员工关系-的课件第六章.ppt

1、第六章第六章 沟通策略和方法沟通策略和方法一、沟通的含义一、沟通的含义乔尔玛乔尔玛奥利拉奥利拉（诺基亚公司董事长）（诺基亚公司董事长）一个称职的一个称职的CEO要具备的素质有要具备的素质有两条两条：首先是沟通的能力首先是沟通的能力 还有就是对人进行管理的能力还有就是对人进行管理的能力 沟通是现代管理的神经系统。研究表明，我们沟通是现代管理的神经系统。研究表明，我们工作中工作中70%的错误是由于不善于沟通或者说是不善的错误是由于不善于沟通或者说是不善于谈话而造成的。于谈话而造成的。 沟通是在组织内部，管理者通过沟通是在组织内部，管理者通过“发出信息到接受信息再到反馈发出信息到接受信息再到反馈”的

2、行的行动过程，来完成计划、组织、领导等目动过程，来完成计划、组织、领导等目标性的工作。标性的工作。 沟通是信息与思想在两个和两个以沟通是信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程上主体与客体之间传递和交流的过程发送者发送者编码通道解码接受者接受者背景或情境背景或情境反馈反馈 沟通过程模型躁声躁声二、沟通的过程二、沟通的过程1 1、发送者向接受者传递信息或者需要接受者、发送者向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。提供信息。2 2、发送者将所要发送的信息译成接受者能够、发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。理解的一系列符号。3 3、发送的符号传递给接受者、发送的符号

3、传递给接受者 4 4、接受者接受符号、接受者接受符号 5 5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息的信息 6 6、接受者理解被翻译的信息内容、接受者理解被翻译的信息内容 7 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受否被对方准确地接受 有个人请客，看看时间过了，还有一大半的客人没来。主人焦急，便说：“怎么搞得，该来的客人还不来。”敏感的客人听到后，就悄悄走了。 主人发现走掉好几位客人，着急，便说：“怎么这些不该走的客人，反倒走了。”剩下的客人又都走了。最后只剩下一位劝他，说话前应该先考虑好，主人大

4、叫冤枉，急忙解释说：“我并不是叫他们走哇！”朋友听后头也不会地离开了。三、沟通的作用三、沟通的作用 沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做到在沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做到在任何时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适任何时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以利于组织目标的达成。递系统，以利于组织目标的达成。u沟通可以引发员工的意见、力量和奋发心，改善管沟通可以引发员工的意见、力量和奋发心，改善管理方和员工之间的关系，减少冲突。理方和员工之间的关系，减少冲突。u沟通是体现和实现员工参与

5、的重要形式，有助于发沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性。挥员工的主动性和创造性。u沟通能够激励员工、提高员工士气。沟通能够激励员工、提高员工士气。 正式沟通：正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流则进行的信息传递与交流 非正式沟通：非正式沟通：在正式沟通渠道之外进行的各种沟通在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以办公室人员之间的交往为基础，通过活动，一般以办公室人员之间的交往为基础，通过各种各样的社会交往而产生。各种各样的社会交往而产生。按沟通的组织系统按沟通的组织系统四、沟通的分类四、沟通的分

6、类按沟通方向的可逆性按沟通方向的可逆性单向沟通：单向沟通：一方只发送信息，另一方只接收信息。一方只发送信息，另一方只接收信息。双向沟通：双向沟通：发送者和接受者两者之间的位置不断交换，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见后还需及时听取反馈意见沟通沟通语言语言非语言非语言书面书面声音、语气声音、语气肢体语言肢体语言口头口头不同沟通方式传递信息的能力不同沟通方式传递信息的能力按沟通的方法按沟通的方法常用的非语言沟通方式常用的非语言沟通方式体语：头语、手势、身姿（动体语：头语、

7、手势、身姿（动/ /静）静）脸部表情：微笑、眼睛脸部表情：微笑、眼睛眼神目光：眼睛是心灵的窗户眼神目光：眼睛是心灵的窗户 人际距离：人际距离：0.50.5米米3.53.5米米公众区公众区3.6m公共距离公共距离交往区交往区1.2-3.6m社交距离社交距离个人区个人区0.45-1.2m个人距离个人距离亲密区亲密区0.15-0.45m亲密距离亲密距离对一大群人发表对一大群人发表讲话时讲话时与陌生人打交道与陌生人打交道时时一般社交场合一般社交场合爱人、孩子、父母爱人、孩子、父母按沟通的流动方向按沟通的流动方向上行沟通：上行沟通：员工向上级提供信息反馈、汇报工作进度，员工向上级提供信息反馈、汇报工作进

8、度，并告知当前存在的问题，其目的是使管理者能经常了解并告知当前存在的问题，其目的是使管理者能经常了解到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉下行沟通：下行沟通：管理者向员工的单方的沟通，它是管理方管理者向员工的单方的沟通，它是管理方向员工传达信息的过程，其目的是向员工提供组织信息，向员工传达信息的过程，其目的是向员工提供组织信息，加深员工的管理层的理解。加深员工的管理层的理解。 横向沟通：横向沟通：流动于组织机构中具有相对等同职权地位流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。因为是平级关系，所以相互之间威胁的人之间的沟通。因为是平级关系，所以相

9、互之间威胁性就小，也没有上下级沟通那样与惩罚发生联系性就小，也没有上下级沟通那样与惩罚发生联系 按沟通渠道所形成的网络按沟通渠道所形成的网络 链式 轮式 环式 全通道 Y式不同沟通渠道对行为的影响不同沟通渠道对行为的影响沟通网络特沟通网络特点点轮型轮型链型链型圆型圆型速度速度快快次快次快慢慢正确性正确性高高高高低低团体作业的组团体作业的组织化织化迅速出现组织迅速出现组织化且稳定化且稳定慢慢出现组织慢慢出现组织化且很稳定化且很稳定不易产生组织不易产生组织化化士气士气非常低非常低低低高高五、沟通的障碍五、沟通的障碍u语言障碍，产生理解差异语言障碍，产生理解差异u环节过多，引起信息损耗环节过多，引起

10、信息损耗u信誉不高，妨碍沟通信誉不高，妨碍沟通u文化差异，理解各异文化差异，理解各异u利害冲突，有意隐瞒利害冲突，有意隐瞒u沟通要求不明，渠道不畅沟通要求不明，渠道不畅u地位差异，妨碍交流地位差异，妨碍交流u地理障碍，沟通困难地理障碍，沟通困难你想表达的你想表达的100%你实际上表达你实际上表达的的80%别人听到的别人听到的60%别人理解别人理解的的40%别人记住别人记住的的20% 有一天老夏从总经理的房间出来，旁有一天老夏从总经理的房间出来，旁边有人问：边有人问：“老夏，你跟总经理讲什么老夏，你跟总经理讲什么呢？呢？”老夏说：老夏说：“那当然有事情了。那当然有事情了。”这这叫做权力。好像谁从

11、总经理的房间出来就叫做权力。好像谁从总经理的房间出来就不得了一样，很多人为了显耀权力，就这不得了一样，很多人为了显耀权力，就这样故意将信息过滤掉了。样故意将信息过滤掉了。u简化语言简化语言u利用反馈利用反馈u主动倾听主动倾听六、如何进行有效沟通六、如何进行有效沟通案例：小张为什么抱怨声声？案例：小张为什么抱怨声声？ 小张加入小张加入A A公司快三个月了，职位网络编辑。公司快三个月了，职位网络编辑。由于版面的需要，有时候他也要以记者的身份去采由于版面的需要，有时候他也要以记者的身份去采访和撰写稿件。一天，版面的主编找到公司的人事访和撰写稿件。一天，版面的主编找到公司的人事主官，决定终止小张的试用

12、期，理由是他经常主官，决定终止小张的试用期，理由是他经常“选选题不好题不好”、“思路不清晰思路不清晰”、“文字表述都有问题文字表述都有问题”等等。按照公司的管理，人事主管要通知当事人并等等。按照公司的管理，人事主管要通知当事人并谈话，试用期一方提出解除合同也是正常的事。谈话，试用期一方提出解除合同也是正常的事。 出乎意料的是，谈话一开始，小张就抱怨，并出乎意料的是，谈话一开始，小张就抱怨，并觉得处理太突然。一是觉得觉得处理太突然。一是觉得“自己做得不错，上了自己做得不错，上了那么多稿子那么多稿子”：二是：二是“我们主编从来没说过什么？我们主编从来没说过什么？”最后小张还是离开公司，给大家留下深

13、深思考最后小张还是离开公司，给大家留下深深思考 讨论：从小张身上发生的事，诊断公司在哪一个环节讨论：从小张身上发生的事，诊断公司在哪一个环节出了问题出了问题。听说问沟通的三个行为： 王小姐，帮我将这份市场调查报告复印2份，下午4：00送到张部长办公室去 （一）发布指令精确，具体、唯一（一）发布指令精确，具体、唯一 命令的目的是让部属按照你的意图完成指定命令的目的是让部属按照你的意图完成指定行为和工作，所以正确地传达命令用行为和工作，所以正确地传达命令用5W2H方法方法Who 王小姐王小姐What 送市场调查报告送市场调查报告 When 下午下午4:00前前Where 市场部市场部Why 给客户

14、参考给客户参考to Whom 张部长张部长How 复印副本复印副本How many 2份份如何说如何说 决定何时发送信息：时间是否恰当 考虑接收者的情绪 决定何处发送信息：地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 决定发送信息的方法：面谈 纪要、信件、备忘录 电话 其他形式（二）利用反馈（二）利用反馈恰当的点头或者是面部表情；恰当的点头或者是面部表情；使用复述确认信息；使用复述确认信息；不懂就问不懂就问 沟通的一个过程是反馈过程，当不懂信息沟通的一个过程是反馈过程，当不懂信息发出者的意思时，需要提问。发出者的意思时，需要提问。 例：例： 陈总，你的事业这么成功，能不能谈一谈当初陈总，

15、你的事业这么成功，能不能谈一谈当初是怎么创业的？是怎么创业的？ 王先生，你的生活非常潇洒，平时常做何消遣？王先生，你的生活非常潇洒，平时常做何消遣？ 李老板，你在提高工作效率方面有哪些经验？李老板，你在提高工作效率方面有哪些经验？ 提问的方式有两种：提问的方式有两种： 开放式提问开放式提问 封闭式提问封闭式提问2、如何问、如何问陈先生，不知道你对企业的风险管理是怎么看的？陈先生，不知道你对企业的风险管理是怎么看的？李小姐，以您作为一个家长的立场，你对寿险有什么李小姐，以您作为一个家长的立场，你对寿险有什么看法呢？看法呢？业：陈先生，你爱你的家人吗？业：陈先生，你爱你的家人吗？客：爱客：爱业：有

16、多爱？业：有多爱？客：客：问：你是否为你爱的家人准备了安全的计划？刘太太，问：你是否为你爱的家人准备了安全的计划？刘太太，天下做母亲的哪有不疼爱自己的家人，您说是吗？天下做母亲的哪有不疼爱自己的家人，您说是吗？倾听倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受聆听的层次聆听的层次 听而不闻听而不闻 假装聆听假装聆听 选择性的聆听选择性的聆听 专注的聆听专注的聆听 设身处地的聆听设身处地的聆听 自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们多听少说 苏格拉底（三）主动倾听（三）主动倾听不良的沟通习惯打断别人的说话打断别人的说话经常改变话题经常改变话题抑制不住个人的偏见抑制

17、不住个人的偏见生对方的气生对方的气不理解对方不理解对方贬低讲话人贬低讲话人在头脑中预选完成讲在头脑中预选完成讲话人的语句话人的语句只注意听事实只注意听事实不注意讲话人的感情不注意讲话人的感情在对方还在说话时就在对方还在说话时就想如何进行回答想如何进行回答有效倾听的九个原则有效倾听的九个原则不要打断不要打断讲话人讲话人设身处地从对设身处地从对方角度来着想方角度来着想要努力做到要努力做到不发火不发火针对听到的内容，针对听到的内容，而不是讲话者本人而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许眼神交流，赞许地点头等地点头等避免使用避免使用“情绪性情绪性”言辞：言辞：“您应该您应该”、

18、“绝对绝对”不要急于下结论不要急于下结论提问提问复述、引导复述、引导摩托罗拉的内部沟通摩托罗拉的内部沟通员工需要回答的问题员工需要回答的问题你是否觉得工作有意义你是否觉得工作有意义你对企业和部门的总体目标你对企业和部门的总体目标是否清楚是否清楚你对本人的职责分工是否清你对本人的职责分工是否清楚楚你对企业、部门主管的领导你对企业、部门主管的领导是否满意是否满意你对上一阶段的工作绩效是你对上一阶段的工作绩效是否满意否满意你对培训和个人职业生涯发你对培训和个人职业生涯发展是否清楚展是否清楚你对下一阶段的工作目标是你对下一阶段的工作目标是否清楚否清楚你是否清楚自己的不足和如你是否清楚自己的不足和如何改

19、进工作何改进工作最近最近7 7天你的主管表扬或批评天你的主管表扬或批评过你吗？过你吗？管理者需要做的工作管理者需要做的工作鼓励士气、强调团队精神、宣鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化传企业文化确认企业总体目标、确认部门确认企业总体目标、确认部门阶段目标阶段目标重申岗位责任重申岗位责任共同回顾和小结，并对工作予共同回顾和小结，并对工作予以评价和反馈以评价和反馈征询建议、意见、期望征询建议、意见、期望共同探讨下一步的培训和个人共同探讨下一步的培训和个人发展目标发展目标共同设定目标、完成的数量、共同设定目标、完成的数量、时间及方法时间及方法帮助员工认识不足、明确改进帮助员工认识不足、明确改进1、怎

20、样与上司沟通、怎样与上司沟通 u从从“他帮你想他帮你想”到到“你帮他想你帮他想”u“管理期望管理期望”管理上司对你的期望管理上司对你的期望u多汇报多汇报注意上司的不安全感注意上司的不安全感u多沟通多沟通主动让上司了解你主动让上司了解你u多称赞多称赞上司也需要激励上司也需要激励做好计划时做好计划时 让主管了解计划的内容，请主管确认一些重要事项，请主管指示让主管了解计划的内容，请主管确认一些重要事项，请主管指示和审核计划，并认可。和审核计划，并认可。中间报告：中间报告： 让主管了解你的工作进度；让主管知道在干什么让主管了解你的工作进度；让主管知道在干什么。紧急报告：紧急报告：发生可能影响目标的实现

21、的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作结束时： 工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是工作工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是工作成效得到确认的重要步骤成效得到确认的重要步骤尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案与上司

22、意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴见上司时，应选对时机，不宜在上司忙时见上司时，应选对时机，不宜在上司忙时进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础2、怎样与平行部门沟通、怎样与平行部门沟通尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套不讲同事的坏话不讲同事的坏话不可自吹自擂不可自吹自擂多沟通、多协调、多合作多沟通、多协调、多合作多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题别人不肯与自

23、己合作，是因为自己先不与别人合作别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作3、怎样与下属沟通、怎样与下属沟通 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题应站在下属的立场去想问题倾听下属的声音，随时表扬激励下属倾听下属的声音，随时表扬激励下属关注下属的进步，适当授权给下属关注下属的进步，适当授权给下属一个部门工作目标的达成一个部门工作目标的达成80%80%取决于

24、上级主管与下取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确属的沟通方式是否正确七、人际风格沟通七、人际风格沟通被动主动内向外向分析型支配型和蔼型表现型控制型控制型勇敢的勇敢的坚决的坚决的控制的控制的敢挑战的敢挑战的分析型分析型严谨的严谨的冷静的冷静的重制度的重制度的重细节的重细节的和善的和善的稳定的稳定的合作的合作的重人际关系重人际关系温和型温和型全球全球2,100万人万人的样本数的样本数适应的适应的改变的改变的中性的中性的协助的协助的调整型调整型活泼的活泼的外向的外向的交流的交流的有审美观的有审美观的表现型表现型工作方式分析型v 天生喜欢分析，情感深刻而沉稳，办事仔细而认真v不流露自己的情感，面部表

25、情少，说话时手势少，走路速度慢v观察力敏锐会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序v沉沦于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语v事事喜欢准确完美，喜欢条理，框框v对日常琐事不感兴趣，但衣着讲究，正规v对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢 v在提出决策和要求时，或阐述一种观点时，喜欢兜圈子与分析型沟通的技巧- 遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话 - 不要过于亲热友好，尊重他们对个人空间的需求，少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触 - 你不要过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要用专业术语，避免俗语 - 摆事实，并确保其正确性，信息要全面具

26、体，特别要多用数字 - 做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事 - 谈具体行动和想法，而不谈感受，同时要强调树立高标准 - 避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾 工作方式支配型v 有明确的目标和追求，精力充沛，身体语言丰富，动作迅速而有力，通常走路速度和说话速度都比较快v喜欢发号施令，当机立断，不能容忍错误，不在乎别人的情绪，别人的建议，也不表露自己的情v最讲究实际，是决策者，冒险家，喜欢控制局面，是个有目的的听众 v 冷静独立而任性，自我为中心，是个优秀的时间管理者 v也关心别人，但他们的感情通过行动而不是语言表达出来与支配型沟通技巧 你给他的回答一定要非常的准确

27、 你和他沟通的时候，可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高 对于支配型的人，要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。 支配型的人非常强调效率，要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一个模棱两可的结果。 同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接，不要有太多的寒暄，直接说出你的来历，或者直接告诉他你的目的，要节约时间 说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。如果你在这个支配型的人面前声音很小缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。 在支配型的人沟通时，一定要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重结果 在和支配型人的谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向说，而不要

28、从感情的方向去说。 你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现，所以说和支配型的人一起沟通时，你一定要和他有目光的接触。 同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾。工作方式和蔼型合作友好赞同耐心轻松v善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心v耐心，说话和走路速度慢，较强的自制力，能够帮激动的人冷静下来v体态语言少，面部表情自然而不夸张v不喜欢采取主动，害怕冒险，只要合情合理，都愿意接受 v非常出色的听众，迟缓的决策人，对别人的意见持欢迎态度，并善于将不同观点汇总后被各方面的人接受v重视人际间关系，富于同情心，并愿意为之付出代价，由于害怕得罪人，而不

29、愿意发表自己的意见v衣着随意，喜欢唠家常及谈论闲闻轶事，利用时间不规律与和蔼型沟通技巧 和蔼型的人看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。 要对和蔼型人的办公室照片及时另以赞赏。 同和蔼型的人沟通过程中，要时刻充满微笑。 说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。 遇到和蔼型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触。工作方式表达型外向，直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的- 乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮话多，灵活，亲切 - 精神抖擞，充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 - 凡事喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，害怕孤独-追求乐趣

30、，敢于冒险，喜欢幻想，衣着随意，乐于让别人开心-陈列有说服力的物品与表达型沟通技巧 在和表达型的人沟通的时候，我们的声音一定相应的要洪亮。 要有一些动作和手势，如果我们很死板，没有动作，那么表达动作的过程中，我们的眼神一定要看着他的动作，否则，他会感到非常的失望。他经常说你看这个方案怎么样，你一定要看着他的手认为这里就有方案。在沟通中你也要学会伸出手，“你看，我这个方案怎么样？”他会很好奇的看着你的手，仿佛手里就有一个完整的解决方案 表达型的人特点是只见森林，不见树木。所以在与表达型的人沟通的过程中，我们要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。 说话要非常直接 表

31、达型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了，所以达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。箴言箴言28字字最重要的：最重要的：u对不起，是我错了对不起，是我错了u你有什么建议？你有什么建议？u就照你的办就照你的办u干得好干得好u谢谢谢谢u请请最不重要的：最不重要的：u刚愎自用：照我说的做没错刚愎自用：照我说的做没错u揽工归己：我早就想到了揽工归己：我早就想到了u委过于人：你怎么老是委过于人：你怎么老是u扼杀创新：决不可能扼杀创新：决不可能u事必躬亲：我来做事必躬亲：我来做u犹豫不决：今后犹豫不决：今后u自我中心：我自我中心：我主持人问：主持人问：小朋友，你长大了做什么？小朋友，你

32、长大了做什么？小朋友答：小朋友答：飞机驾驶员。飞机驾驶员。主持人问：主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客，如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客，但只有一个降落伞，你怎么办？但只有一个降落伞，你怎么办？小朋友答：小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下旅客系好安全带，我背着降落伞跳下去去观众大笑，节目后，小孩子伤心地哭了。观众大笑，节目后，小孩子伤心地哭了。请问小孩子为什么要哭？请问小孩子为什么要哭？“我本来是想先跳下去，去取油，再来救大家。我本来是想先跳下去，去取油，再来救大家。”八、加强企业内部沟通交流的具体方八、加强企业内部沟通交流的具体方法法u积极组织各类推广企业文化的活动；积极组织各类推广企业文化的活动；u及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件u加强对企业内部网的管理加强对企业内部网的管理u定期组织沟通会听取员工意见定期组织沟通会听取员工意见u切实做好员工辞职、离职时的面谈切实做好员工辞职、离职时的面谈u定期计划和组织员工调查定期计划和组织员工调查u定期组织员工与高层的见面畅谈会定期组织员工与高层的见面畅谈会