光大银行发展战略-新员工培训PPT模板课件演示文档幻灯片资料.ppt

1、中国光大银行发展战略中国光大银行发展战略 新员工培训目目 录录23第一部分第一部分 战略分析第二部分第二部分 战略要求战略要求第三部分第三部分 战略执行 1战略分析战略分析第一部分第一部分了解目前状况了解目前状况确定战略方向确定战略方向制定行动计划制定行动计划我们现在在哪儿？我们现在在哪儿？要到哪儿去？要到哪儿去？怎样到那儿去怎样到那儿去对公业务发展策略对公业务发展策略对私业务发展策略对私业务发展策略关键驱动因素关键驱动因素建议建议优先顺序优先顺序描述和确定战略目标描述和确定战略目标 10年远景目标年远景目标 5年规划目标年规划目标 指导思想指导思想 关键指标体系关键指标体系 C能够在短期内取

2、得效果的行动能够在短期内取得效果的行动DE市场和竞争分析市场和竞争分析内部问题分析内部问题分析ABF总体逻辑框架n中国经济将保持持续高速增长，将带动对银行业的稳定旺盛需求。中国经济将保持持续高速增长，将带动对银行业的稳定旺盛需求。n利率市场化改革使商业银行自主定价成为可能，为股份制行业银行拓展目标利率市场化改革使商业银行自主定价成为可能，为股份制行业银行拓展目标客户市场打开了广阔空间。客户市场打开了广阔空间。n随着国民收入水平的提高和社会福利体系的完善，使个人金融服务成为最具随着国民收入水平的提高和社会福利体系的完善，使个人金融服务成为最具成长性的领域成长性的领域 n随着资本市场的发展、消费理

3、念的提升和监管环境的变化，商业银行业务创随着资本市场的发展、消费理念的提升和监管环境的变化，商业银行业务创新和综合经营受到鼓励，中间业务收入逐渐扩大新和综合经营受到鼓励，中间业务收入逐渐扩大n市场竞争的挑战。随着市场竞争的加剧，商业银行只有建立比较竞争市场竞争的挑战。随着市场竞争的加剧，商业银行只有建立比较竞争优势才能求得生存和发展优势才能求得生存和发展n客户需求多元化的挑战。客户需求多元化的挑战。n利率市场化的挑战利率市场化的挑战n风险复杂化的挑战风险复杂化的挑战n规模约束的挑战规模约束的挑战n具有资本实力雄厚的股东背景具有资本实力雄厚的股东背景n具有光大金融控股集团的综合优势，有较好的发展

4、平台。具有光大金融控股集团的综合优势，有较好的发展平台。n在创新意识和创新能力上相比国内同业有一定优势在创新意识和创新能力上相比国内同业有一定优势n在选择的地区拥有较好的分支行网络在选择的地区拥有较好的分支行网络n已建成较为有效的风险、内控管理体制，初步建立集约化的营销、运营体系。已建成较为有效的风险、内控管理体制，初步建立集约化的营销、运营体系。n拥有一支年轻、精干的干部员工队伍。拥有一支年轻、精干的干部员工队伍。n客户定位、产品与核心业务优势不清晰客户定位、产品与核心业务优势不清晰n业务发展基础不扎实，未来增长面临诸多挑战业务发展基础不扎实，未来增长面临诸多挑战n业务与收入结构不尽合理业务

5、与收入结构不尽合理n资金管理能力需要逐步提高资金管理能力需要逐步提高n全面风险管理体系需要逐步完善。全面风险管理体系需要逐步完善。战略要求战略要求第二部分第二部分战略目标战略目标 1 1、发展愿景、发展愿景把光大银行建设成为诚信为本、创新为先、团队合作、卓越执行、和谐发展的精品银行和诚信伙伴。2 2、2006201520062015年目标：国内先进的商业银行，优质的上市公司年目标：国内先进的商业银行，优质的上市公司（1）以中端市场为长期发展方向，成为快速、均衡、稳健发展的精品银行，净资产收益率居全国性中型股份制商业银行前5名。（2）在零售银行业务、中间业务等高增长市场领域10年内年复合增长率居

6、全国性中型股份制商业银行前5名。3 3、2006201020062010年目标：国内较高收益、快速成长、均衡发展的中型年目标：国内较高收益、快速成长、均衡发展的中型银行银行（1）在选择的领域（规划期内选择的领域包括：贸易融资、企业年金、按揭贷款、理财业务、代客资金业务、基金托管、投行业务）业务指标进入全国性中型股份制商业银行前5名。（2）资产收益率、净资产收益率、净利润增长率不低于全国性中型股份制商业银行的平均水平。以客户为中心以客户为中心 进一步突出以客户为中心的经营管理模式，使产品创新、市场营销、风险管理、业务操作、后勤保障都始终以客户的需求为导向均衡协调发展均衡协调发展大力发展对私业务，

7、加速发展中间业务。高盈利能力高盈利能力规划期内努力提高经风险调整后的盈利指标，切实体现股东利益。可持续增长可持续增长 不断培育新的业务和利润增长点；建立可持续的产品创新能力，以创新求发展；建立风险防范与控制的长效机制；加大基础性投入，夯实长远发展基石。关键指标体系关键指标体系2010年目标年目标均衡协调发展均衡协调发展个贷比率 25% 储蓄比率 25% 非利息收入占比 12% 净手续费收入占比 9%贸易融资与一般对公贷款比率 20%提升提升盈利能力盈利能力净资产收益率 15% 资产收益率 1.0%信贷成本 =0.6% 成本收入比 35%净手续费收入增长率 40%个贷增长率 40% 健康的资产负

8、债表健康的资产负债表不良贷款率=100% 资本充足率 10% 核心资本充足率 6%有关指标的计算公式如下：1、个贷比率个贷余额/全部贷款余额2、储蓄比率对私存款余额/全部存款余额3、非利息收入占比非利息收入/营业净收入 其中:非利息收入营业净收入净利息收入4、净手续费收入占比手续费净收入/营业净收入 其中:手续费净收入手续费收入手续费支出5、贸易融资与一般对公贷款比率贸易融资/对公贷款贸易融资（含贴现） 其中:贸易融资 进出口押汇+国内信用证融资+打包贷款+保理融资 +供应链买方信贷+供应链卖方信贷+买入外币票据+贴现6、净资产收益率净利润/平均净资产 其中:平均净资产（净资产期初余额+期末余

9、额）/27、资产收益率净利润/平均资产总额 其中:平均资产总额（资产期初余额+期末余额）/28、 信贷成本当年贷款准备金支出/贷款平均余额9、 成本收入比营业费用/营业净收入10、对公贷款增长率对公贷款期末余额/期初余额111、不包括贴现的贸易融资增长率（进出口押汇+国内信用证融资+打包贷款+保理融资+供应链买方信贷+供应链卖方信贷+买入外币票据）期末余额/期初余额112、净手续费收入增长净手续费收入期末余额/期初余额113、个贷增长率个贷期末余额/期初余额114、不良贷款比率五级分类不良贷款余额/贷款余额15、不良贷款拨备覆盖率贷款损失准备余额/不良贷款总额16、资本充足率资本净额/（期末加

10、权风险资产+12.5倍的期末市场风险资本）17、核心资本充足率核心资本净额 /（期末加权风险资产+12.5倍的期末市场风险资本）关键指标体系2005年实际年实际2006年实际年实际2007年实际年实际2010年目标年目标均衡协调发展均衡协调发展个贷比率10.8%12.9%17.1% 25% 储蓄比率17.6%16.3%14.8% 25% 非利息收入占比9.6%6.1%11.3% 12% 净手续费收入占比4.8%4.3%5.93% 9%贸易融资与一般对公贷款比率14.2%9.4%11.8% 20%提升提升盈利能力盈利能力净资产收益率负数负数41.13% 15% 资产收益率0.55%0.48%0.

11、75% 1.0%信贷成本0.91%0.77%0.96% =0.6% 成本收入比39.3%39.4%31.8% 35%净手续费收入增长率75.2%3.5%100.7% 40%个贷增长率8.3%38.1%58.1% 40% 健康的资产负债表健康的资产负债表不良贷款率9.57%7.58%4.49%=100% 资本充足率负数负数7.19% 10% 核心资本充足率负数负数6.2% 6%现在离战略指标还有多远？现在离战略指标还有多远？与股份制商业银行比较与股份制商业银行比较20072007年关键指标有多大差距？年关键指标有多大差距？光大招商兴业浦发民生中信深发华夏均衡协调发展个贷比率17.1%26.0%3

12、3.1%16.4%17.9%13.2%28.6%12.9%储蓄比率14.8%34.6%11.0%14.5%16.0%18.7%14.5%12.4%非利息收入占比11.3%17.2%5.5%6.6%10.8%6.0%11.1%4.1%净手续费收入占比5.9%15.7%6.9%4.4%9.5%7.5%4.8%3.2%贸易融资与一般对公贷款比率11.8%20.3%n/a5.6%12.3%n/an/an/a提升盈利能力净资产收益率41.1%24.8%31.2%20.7%18.2%14.3%27.0%17.0%资产收益率0.8%1.4%1.2%0.7%0.8%1.0%0.9%0.4%信贷成本1.0%0.

13、5%0.4%0.6%0.4%0.5%0.9%1.2%成本收入比31.8%35.0%36.3%36.9%46.3%34.9%38.9%40.4%可持续增长对公贷款增长率12.7%7.4%3.1%15.6%12.9%20.3%10.5%15.0%不包括贴现的贸易融资增长率141.0%n/a62.0%n/a69.8%20.6%n/an/a净手续费收入增长率100.7%156.1%251.2%98.5%132.9%174.0%50.6%48.2%个贷增长率58.1%71.6%104.9%44.4%45.0%57.3%63.3%41.2%健康的资产负债表不良贷款率4.5%1.5%1.1%1.5%1.2%

14、1.5%5.6%2.3%不良贷款拨备覆盖率91.6%180.4%155.2%191.1%113.1%110.0%48.3%109.3%资本充足率7.2%10.7%11.7%9.2%10.7%15.3%5.8%8.3%核心资本充足率6.2%9.0%8.8%5.0%7.4%13.1%5.8%4.3%光大工商中行建行交行均衡协调发展个贷比率17.1%18.7%25.7%22.1%15.6%储蓄比率14.8%47.0%53.5%43.6%34.5%非利息收入占比11.3%12.3%16.4%12.7%13.9%净手续费收入占比5.9%13.4%15.0%14.2%11.4%贸易融资与一般对公贷款比率1

15、1.8%22.6%14.8%n/an/a提升盈利能力净资产收益率41.1%16.2%14.0%18.3%15.3%资产收益率0.8%1.0%1.0%1.1%1.1%信贷成本1.0%0.9%0.3%0.8%0.6%成本收入比31.8%34.7%41.8%36.2%40.6%可持续增长对公贷款增长率12.7%20.8%14.5%13.9%16.8%不包括贴现的贸易融资增长率141.0%132.9%5.8%n/an/a净手续费收入增长率100.7%110.4%91.9%130.7%147.0%个贷增长率58.1%32.5%25.7%23.7%36.7%健康的资产负债表不良贷款率4.5%2.7%3.2

16、%2.6%2.1%不良贷款拨备覆盖率91.6%103.5%106.4%104.4%96.0%资本充足率7.2%11.0%10.7%10.4%10.3%核心资本充足率6.2%13.1%13.3%12.6%14.4%与国有商业银行比较关键指标有多大差距？与国有商业银行比较关键指标有多大差距？股份制商业银行战略比较股份制商业银行战略比较股份制商业银行仍普遍将对公业务作为核心业务，客户定位和发展策略各有侧重对私业务普遍成为股份制商业银行的战略重点，但客户选择和发展策略缺乏特色 股份制商业银行普遍将中间业务作为发展重点，但缺乏有效手段 股份制商业银行的信用卡发展策略存在激进与保守两种倾向 一些规模较大、

17、资产较好的股份制商业银行提出明确的国际化和综合化发展规划 战略执行战略执行第三部分第三部分风险管理风险管理组织架构组织架构人力资源人力资源信息科技信息科技金融创新金融创新资源配置资源配置光大银行的战略规划光大银行的战略规划支持系统支持系统开始实施开始实施战略目标战略目标财务财务 客户客户 内部流程内部流程组织能力组织能力绩效衡量指标绩效衡量指标具体措施？具体措施？ 必须瞄准哪些精确必须瞄准哪些精确的细节？的细节？ 经营模式经营模式 如何实现这一目标如何实现这一目标? 绩效目标值绩效目标值应该设定什么程度的目应该设定什么程度的目标值标值? 行动计划行动计划需要采取什么行动需要采取什么行动实现这些

18、目标实现这些目标? 联系联系衡量标准是否总结衡量标准是否总结企业发展目标企业发展目标?愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观成为怎样的银行成为怎样的银行?驱动力驱动力结果结果什么是原因和结什么是原因和结果果?战略实施工具平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡何为平衡何为平衡财务财务业绩描绘了战略的有形结果创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和学习和成长成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户客户价值定位定义了企业的差异化战

19、略内部流程内部流程描绘了如何执行战略学习和成长学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略因果关系因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系战略地图 财务目标财务目标客户产出客户产出客户价值定位客户价值定位和内部业务流程的衡量指标和内部业务流程的衡量指标客户满意度客户满意度获得客户数获得客户数客户保留率客户保留率单个客户单个客户业务量业务量客户利润率客户利润率市场份额市场份额客户角度产出内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1

20、）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。内部流程角度学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长愿景：把光大银行建设成为诚信为本、创新为先、团队合作

21、、卓越执行、和谐发展的精品银行和诚信伙伴客客户户内内部部流流程程优化业务结构优化业务结构 加快零售业务发展突出创新优势突出创新优势拓展目标客户，深化客户关系拓展目标客户，深化客户关系防范风险，稳健防范风险，稳健经营经营16财财务务稳健战略稳健战略成长战略成长战略实现股东价值最大化保持收益稳定增长1优化收益结构合理控制成本提高资产质量控制风险水平2345新业务/新产品同业市场表现17强化全面风险管理，提升风险与内控管理能力 提升金融服务专业技能人力资本人力资本组织资本组织资本学学习习与与成成长长IT资本资本实施支持战略重点的IT项目优化人力资本投资回报建设具有光大银行特色的企业文化2627242

22、5拓展中端市场客户加大销售加大销售,扩大市场份额扩大市场份额以客户为中心，提升品牌形象以客户为中心，提升品牌形象加快选定业务领域发展8提升重点区域的战略支撑9提升光大银行品牌形象11提高客户满意度10大力发展贸易融资业务13加强资金运作，推动资金业务发展大力发展投行业务15扩大零售业务目标客户群体交叉销售192320扩大传统业务规模7产品组合营销发展多渠道的销售服务网络2122强化资本管理6提高对内、对外服务效率12提高服务效提高服务效率率1814中国光大银行2009年全行战略地图L2 -人员培训计划完成率 (25)提升金融服务专业技能提升金融服务专业技能 主要绩效问题分析 报告当期的绩效结果

23、分析，介绍数据趋势，导致这些问题可能的或确定原因，影响因报告当期的绩效结果分析，介绍数据趋势，导致这些问题可能的或确定原因，影响因素等等。素等等。 小结为什么会产生这些正面或负面的结果并对内外部相关因素进行分析。小结为什么会产生这些正面或负面的结果并对内外部相关因素进行分析。产生的影响 分析按照现在趋势继续发展可能导致的中期或长期的影响，这些问题没有得到解决会分析按照现在趋势继续发展可能导致的中期或长期的影响，这些问题没有得到解决会带来哪些问题？正面的趋势继续发展会带来哪些结果？带来哪些问题？正面的趋势继续发展会带来哪些结果？纠正措施 根据以上存在问题和障碍，以及对问题的分析和诊断，提出纠正性的措施，并提出措根据以上存在问题和障碍，以及对问题的分析和诊断，提出纠正性的措施，并提出措施存在风险以及相应的降低风险的计划。施存在风险以及相应的降低风险的计划。责任落实 谁负责采取纠正措施？个人？团队？谁负责采取纠正措施？个人？团队？支撑的目标 （25）指标责任人 张屹张屹指标数据收集部门 人力资源部人力资源部更新频率计算公式图形显示返回主题综述返回主题综述目标值实际值状态Q1Q2Q3Q4