第五章供应链运作管理课件.ppt

1、1 第五章第五章 供应链运作管理供应链运作管理第一节第一节 供应链运作模式演进供应链运作模式演进 第二节第二节 供应链的推拉式运作供应链的推拉式运作 第三节第三节 典型供应链运作模式典型供应链运作模式 第四节第四节 供应链运营协调机制供应链运营协调机制2学习目标学习目标 理解供应链中运营管理的含义与目标理解供应链中运营管理的含义与目标 掌握供应链中生产与运营计划的层次掌握供应链中生产与运营计划的层次 理解精细生产的概念和特点理解精细生产的概念和特点 理解敏捷制造的概念和特点理解敏捷制造的概念和特点 理解大规模定制的概念和特点理解大规模定制的概念和特点3第一节第一节 供应链运作模式演进供应链运作

2、模式演进一、竞争因素的演化历程一、竞争因素的演化历程 二、运作模式的发展历程二、运作模式的发展历程4一、竞争因素的演化历程一、竞争因素的演化历程成本低廉性成本低廉性质量可靠性质量可靠性应变灵活性应变灵活性交货时间短交货时间短定制程度高定制程度高资源环保性资源环保性 成本因素反映企业满足顾客对价格和使用成本的要求的能力。企业生产的产品只有生产成本和物流成本都低才有消费市场的低价格，低价格才能争取更大的顾客群，才能不断扩大其市场规模，实现规模经济。 质量因素是反映产品或服务满足规定和潜在需要的能力特性的总和，代表产品的使用价值，即企业提供合格产品和满意服务的能力。质量又分为产品质量和服务质量。 企

3、业需要灵活地应对市场需求的变化，其应变能力的高低体现在产品和服务种类的多样性上，即能迅速地适应需求市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或者提供不同的服务和开发新的服务。 交货时间因素是指能迅速地满足顾客的需求，快速、准时、可靠交货的能力。交货期不但要短而且要准时，包括交货的速度和交货的可靠性。 在服务经济时代，客户已经不满足于在市场上购买标准化的产品，他们希望能够按照自己的设计得到定制化的产品和服务。这就要求企业能通过灵活和快速响应实现多样化和定制化，使顾客买得到自己想要的产品和服务。 资源环保性是指产品在制造、使用和废弃过程中，应遵循循环经济3R(Reduce减量化，Reuse循环再用，

4、Recycle循环再生)的理念，降低对环境的影响程度，减少资源消耗，实现资源的优化利用和排放减量。 5二、运作模式的发展历程二、运作模式的发展历程价格价格质量质量品种品种交货期交货期信誉信誉环保环保影响影响因素因素推式供应链推式供应链精细供应链精细供应链集成式供应链集成式供应链敏捷供应链敏捷供应链定制式供应链定制式供应链绿色供应链绿色供应链竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环保竞争典型的供应链模式图图5-1 竞争方式与运作模式关系竞争方式与运作模式关系6第二节第二节 供应链的推拉式运作供应链的推拉式运作一、推动式供应链一、推动式供应链二、拉动式供应链二、拉

5、动式供应链三、推三、推- -拉式供应链拉式供应链 7一、推动式供应链一、推动式供应链（一）产生背景（一）产生背景（二）推动模式（二）推动模式用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户（三）推动运营（三）推动运营供应商制造商批发商零售商消费者推动源点分销网络图5-3 推式供应链示意图制造商零售商产品市场需求定单图5-4 推式供应链运营8二、拉动式供应链二、拉动式供应链（一）产生背景（一）产生背景（二）推动模式（二）推动模式用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用

6、户供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者图5-6 拉动式供应链示意图（三）拉动运营（三）拉动运营制造商零售商产品市场需求当期需求信息图5-4 拉动式运营9三、推三、推-拉式供应链拉式供应链（一）推式和拉式供应链的比较（一）推式和拉式供应链的比较推动式运营推动式运营拉动式运营拉动式运营反应能力较差较好库存过时的风险较大较小库存水平较大较小提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低表5-1 推动式供应链和拉动式供应链运营方式的比较（二）推（二）推-拉式供应链的推拉边界拉式供应链的推拉边界最终客户推动方式推动方式基于历史预测生产和补充零

7、部件拉动方式拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界图5-8 推-拉式供应链10三、推三、推-拉式供应链（续）拉式供应链（续）（三）推（三）推-拉式供应链的应用案例拉式供应链的应用案例 虽然计算机的配置、规格、型号不同，但主要是由一些共用零部件和少量个性化组件组装而成的，生产商充分利用共用零部件总体需求更为准确的特点，从而降低了库存运营成本。戴尔计算机非常成功地运用这种运营模式，作为订单生产（Make to Order）的制造商，实施推-拉式供应链运营，其供应链推-拉模式如图5-10所示： 原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生

8、产客户需求牵引没有成品库存图5-10 戴尔电脑生产商推-拉式供应链（注：途中“”表示，戴尔的直销模式取消了传统的制造中心仓储、渠道配送仓储、商家店铺仓储）11第三节第三节 典型供应链运作模式典型供应链运作模式一、精细化供应链一、精细化供应链二、集成化供应链二、集成化供应链三、敏捷化供应链三、敏捷化供应链四、定制化供应链四、定制化供应链12一、精细化供应链一、精细化供应链精细化精细化供应链供应链基本内涵基本内涵哲学思想哲学思想技术体系技术体系大量生产方式大量生产方式精细生产方式精细生产方式产品特点标准化品种单一品种规格多样系列化工艺装备专用、高效、昂贵柔性高、效率高劳动分工细致，简单而重复较粗，

9、多技能而丰富操作工人不需专门技能多技能库存水平高低制造成本低更低产品质量高更高权责分配集中分散表5-2 精细生产方式与大量生产方式比较看板管理、均衡化生产、快速装配调整、设备合理布置、多技能作业员、标准化作业、全面质量管理13二、集成化供应链二、集成化供应链（一）产生背景（一）产生背景（二）集成模式（二）集成模式用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动库存信息库存信息库存信息一个星期一个星期2个星期几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户图5-11 集成化的敏捷供应链14三、敏捷化供应链三、敏捷化供应链敏捷化敏捷化供应链供应链敏捷制造敏捷制造的基本内涵的基本内涵实施

10、敏捷实施敏捷制造的措施制造的措施立足于对产品市场迅速而准确的识别不断协调与提高企业各项职能强调合作伙伴的“竞争-合作-协同”快速重组的生产技术快速响应的组织方式产品研发技术的创新组织-人-技术的集成15四、定制化供应链四、定制化供应链大规模大规模定制的产生定制的产生产生产生内涵内涵分类分类实现实现按订单销售按订单组装按订单制造按订单设计模块化是关键延迟化策略16第四节第四节 供应链运营协作机制供应链运营协作机制一、牛鞭效应的解决机制一、牛鞭效应的解决机制二、供应链协作的模式二、供应链协作的模式17一、牛鞭效应的解决机制一、牛鞭效应的解决机制（一）牛鞭效应的概念（一）牛鞭效应的概念 由于订货信息

11、从供应链下游终端向上游供应商端是逐级传递的没能有效地实现市场需求信息的共享，从而导致需求信息被人为扭曲而逐级放大，波动性越来越大。这种需求信息被扭曲的放大使得逐级订货量图形就很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 图5-14 客户到生产商需求波动逐级放大的牛鞭效应18一、牛鞭效应的解决机制（续）一、牛鞭效应的解决机制（续）牛鞭效应的成因牛鞭效应的成因需求预测修正价格波动订货批量环境变异短缺博弈库存失衡缺少协作提前期牛鞭效应的消除牛鞭效应的消除提高预测的精确度实现信息共享业务集成订货分级管理合理分担库存缩短提前期采用业务外包建立伙伴关系19二、供应链协作的模式二、供应链协作的模式（一）基

12、于合作的增值性和实力分类（一）基于合作的增值性和实力分类有影响力的协作战略性协作交易型协作竞争性/技术性协作增值率竞争力高低小大图5-15 基于协作增值和实力的分类矩阵（二）基于协作时间和协作层次分类（二）基于协作时间和协作层次分类物流整合战略整合短期协作长期协作短期物流整合型短期战略整合型长期物流整合型长期战略整合型图5-16 基于协作时间和整合性质的分类矩阵20思考题思考题 运营管理在供应链中的意义是什么？运营管理在供应链中的意义是什么？ 运营管理管理的目标是什么？运营管理管理的目标是什么？ 运营计划分为那几个层次，其关注的内容是什么？运营计划分为那几个层次，其关注的内容是什么？ 精细生产的技术支撑体系有哪些？精细生产的技术支撑体系有哪些？ 实现敏捷制造的主要措施有哪些？实现敏捷制造的主要措施有哪些？ 根据订单分离点，大规模定制可以分为哪些类型？每个类根据订单分离点，大规模定制可以分为哪些类型？每个类型的特点是什么？型的特点是什么？