项目管理基础(PPT50页)课件.ppt

1、 项目管理基础 专业、敬业1.掌握掌握项目管理基础项目管理基础理念理念2.了解了解产品开发总体流程产品开发总体流程3.了解了解项目团队组建方法项目团队组建方法4.掌握掌握项目风险管理的方法和项目风险管理的方法和技巧技巧5.掌握项目进度计划制定技巧掌握项目进度计划制定技巧6.如何有效开展项目例会如何有效开展项目例会7.掌握掌握项目问题管理的方法和技巧项目问题管理的方法和技巧8.掌握掌握项目变更管理的方法和技巧项目变更管理的方法和技巧一一 项目管理项目管理概述概述项目及项目管理定义，项目及项目管理定义，项目团队的组建项目管理的领域项目管理的领域项目管理的项目管理的5 5个过程域个过程域过程域过程域

2、在产品开发项目在产品开发项目中的映射中的映射 专业、敬业1.项目及项目管理定义，项目团队的组建项目及项目管理定义，项目团队的组建1.项目及项目管理定义，项目团队的组建 专业、敬业n项目管理项目管理：n项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。n项目团队的组建项目团队的组建：由项目经理落实组建团队的人选，即各专业代表,由各专业代表按职责范围组建各自的子团队成员。 专业、敬业项目管理领域项目综合管理项目计划管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目变

3、更管理项目问题管理项目文档管理2.项目管理领域项目管理领域 专业、敬业3.项目管理的5个过程域 专业、敬业4. 5个过程域在开发项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行 专业、敬业二二 产品产品开发各阶段主要工作内容开发各阶段主要工作内容 KO CS EVT DVT PVT MP 立项阶段立项阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段DR1DR1 DR2 DR2DR3DR3DR4DR41.召开项目开工会 （MKTPL)2.主导制定立项论证阶段详细计划PJM)3.组织编写业务计划书（MKTPL) /概要进度计划(PJM)4.进行立项论证决策

4、前沟通（PJM)5.识别客户需求（产品和质量），并组织产品的架构文档(SE)；6、构建项目运作环境(PJM)1.主导制定计划阶段详细计划(PJM)2.2.检查采购计划清单，决策物料是否需要提前采购（PJM)3.主导优化业务计划书（MKTPL) /制定项目详细计划(PJM)4.进行计划决策前沟通（PJM)5.对产品开发计划阶段进行项目经验教训总结（PJM)6、组建项目团队，制定项目工作方式。 （PJM)1.拟制项目合同书并同PAC签定合同书（PJM)2.准备好开发阶段项目环境(PJM)3.初始产品采购决策（PJM)4. 主导准备早期销售决策材料（MKTPL) 5. 对产品开发开发阶段进行项目经验

5、教训总结（PJM)1.量产通用物料采购决策（PJM)2.优化业务计划书、进行产品发布风险评估（MKTPL) 3. 对产品开发验证阶段进行项目经验教训总结（PJM)1.产品开发发布阶段工作手册（MKTPL) 2.产品开发项目总结（PJM) 专业、敬业 KO CS EVT DVT PVT MP 立项阶段立项阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段DR1DR1 DR2 DR2DR3DR3DR4DR4DVTDVT实验实验DMTDMT实验实验PMTPMT实验实验CVTCVT实验实验原型机验证测试：原型机验证测试： 方案可行性方案可行性 工艺可行性工艺可行性 性能可行性性能可

6、行性设计验证测试：设计验证测试：外观检查外观检查性能测试性能测试读碟能力读碟能力可靠性测试等可靠性测试等设计成熟度测试设计成熟度测试: :外观检查外观检查性能测试性能测试读碟能力测试读碟能力测试环境试验环境试验包装储存试验包装储存试验生产成熟度测试生产成熟度测试: :外观检查外观检查性能测试性能测试软件成熟度测试软件成熟度测试老化试验老化试验生产工艺评价生产工艺评价设计确认测试设计确认测试 专业、敬业三三 PDT团队及各阶段与各角色主要工作团队及各阶段与各角色主要工作PJMPJMSaleSale PL PLPPLPPLIPLIPLTSPLTSPLRDPLRDPL服务服务技术支持技术支持软件软件

7、硬件硬件结构结构SESE沟通客户沟通客户器件优选器件优选采购采购供应商管理供应商管理试制试制 工艺工艺生产测试生产测试平面平面项目进项目进度的控度的控制和项制和项目工作目工作的协调的协调培训培训PMPM客户客户需求管理需求管理产品认证产品认证生产计划生产计划QPLQPL质量策划质量策划质量控制质量控制产品规格产品规格 需求需求计划管理计划管理TE TE 产品测试产品测试 专业、敬业四四 项目计划制订和控制方法项目计划制订和控制方法项目计划及子计划概述项目计划及子计划概述如何制定项目计划如何制定项目计划 专业、敬业1.项目计划及子计划基本概念项目计划的制定：项目计划的制定：与项目相关人员讨论，确

8、定项目的总体目标和计总体目标和计划划；根据项目总体目标和计划，与项目团队成员一起，共同将项目总体计划分解成可执行的、清晰的项目活动和项目计划可执行的、清晰的项目活动和项目计划，平衡项目期间的各项资源，并设立关键的监控点和控制基线关键的监控点和控制基线；项目计划监控：项目计划监控：根据项目目标与计划，合理分解、分配工作任务，能够采用管理工具采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表、项目阶段评审等）有效跟踪项目团队成员工作进展状态工作进展状态，发现偏离及时采取发现偏离及时采取措施措施，并在必要时及时调整计划调整计划，以促进计划的有效执行；项目时间计划控制合理，项目总体时间计划和子项目时间计划在

9、项目允许在项目允许的偏差范围的偏差范围内；子项目管理：子项目管理：要求要求子项目的负责人对子项目的项目时间计划进行管理，通过对各子项目时间计划的控制和衔接管理对各子项目时间计划的控制和衔接管理，确保项目的总体时间计划在控制允许的范围之内控制允许的范围之内。项目计划工作基本内容项目计划工作基本内容 专业、敬业2.12.1项目范围的基本要素项目范围的基本要素需求：客户要求内部要求国家或区域要求项目范围：管理范围各专业（范围）的工作目标及要求可以开干了可以开干了 专业、敬业一个完整的计划包括以下要素：一个完整的计划包括以下要素：任务名称及层次时间进度阶段里程碑 资源成本完成标志上层任务的约束 下层任

10、务的配合产品计划包：产品计划包：n 资源计划n 质量管理计划n 风险管理计划n 沟通计划n 成本管理计划n 进度计划项目计划不仅仅是进度计划项目计划不仅仅是进度计划2.22.2计划的内容计划的内容2.3 2.3 计划的种类计划的种类 专业、敬业2.4计划制定的方法考虑落实、关联及约束关系充分沟通：相互关联的子计划职能部门 专业、敬业2.5计划制定的方法1. 确保开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合2. 组织制定WBS，并督促核心项目组成员（各PL)详细制定各功能领域的WBS3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 按周检讨按周检讨,紧急紧急是按天

11、检讨。是按天检讨。 专业、敬业n （非）关键路径不可缩短不可缩短关键路径是项目计划中最长的路线关键路径是项目计划中最长的路线“向关键路径要时间，向非关键路径要资源向关键路径要时间，向非关键路径要资源”关键路径是相对的：在采取一定的解决措施关键路径是相对的：在采取一定的解决措施之后，关键路径有可能变为非关键路径。如处之后，关键路径有可能变为非关键路径。如处理不当，非关键路径也有可能变为关键路径。理不当，非关键路径也有可能变为关键路径。2.6 几个概念 专业、敬业立项论证计划开发验证发布项目启动（1）（2）（3）（4）项目合同 书项目任务书市场管理n 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清

12、晰、不断细化的过程。2.7 计划制定的时机 专业、敬业排定项目的里程碑计划，报产品线总监或授权的项目管理部部长批准，由项目经理发布在公司内部相关部门。项目经理对新产品开发进度、质量及预算和产品成本总体统筹、实时跟踪；项目经理组织项目开发过程中的各阶段里程碑确认工作，并对里程碑会议内容进行记录、跟踪、建档及管理；项目经理对项目进展情况及时汇总、并向产品线总监汇报2.8 项目计划的拟制，批准，发布 专业、敬业如何检讨计划如何检讨计划如何设置关键监控点如何设置关键监控点项目计划控制的难点项目计划控制的难点如何监控计划的执行如何监控计划的执行计划按时或缩短的诀窍计划按时或缩短的诀窍 专业、敬业1.1.

13、如何检讨计划如何检讨计划检讨范围和目标计划的涵盖范围是否不够?不同范畴(范围)计划的目标是否在计划中得到体现:活动及阶段性目标每个任务:目标、责任人、完成及优先级？评估活动检查有无遗漏检讨有无资源的限制 冲突善用现有的资源或管道 不要从零开始资源的评估预防找出威胁或风险威胁或风险事先预防应变计划 多套方案，并行进行多套方案，并行进行 专业、敬业2.2.如何设定关键监控点如何设定关键监控点 1 1监控点的选择不能太疏，否则计划容易失控；监控点的设置也不能太密，以免重点不突出和监控成本太高；监控点必须是对计划的进程影响较大的点，只有这样，监控才有意义；监控点一般选择关键任务完成点（关键路径上的任务

14、）、重点任务完成点、非资源驱动型的任务完成点（容易转变为关键路径）及多个任务汇合点（关键点）；需要其他部门配合完成的任务。 专业、敬业2.2.如何设定关键监控点如何设定关键监控点 2 2从以下方面设定关键监控点：来源于关键路径来源于： 一旦延误、错误等不可追回或变为关键路径的活动或项目来源于：关键的确认活动来源于: “三新”和不同要求的实现来源于：高成本的活动来源于：自身欠缺知识、经验或能力的部分 专业、敬业2.2.如何设定关键监控点如何设定关键监控点 3 3关键监控点的目标设定关键监控点的时间或活动设定：错误的方法错误的方法： 设定在关键事件发生的时间点或活动的结束应该放置于：应该放置于：

15、其关键过程或上级关联活动 专业、敬业3.3.项目计划控制的难点项目计划控制的难点1、研究与发展缺乏先例，有未预计到的技术问题2、由于新技术或需求变动而造成的计划改变3、专业人员固有的乐观主意4、客户对进度的压缩要求 在后续风险不可控，时间无法确定的情况下，可以与客户一起设置前置的决策点，确认是否可以实现客户提前的计划要求 专业、敬业如何监控计划的执行例行控制在周例会等例行工作中情况汇报和检查等，及时发现问题和进行评审非例行控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多计划按时或

16、缩短的诀窍n 拆分关键路径上的活动，实现并行 专业、敬业会议前： 会议前准备： 1。会议议题的提前通知及讨论资料准备。 2。固定项目例会时间及地点。会议中： 1。会议议题的时间分配及进程把握。 2。掌握项目例会中的沟通技巧来确定工作的 实行方法等。会议总结： 1。项目需要进行的工作及责任人和预计完成时间等。 2。对上次会议决定的工作完成质量进行评价。 专业、敬业1.会议前准备1.2 议题回顾时，检讨主要内容：主持人该准备什么呢？1.1.主持人的准备主持人的准备1.1 会议议题的准备和收集1.3 提醒各位刷新项目风险及问题点清单回复会议通知发布时应该同步通知会议议题。 1.2.1 review计

17、划（包含主计划和子计划）： a. 核实计划的达成情况； b. 对未达成的计划，进行偏差调整（如计划调整；制订更细节的计划降低影响；或是资源检讨确保计划可以被追赶）； 1.2.2 风险review：需要与各风险责任人确认改善措施的实施及实施效果；检讨有无新增风险；建议如果改善措施需要到样机或是试产验证时，可以进行标示，避免每周都做无用功。 1.2.3 会议纪要review：建立一种会议前回复问题点清单的模式，这样节省大家的时间，会前花5分钟就可以了。1.2.4 问题review：在项目组成员进行汇报时，对于重点问题，需要记录并进行跟进。 专业、敬业2.2.项目例会议题基本议程建议项目例会议题基本

18、议程建议n 总计划总计划reviewreview（10)10)n 各专业进度汇报各专业进度汇报(3x6= (3x6= 18)18)n 风险风险reviewreview（30)30)n 问题点问题点 review(30)review(30)n Others(15)Others(15)l项目例会议程建议按照以下顺序进行1.项目经理整体通报现阶段项目关键监控点2.各专业通报各专业的进度，每个专业代表汇报时间控制在3分钟以内，最迟不要超过5分钟；3.确认现阶段风险演变状况及是否有出现新的风险；如出现新的风险，需及时添加进去；4.各责任人简短汇报各问题点实施状况，建议提前回复以提高项目例会效率（重点关注

19、Delay的产生重大影响的问题点部分）5.其他议程解读如右此五大议程为通用的项目例此五大议程为通用的项目例会议程，不因阶段产生变化。会议程，不因阶段产生变化。但各阶段的会议议题可以根但各阶段的会议议题可以根据重点而不一样据重点而不一样会议中 专业、敬业3 3、会议总结、会议总结1.总结 会议达成的下一阶段工作实施及完成时间等。 强调目前项目需要重点关注的地方。 2.评价 会议考勤的小结。 上次会议任务达成的情况评价（时效及质效）。 哪些方面需要改善和注意的地方。 专业、敬业风险管理使用的模版介绍风险管理使用的模版介绍风险管理风险管理 1.项目中风险管理具体开始的阶段项目中风险管理具体开始的阶段

20、 2. 风险分析评估及其分析角度风险分析评估及其分析角度 3.风险管理活动中的角色与职责风险管理活动中的角色与职责 4. 风险升级渠道风险升级渠道 5.风险监控步骤与方法风险监控步骤与方法 专业、敬业1.风险管理使用的模版介绍风险管理使用的模版介绍风险序风险序号号风险类型风险类型风险及风险风险及风险影响描述影响描述发生概率发生概率 影响程度影响程度 风险等级风险等级 风险响应风险响应措施措施风险风险责任人责任人风险状风险状态态风险实际风险实际发生日期发生日期采取措施采取措施1 12 2 专业、敬业2.1 风险管理模式2.风险管理风险管理风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风

21、险评估风险跟踪风险跟踪和监控和监控项目 风险库01 PDT03 风险处理责任人/PDT04 PJM及各PL05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理02 PDT 专业、敬业影 响 程 度高低发 生 概 率高低高高高中中中低低低风 险 等 级 评 估 图中中风险评估的两个维度 风险概率 风险影响每个维度分：High 、Medium 、Low风险指数 风险概率 风险影响度2.风险分析评估风险分析评估 专业、敬业1）技术方面：产品组成的电子，结构，软件，平面 是否有新功能要求？2）生产过程：是否存在新的工艺要求？3）测试方面：是否能完全满足客户要求，测试设备的购买等？

22、4) 进度方面：项目进度是否压缩，存在的风险点。5）需求方面：客户的需求是否有不确定性等。6）采购方面：是否存在新材料要求？3.风险评估的分析角度 专业、敬业4.风险管理活动中的角色与职责风险管理活动中的角色与职责角色角色职责职责项目经理对本项目的风险识别、评估、计划和控制负总责各专业代表在风险管理中在专业、细节方面协助项目经理对项目的本领域风险进行统一管理，并向项目经理汇报风险责任人 负责相应风险的评估、制定响应措施，并具体实施，定期向风险管理员汇报风险情况。 专业、敬业以下情况要进行风险升级以下情况要进行风险升级：n风险等级发生明显提升风险等级发生明显提升n风险规避措施失效风险规避措施失效

23、n风险的影响范围扩大（如风险的影响范围扩大（如：项目级项目级产品级）产品级）4.风险升级及升级渠道风险升级及升级渠道风险升级的渠道：风险升级的渠道： 项目经理项目经理 产品线总监产品线总监PDT外围成员外围成员 XPL 产品决策委员会产品决策委员会 专业专业平台负责人平台负责人 专业平台总监专业平台总监 专业、敬业 项目风险识别及评估项目风险识别及评估： 立项论证阶段开始对项目风险识别和有效评估，项目进行过程中，项目成员能实时了解到相关项目活动的状态与信息。 责任明确及有效措施：责任明确及有效措施：根据风险管理计划，各风险责任人实时关注并控制风险状态，明确避免风险发生或风险发生后的应对措施。

24、定期汇报和检讨：定期汇报和检讨：项目周例会定期检讨风险状态（PJM组织的核心成员例会与各PL组织的子团队例会），对已识别风险的状态进行进一步评估确认，在项目进行过程中实时观察与再预测前期未识别的风险并对其进行详细评估，不断更新与完善风险管理计划。 特殊或高级别风险：特殊或高级别风险：针对一些特殊/级别较高的风险，按风险应对策略，提前进行风险应对措施储备（技术人才储备、多种处理方案储备等）等，必要时召开专题会议研讨处理。n适当的时候升级处理：适当的时候升级处理：如风险规避措施失效及风险的影响范围扩大等。 在项目里程碑处对主要风险因素进行详细分析，以进行风险的再评估。在项目里程碑处对主要风险因素进

25、行详细分析，以进行风险的再评估。5.风险监控步骤与方法风险监控步骤与方法 专业、敬业问题和风险管理问题和风险管理现在 问 题时间 风 险时间窗风险(Risk):可能发生的、潜在的事件;问题(Issue):是已经或肯定要发生的事件;问题和风险管理问题和风险管理即时管理 阶段总结 项目总结 专业、敬业问题管理相关定义问题管理相关定义问题管理记录问题管理记录模板模板问题管理流程图、步骤及行为图问题管理流程图、步骤及行为图问题解决管理流程中问题的状态问题解决管理流程中问题的状态问题级别及升级问题级别及升级 专业、敬业1.问题管理相关定义u问题是一个关注于项目事件的一般术语。问题是已经或问题是已经或者肯

26、定要发生的事情。者肯定要发生的事情。可能需要使用一个或多个问题解决流程来解决一个问题。一旦成功完成了相应的问题解决流程，并通过书面协议认定问题已经解决，则可以关闭该问题并通知相关的利益相关人。u问题管理问题管理是对问题的识别以及对已识别的问题进行分析分析、分配分配和控制控制的过程。 专业、敬业问题类型问题类型(Issue type)：技术问题技术问题：由项目研制相关的技术因素的变化而带来的问题；管理问题：管理问题：是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况给项目开发带来的问题；其他问题：其他问题：是指除技术，管理外的原因给项目造成的问题。2.问题管理记录

27、问题管理记录模板模板计算问题优先级的方法：计算问题优先级的方法：比较规则：比较规则：高高中高高中中中低高高低低中中低低低Sl. No.问题编号Issue Type问题类型Issue Description问题描述Issue Level问题等级 Status问题状态open time提出日期Expected completion计划完成日期Issue Process问题处理close time关闭日期Owner责任人Remark备注 紧迫程度严重程度高中低高高高高中高低中中高中中中低低低高低中低低 专业、敬业3.问题管理流程图问题管理流程图及步骤及步骤1.提出提出“问题问题”2.“问题问题”的确

28、认的确认3.“问题问题”记录记录4.确认问题解决责任人确认问题解决责任人5.解决问题解决问题6.问题解决的确认问题解决的确认7.问题关闭问题关闭 专业、敬业5.问题的级别问题的级别级别问题分类标准备注第4级在自己的范围内能解决的问题，则自己协调解决；如果在本级解决不了的问题需要向上一级汇报，例如以下问题：1. 资源得不到满足。2. 接口问题。3. PDT与职能部门之间出现的问题。4. 项目进度出现偏差。产品总监无法解决，涉及跨产品线的问题必须上报给PAC，由PAC协调解决该问题第3级项目经理无法解决，涉及产品线内跨项目的问题必须上报给产品总监，由产品总监协调解决该问题。第2级各PL子团队内部无

29、法解决，涉及PDT核心团队内跨子团队的问题必须上报给项目经理，由项目经理协调解决该问题。第1级各PL子团队内部的问题，在该PL内部解决。 专业、敬业 PJM 产品线总监产品线总监PDT外围成员外围成员 XPL PAC 专业平台负责人专业平台负责人 专业平台总监专业平台总监6.最典型的升级渠道最典型的升级渠道 专业、敬业项目项目变更管理的方法和技巧变更管理的方法和技巧项目变更管理的定义项目变更管理的定义项目变更管理的评估项目变更管理的评估项目变更管理的模板项目变更管理的模板 专业、敬业 1. 变更管理定义n变更管理具体是指项目范围的变更管理，包括产品规格的变更、技术方案的变更、进度计划的变更及人

30、力资源的变更等。n项目变更可分为非技术层面和技术层面的变更，非技术层面的变更也可能导致技术层面的变更，如业务需求的变更、成本的变更会导致技术规格的变更。n项目变更的内容包括：n产品规格变更n产品型号变更n人力资源变更n业务需求变更n进度计划变更n成本变更等 专业、敬业2. 变更评估变更类型变更类型变更触发条件变更触发条件变更主导人变更主导人变更评估团队变更评估团队变更评估纬度变更评估纬度产品规格产品规格产品规格变化/技术规格变化/功能需求变化/更换关键部品等SE/MKTPL（产品规格变化）PDT核心团队技术、成本、质量、物料、进度等可行性产品型号产品型号需要更换产品型号MKTPLPDT核心团队

31、相关物料是否有库存对进度、成本的影响等人力资源人力资源1、PDT核心团队成员变更2、各PL子团队成员变更 1、项目经理2、各PL1、PDT核心团队2、该PL子团队注：当子团队成员变更对项目进度影响很大时，需升级至核心团队评估 是否影响项目进度业务需求业务需求客户/业务触发引起的变更 MKTPLPDT核心团队技术、成本、质量、物料、进度等可行性进度计划进度计划项目计划偏差项目经理PDT核心团队是否满足客户要求/产品上市计划成本成本BOM成本增加，人力成本增加，开发周期延长等引起项目成本增加项目经理/FPLPDT核心团队成本的可行性 专业、敬业3. 变更管理模板s/nOriginatorWhats

32、 the ChangeDate OpenDate expect to closeWhere impactHow to Implement (rework)Date Close (completion)TCL conclusionCustomer conclusionALGLG要求LED显示只有两种状态 及红色和绿色，不允许出现橙色。上述规格变动，需要修改PCB板。3月3日Model：BP69Setting ：背景：早在DV1阶段就已经提交LED显示规格给LG,当时LG确认结果是先按照此规格经行。DV2-2时才明确提出此要求。Raw Material in TCL：Others： Responsible dep.：QA ，R&DSchedule：1.PCBA改板需要1个月左右TCL与LG确认规格时间1天，如规格不能确认计划将顺延。-3月9日电路设计验证1天，改板需要1天-3月11日 PCB发出洗板PCB打样时间10天-3月21日 PCB回板SMT加工测试3天-3月24日 PCBA OK调试时间3天，(软硬件联调）-3月27日改板后还需要重新测试EMI,ESD 3天-3月30日DQA测试5天-4月6日Cost：待PCBA变更方案出来后，再确认；Risk：PCBA布局需要大变动，量产时间预计可能需要推迟一个半月 专业、敬业提问时间