限； 事实不足以明确指明前进道路；事实不足以明确指明前进道路； 分析性数据用途不大；分析性数据用途不大； 当需要从存在的几个可行方案种选择一个，而当需要从存在的几个可行方案种选择一个，而每一个都评价良好；每一个都评价良好； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力。时间有限，并且存在提出正确决策的压力。（一）决策的定义（一）决策的定义 小结小结 1、决策的定义 2、决策的特点 3、决策的原则：满意决策原则满意决策原则 （理性决策、有限理性决策、直觉）（理性决策、有限理性决策、直觉）二、决

19、策的类型31 1按决策涉及的时间长短划分 长期决策、短期决策长期决策、短期决策 2、按决策的重要程度或在组织中的层次与地、按决策的重要程度或在组织中的层次与地位：位： 高层决策、中策决策、基层决策高层决策、中策决策、基层决策 战略决策、战术决策战略决策、战术决策 3.按决策的起点划分 初始决策、追踪决策初始决策、追踪决策 4.按决策的主体划分 个体决策、群体决策个体决策、群体决策 5.按决策活动规范性划分 程序性决策、非程序性决策程序性决策、非程序性决策 6.按决策活动结果的确定性划分 确定型、风险型、不确定型确定型、风险型、不确定型2022-5-241按决策涉及的时间长短划分长期决策：长期决

20、策：有关组织今后发展方向的长远性、有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发投资方向的选择、人力资源开发短期决策：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备营销、物资储备（1）战略决策）战略决策 直接关系到组织的生存发展的直接关系到组织的生存发展的全局性、长远全局性、长远性问题的决策性问题的决策。 战略决策一般是战略决策一般是由高层管理者作出由高层管理者作出的。的。2按决策活动的

21、层次划分你能举一或两你能举一或两个战略决策的个战略决策的例子吗？例子吗？例如：确定组织方针、组织机构例如：确定组织方针、组织机构的调整、产品的更新换代、重大的调整、产品的更新换代、重大的技术改造等的技术改造等 （2）战术决策）战术决策 多是由多是由中、基层管理者中、基层管理者做出的。这类决策做出的。这类决策涉及的多是组织的涉及的多是组织的局部局部问题，所涵盖的时问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。战术决策又直接。战术决策又可分为管理决策和业务可分为管理决策和业务决策决策。管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A

22、 是战略决策的支持性步骤和过程；B 不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。 业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策特点：技术性强；时间性强你能举一或两个业务决策的例子吗？例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。2022-5-243. 按决策的起点划分按决策的起点划分初始决策：初始决策：在有关活动尚未进行从而环在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策，主境未受到影响的情况下进行的决策，主要是确定未从事的活动或

23、新的活动的要是确定未从事的活动或新的活动的方方向向、目标目标、方针方针及及方案方案。 追踪决策：追踪决策：随着初始决策的实施，组织随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策环境发生变化而进行的决策追踪决策各种情况决策决策状状 态态可逛情况重可逛情况重大变化大变化主管情况重主管情况重大变化大变化主客观情况主客观情况基本不变基本不变原决策正确原决策正确追踪决策追踪决策追踪决策追踪决策决策实施决策实施原决策失误原决策失误追踪决策追踪决策追踪决策追踪决策追踪决策追踪决策追踪决策的特点回溯分析非零起点双重优化对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进行“扬弃”防止“婴

24、儿和洗澡水一起倒掉”。初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。一优：比原来的决策好 最低要求；二优：好中选好力求实现的根本目标。心理效应由于追踪决策要改变原决策，因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应。案例 ，美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美元，可最后却决定中止研制。 因为他们在追踪决策分析时认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的许多局部成果和经验，运用到其它产品的研

25、发中去，使损失减少到最小程度。个人决策群体决策4. 按决策的主体划分按决策的主体划分集体决策：集体决策：指多个人一起作出的决策，组指多个人一起作出的决策，组织的整体或一部分作出的决策，主要针对织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。对组织有重大影响的关键性问题。个人决策：个人决策：指单个人作出的决策指单个人作出的决策，适用于适用于日常性事务。日常性事务。 集体决策的优点：集体决策的优点： 1.1.能更大范围的汇总信息；能更大范围的汇总信息； 2.2.能拟订出更好的备选方案；能拟订出更好的备选方案； 3.3.能得到更多的认同；能得到更多的认同； 4.4.能更多地沟通；能

26、更多地沟通； 5.5.能做出更好的决策等。能做出更好的决策等。利利弊弊1、提供更完整的信息、提供更完整的信息2、产生更多的方案、产生更多的方案3、增加对决策方案的可、增加对决策方案的可接受性接受性4、提高个人责任意识、提高个人责任意识1、耗费时间（时效性差）、耗费时间（时效性差）2、少数人统治、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的、屈从于压力，影响决策的质量，从众效应质量，从众效应4、责任不清、责任不清5、调动更多人的积极、调动更多人的积极性性群体决策的利弊根据集体决策的优点能否推出集体决策的缺点？根据集体决策的优点能否推出集体决策的缺点？能否进一步推出个人决策的优缺点？能否进一步推出个人决策

27、的优缺点？类型类型效果与质量效果与质量效率效率可接受可接受性性趋势（文趋势（文化）化）个体个体可能较差可能较差较好较好较差较差下降、西下降、西方文化方文化群体群体可能较好可能较好较差较差较好较好上升、东上升、东方文化方文化个体与群体决策比较类型类型 优点优点 缺点缺点适用范围适用范围个体个体决策决策效率高效率高责任明确责任明确质量低质量低接受性差接受性差简单、次要、无简单、次要、无需广泛接受的决需广泛接受的决策策群体群体决策决策质量高质量高接受性强接受性强效率低效率低责任不明确责任不明确屈从压力屈从压力复杂、重要、需复杂、重要、需广泛接受的决策广泛接受的决策 （1）程序化决策 结构良好问题与程

28、序化决策 （2）非程序化决策 结构不良问题与非程序化决策5.按决策活动规范性划分50结构良好问题：目标清晰、问题熟悉结构良好问题：目标清晰、问题熟悉、例行的、重复出现的、有关问题的、例行的、重复出现的、有关问题的信息容易定义和收集信息容易定义和收集程序化决策：针对结构良好问题，是程序化决策：针对结构良好问题，是一种重复性（仿照先例）决策，运用一种重复性（仿照先例）决策，运用常规方法就能解决。管理者不会陷入常规方法就能解决。管理者不会陷入麻烦，不会耗费过多的精力麻烦，不会耗费过多的精力51结构不良问题：例外、新颖的、不经常结构不良问题：例外、新颖的、不经常发生的、信息模糊的、不完整的、无先发生的

29、、信息模糊的、不完整的、无先例可循问题。例可循问题。非程序化决策：具有唯一性和不可重复非程序化决策：具有唯一性和不可重复性的决策，面临结构不良问题或独特问性的决策，面临结构不良问题或独特问题时，没有现成的解决方案，要求采用题时，没有现成的解决方案，要求采用非程序化决策，根据问题制定解决方案非程序化决策，根据问题制定解决方案。程序化决策与非程序化决策比较程序化决策与非程序化决策比较特点特点程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策问题类型问题类型结构良好的结构不良的管理层级管理层级较低层级较高层级频率频率反复性的、常规的新颖的、不同寻常的信息信息易于获得的模糊的和不全面的目标目标清晰的、具体的

30、含混的解决问题的时间解决问题的时间短期相对长期解决问题依赖于解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断、创造力53 6.6.按决策活动结果的确定性划分按决策活动结果的确定性划分 （1）确定性决策 （2）风险性决策 （3）不确定性决策（1）确定性决策）确定性决策 各备择方案所需的条件是已知的并能预先各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策，事先准确了解各方案的必然后果的决策，事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。可以肯定只有唯一一种结果的决策。2022-5-24确定性决策：确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决策事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。 例：一个体户买了一台

31、复印机，假设它的例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年固定成本为每年1 1万元，单位变动成本每复万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为为0.150.15元，对外每张复印费为元，对外每张复印费为0.300.30元，那元，那么每年最少复印多少张才能保本？么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字能有多个数字确定性决策。确定性决策。2022-5-24 解：假设为解：假设为X张，收入张，收入=成本，得成本，得 0.3X=10 000+0.15X 或（或（X=10 00

32、0/（0.30-0.15） 得得 X=66 667张。张。 答：一年至少复印答：一年至少复印66 667张才能保本。张才能保本。 （2）风险性决策）风险性决策 对未来情况不完全确定对未来情况不完全确定, ,但是但是能够确知各种能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率决策后果以及各种后果出现概率的决策。的决策。这种估计结果的能力来源于个人经验或是这种估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料（历史资料）的分析。对第二手资料（历史资料）的分析。（常（常见类型）见类型）2022-5-24风险性决策：风险性决策：对未来情况不完全确定对未来情况不完全确定, ,但是但是能够确知各能够确知各种决策后果以及

33、各种后果出现概率种决策后果以及各种后果出现概率的决策。的决策。 例：有一引进的工程项目，某保险公司为此例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，调研发现需要决定是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益，如果开办而不出险，则每年可获得收益5 5万万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来险公司带来100100万元的损失；如果不开办，则万元的损失；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费费5 5千元。根据过去不完全的统计资料，预测千元。根据过去不完全

34、的统计资料，预测不出险的概率为不出险的概率为0.960.96，出险的概率为，出险的概率为0.040.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？否承保，如何决策？2022-5-24 保险公司可选择的方案有两种保险公司可选择的方案有两种开办新险开办新险种和不开办新险种；种和不开办新险种； 不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。先确定。 虽无法确定

35、到底是哪一种结果，但每一种结虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率是知道的。（如同抛硬币）果发生的概率是知道的。（如同抛硬币） 属于风险型决策。属于风险型决策。评估事件事件期望收益期望收益概率概率期望值期望值出险出险-1000.04- 4不出险不出险50.964.8开办新险种的期望收益为8000元，大于每年必须支出的成本5000元，故应当开办新险种0.8万元万元（3）不确定性决策）不确定性决策 无法把握其后果的多少和概率的决策。无法把握其后果的多少和概率的决策。这这种情况下的选择，主要取决于决策者的经种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。验与态度。（后果未知、各种状态的发生

36、（后果未知、各种状态的发生概率也未知）概率也未知）。2022-5-24不确定性决策：不确定性决策：后果未知、各种状态的发生概后果未知、各种状态的发生概率也未知。率也未知。 某百货公司准备购进一批电视机，根据未来某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖需求时能卖100100台，一般需求时能卖台，一般需求时能卖5050台，低台，低需求时能卖需求时能卖1010台，因而提出三种方案，进货台，因而提出三种方案，进货100100台、台、5050台和台和1010台，但该商场并台，但该商场并不知道未来不知道未来电视机市场需求到

37、底是哪一种情况，也不知电视机市场需求到底是哪一种情况，也不知道其发生的概率，道其发生的概率，在这种情况下，如何决策在这种情况下，如何决策？ 64 企业总裁是一个职业的企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。人，克服它则是他的使命。 约翰约翰 麦克唐纳麦克唐纳高层中层基层战略管理业务非程序程序不确定风险确定初始跟踪长期短期决策者与决策类型三、决策制定过程管理启示：你能够得到多少，往往取决于你能够管理启示：你能够得到多少，往往取决于你能够知道多少。把信息和情报放在第一位，金钱就知道多少。把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。会滚滚而来。 妙语

38、点评：情报比金钱更重要 在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳听八方，随时注意市场的风吹草动，捕耳听八方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有用的信息，猎取有价值的情报，为企捉有用的信息，猎取有价值的情报，为企业在市场竞争中取胜提供决策的依据。业在市场竞争中取胜提供决策的依据。 情报和信息不论以何种方式收集在手，一情报和信息不论以何种方式收集在手，一定要科学鉴别，进行分析、比较、综合、定要科学鉴别，进行分析、比较、综合、验证。千万注意，不能凭主观因素而影响验证。千万注意，不能凭主观因素而影响了鉴别的准确度，一定要客观再客观，沙了鉴别的准确度，一定要客观再客观，沙里

39、淘金，去伪存真。里淘金，去伪存真。 为简化起见，我们举一个为简化起见，我们举一个“如何买车如何买车” 的例子。诺基亚某的例子。诺基亚某个新产品开发经理在过去几年中要花个新产品开发经理在过去几年中要花30003000美元用于旧车维修美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且公共交通又是不方便的是不经济的，而且公共交通又是不方便的. . （发现问题（发现问题+ +迫于压力迫于压力+ +有资源）有资源） 步骤一步骤一: :识别问题识别问题 决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与决策始于即发现问

40、题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异。理想之间的差异。 现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在这辆车之间存在着一个差异。车和他现在这辆车之间存在着一个差异。 步骤二：确定决策标准步骤二：确定决策标准 经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档

41、、侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决策者都有指导其决策的标准。策者都有指导其决策的标准。 了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，“确确定什么定什么” 和和“不确定什么不确定什么” 同等重要。同等重要。 步骤三：确定决策标准的权重步骤三：确定决策标准的权重 标准并不是同等重要的。一个简标准并不是同等重要的。一个简单的方法就是给最重要的标准赋单的方法就是给最重要的标准赋

42、1010分，然后参照这个最重要的标分，然后参照这个最重要的标准，依次给其他标准的打分。准，依次给其他标准的打分。 右图列示了产品部经理买车决右图列示了产品部经理买车决 策过程中的相关标准及其权重。策过程中的相关标准及其权重。在她的决策过程中，价格是最重在她的决策过程中，价格是最重要的标准，而性能和操作性的相要的标准，而性能和操作性的相对重要性要小得多。对重要性要小得多。标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操控性1汽车购买决策过程汽车购买决策过程的标准及权重的标准及权重( (分数分数:1-10):1-10) 步骤四：拟定备选方案步骤四：拟定备选方案 无需评价方案的优劣，只须列出

43、可能的方案即可。无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。 假定工厂经理已经列出了假定工厂经理已经列出了1212种车作为备选方案。这种车作为备选方案。这1212种车的种车的名字依次为：切诺基吉普、福特名字依次为：切诺基吉普、福特野马、梅塞德斯野马、梅塞德斯 C230C230、雪、雪佛莱佛莱 CamaroCamaro、马自达、马自达626626、道奇勇士、沃尔沃、道奇勇士、沃尔沃V70V70、铃木庆、铃木庆铃柔道、宝马铃柔道、宝马318318、奥迪、奥迪 9090、丰田佳美、大众帕萨特。、丰田佳美、大众帕萨特。 步骤五：分析方案步骤五：分析方案 备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每

44、一个备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。 步骤六：选择最佳方案步骤六：选择最佳方案 既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的得分最高的方案就可以了。得分最高的方案就可以了。 步骤七：实施决策方案步骤七：实施决策方案 这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指将决

45、策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。 步骤八：评价决策效果步骤八：评价决策效果 决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地解决了问题。解决了问题。 识别问题 确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果 决策制定过程决策过程的4大盲点决策过程决策过程的的4大盲点大盲点缺乏足够信息缺乏足够信息时不能决策时不能决策听不到听不到真心批评真心批评过度过度焦虑不安焦虑不安舍不得放弃舍不得放弃管理智慧 要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可要注意反对意见，没有冲突就没有进

46、步。你可以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种不观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择后，管

47、理者才能同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能做出有效的决策。做出有效的决策。 经验决策带有一定的表面性。如果决策者经验决策带有一定的表面性。如果决策者墨守成规，过分相信自己或他人的成功经墨守成规，过分相信自己或他人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，这样势验，不根据客观现实创新和应变，这样势必在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。必在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。 信息社会里，信息就是资源，信息就是财信息社会里，信息就是资源，信息就是财富。能及时获得准确可靠的信息，是企业富。能及时获得准确可靠的信息，是企业在竞争中取胜的法宝。在竞争中取胜的法宝。四、决策的方法2022-5-24一、定性决策方法一、定性决策

48、方法软方法软方法2022-5-24（一）头脑风暴法：（一）头脑风暴法： 又称集思广益法、畅谈会法。一般又称集思广益法、畅谈会法。一般是针是针对需要决策的问题，召集有关人员，在一种对需要决策的问题，召集有关人员，在一种无拘无束无拘无束的环境下敞开思想、的环境下敞开思想、畅所欲言畅所欲言、集、集思广益，在相互启发中发表意见，从而进行思广益，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。决策的一种方法。头脑风暴法 案例 有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线经常被积雪压断，严重影响满冰雪，大跨度的电线经常被积雪压断，严重影响通讯。

49、过去，许多人试图解决这一问题，但都未能通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用如愿。后来，电信公司经理应用奥斯本奥斯本发明的头脑发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾忌自己的无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾忌自己的想法或说

50、法是否想法或说法是否“离经叛道离经叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。 第二，延迟判断。即要求与会者在会上不要对他人第二，延迟判断。即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表的设想品头论足，不要发表“这个主意好极了这个主意好极了”、“这种想法太离谱了这种想法太离谱了”之类的之类的“棒杀句棒杀句”或或“扼杀扼杀句句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以求质量。既鼓励与会者尽可能多而广地提出第三，以求质量。既鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想存在。设想，以大量的设想来保证质量较高的设想存在。 第四，结合改