医院科室如何实施绩效管理课件.ppt

1、医院科室如何实施绩效管理医院科室如何实施绩效管理 主 讲 张 英 中国千嘉医院职业化培训组委会 人力资源总监 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授 我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。 医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境： 风险：风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣

2、等方面的风险。员工雇佣等方面的风险。 快速：快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。本身就是一个创造竞争优势的产品。 医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境： 弹性：弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环

3、境的需要。的需要。 专注：专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。创造独有的竞争优势。 外部外部 竞争的环境竞争的环境 顾客需求的变化顾客需求的变化内部内部 资源的局限资源的局限 管理能力的有限管理能力的有限 管理的管理的10 10个阶段个阶段第一阶段：经验

4、管理第一阶段：经验管理 第二阶段：效率管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理第九阶段：战略管理 第十阶段第十阶段: : 品牌管理品牌管理 管理第一阶段段：经验管理管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验所谓的经验, ,就是说就是说: : 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过

5、去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 在变化速度加快的社会环境中，在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念：我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习，今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！而是要向未来学习！ 管理第二阶段：效率管理管理第二阶段：效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命。时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车 高速向西开，高速向西开， 速度越快

6、，则离目标越远。往往有人速度越快，则离目标越远。往往有人 上的上的“响亮口号响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实：执行最重要！细节最重要！事实 是：是： 战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够， 我们所追求的是企业的效益而不我们所追求的是企业的效益而不只只是效率！是效率！ 管理第三阶段：成本管理管理第三阶段：成本管理 中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是在世界发

7、达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是6060度，度， 而在中国，是而在中国，是1300-15001300-1500度；度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%7%-14%。医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。价值链的优化。 管理第四阶段：质量管理管理第四阶段：质量管理质量包含质量包含4 4个层次的含义：个层次的含义：符合性质量：有符

8、合标准的程度作为依据；符合性质量：有符合标准的程度作为依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关 方满意为依据；方满意为依据；卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。 卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。的质量。 管理定位，以人为本管理定位，以人为本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA A：只重视自我，

9、不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B B、C C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的医院来说，应该采用个具体的医院来说，应该采用B B还是还是C C，取决与医院的具体情况，取决与医院的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位 管理第六阶段：知识管理管理第六阶段：知识管理 现在很多医院经常会遇到这样的问题：现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就

10、会把医院的技术、理念核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现，根本原因是我们的管理模式老化了。根本原因是我们的管理模式老化了。 其中包括其中包括。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。 管理第七阶段：创新管理管理第七阶段：创新管理 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题

11、是决策；决策的核心问营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新题是创新”。 管理第八阶段：文化管理管理第八阶段：文化管理 医院文化是在社会文化和现代意识的影医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的体现，植于医院的组织当中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产

12、。是医院的灵魂和无形资产。 管理第九阶段：战略管理管理第九阶段：战略管理 战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。节，也是我们必须高度重视的环节。 医院内部管理受外部环境的影响越来越大，医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。各项决策必须体现战略性。 管理第十阶段：品牌管理管理第十阶段：品牌管理 技术与服务越来越同质化，理性的标准越来技术与服务越来越同质化，理性的标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管病人及社会

13、群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。理需要研究解决的又一重要领域。 医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。胜，更需要品牌取胜。 字面意思字面意思: : 人的力量是资源。人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。品性与态度等身心素质。人力资源人力资源活动性活动性可控性可控性时效性时效性能

14、动性能动性可变性可变性再生性再生性开发的持续性开发的持续性个体的独立性个体的独立性内耗性内耗性资本性资本性 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。员发展的最大化。 管理时期管理时期 对人的注重程度对人的注重程度

15、产业革命及科学管理时代产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（1818世纪末世纪末19201920年）年） 管理为事件性管理，人事工作无连续性。管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代人际关系时代（19201920年年二次世界大战）二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视人性管作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。理。人的管理出现相应的工作理论和依据。 行为科学时代行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理人性与生产性的多层调合，对人性的管理 （二次大战（二次大战19701

16、970年）年） 在一定程度上左右着企业的发展。在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在随着环境、组织与人事等情况的变化，在（19701970年年2020世纪世纪8080年代年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）以后） 为人性管理是企业经营管理的前提。为人性管理是企业经营管理的前提。 第一阶段：第一阶段：“出入院阶段出入院阶段” 办理员工进出手续。办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。人事部门被视为政治部门。 第二阶段：第二

17、阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析对人力需求进行分析, ,根据需求配置人力资源。根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析注重对人的行为的分析, ,并有针对性地采取管理措施。并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。人力资源部门被视为重要的管理部门。第三阶段：第三阶段：“伙伴式合作阶段伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决

18、策部门。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事管理与人力资源管理的区别医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理 人力资源管理 注重注重 成果成果 过程过程 人人 成本成本 资本资本 人事部门人事部门 非生产非生产 生产生产 非效益部门非效益部门 效益部门效益部门 管理对象管理对象 员工员工 劳资双方劳资双方 管理内容管理内容 以事为中心的以事为中心的 开发员工的潜能开发员工的潜能 绩效考核绩效考核 管理方案管理方案 例行例行 在竟争中不断变动在竟争中不断变动 劳资关系劳资关系 从属从属 对立对立 平等平等 和谐和谐目标目标市场市场医院医院营营销销管管理理医疗技术管理医疗技术管理财务经营管

19、理财务经营管理人人力力资资源源管管理理 1 1个理念：个理念： 人力资源是医院的第一资源人力资源是医院的第一资源 2 2个目标：个目标： 提高能力提高能力 激发活力激发活力 3 3个机制：个机制： 竞争机制竞争机制 激励机制激励机制 约束机制约束机制 4 4个职能：个职能： 选人选人 用人用人 育人育人 留人留人 5 5个原则：个原则： 以人为本以人为本 开发为主开发为主 绩效导向绩效导向 合法保障合法保障 和谐发展和谐发展 6 6个模块：个模块： 机构管理机构管理 岗位管理岗位管理 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训管理培训管理 成长管理成长管理 成长成长管理管理人力资源管理人力资源管

20、理竞争机制竞争机制激励机制激励机制约束机制约束机制机构机构管理管理培训培训管理管理岗位岗位管理管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理制度制度整合整合机构机构管理管理业务业务分析分析管理管理流程流程机构机构设计设计部门部门职能职能科室科室职责职责招聘招聘配置配置岗位岗位管理管理工作工作分析分析定岗定岗定编定编岗位岗位说明说明岗位岗位评价评价能力能力模型模型结果结果应用应用绩效绩效管理管理业绩业绩分析分析绩效绩效辅导辅导确定确定目标目标实施实施考核考核绩效绩效沟通沟通薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利设计设计薪酬薪酬调查调查建立建立体系体系薪酬薪酬结构结构效果效果评估评估培训培

21、训管理管理需求需求分析分析培训培训考核考核内容内容规划规划培训培训计划计划实施实施培训培训成长成长策略策略成长成长管理管理个人个人分析分析发展发展辅导辅导环境环境评估评估职业职业规划规划通道通道设计设计 才华出众才华出众 强调自我强调自我 是医院的中坚力量是医院的中坚力量, ,创造了辉煌业绩创造了辉煌业绩, , 但也常常让医院的领导者深感困惑。但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题核心问题: : 知识化的专业人士知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化实现个人价值的途径多元化人民当家作主人民当家作主职工是医院的主人职工是医院的主人重大决策由职代会决定重大

22、决策由职代会决定多数服务少数多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼活是医院的人，死是医院的鬼 岗位是医院的一个细胞。岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。亡的细胞，个别可能成为癌细胞。 战略战略 组织组织 岗位与绩效的关系岗位与绩效的关系战略战略流程流程文化文化/ /行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源人力资源管理框架管理框架岗位岗位医院战略及

23、目标医院战略及目标医院组织结构图医院组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理 对岗位进行分析与评价主要围对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行绕四个方面进行 岗位所承担的责任岗位所承担的责任 岗位所承受的风险岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件

24、岗位所承担的责任岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任岗位所承担的风险岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所

25、承担的责任轻重抵抗风险中所承担的责任轻重岗位工作的复杂程度岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度技术含量与技术的难度 技能的复杂程度技能的复杂程度 工作中的不确定性程度工作中的不确定性程度 基本工作量的大小基本工作量的大小 工作时间的不规律程度工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度工作涉及范围程度 工作的沟通难度工作的沟通难度 对创新的要求程度对创新的要求程度 岗位任职的资格条件岗位任职的资格条件 专业知识方面专业知识方面 岗位所需要的专业学历岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度知识更新要求程度 经验资历经验资历 任职资格与职称要求任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度经验与岗位

26、基本技能的熟练程度 绩效管理就是管理者通过一定的方法和绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。展的过程中员工的绩效不断地提高。 绩效管理是管理者与员工就工作目标绩效管理是管理者与员工就工作目标与与 如何达到工作目标

27、达成共识的过程。如何达到工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅绩效管理是管理者对员工的教练与辅导导 过程。过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交绩效管理是管理者与员工间的不断交流流 和沟通的过程。和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工绩效管理是管理者与员工持续改进工作作 绩效的循环过程。绩效的循环过程。指标指标目的目的薪酬薪酬评估评估医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）（教练） 医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。 科室管理未成体系。科室管理未成体系。 科室员工职责不清科室员工职责不

28、清,目标不明。目标不明。 工作缺乏规范的流程和衡量标准。工作缺乏规范的流程和衡量标准。 各项工作考核主体不明确。各项工作考核主体不明确。 考核结果未能得到很好的应用。考核结果未能得到很好的应用。A A确定医院的目标确定医院的目标B B设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准制定岗位说明书与绩效标准C C持续监督绩效进度持续监督绩效进度D D实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通E E应用绩效考核结果应用绩效考核结果 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指的负荷程度，用以评价医院

29、工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医

30、院的财务状况。资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。床年业务收入、每百元固定资产收入等。 发展能力指标：发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费定资产更

31、新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标：病人负担指标表示病人负病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。水平、病人

32、人均出院费用等。n制定绩效目标，起制定绩效目标，起草绩效协议草绩效协议n审批并签订各个层审批并签订各个层面的绩效协议面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 医院战略目标医院战略目标业务单元职责业务单元职责结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工至部门和员工n根据对医院价值的驱动程度，根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效召开

33、月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完对照绩效目标，确定绩效完成情况成情况n沟通考核结果，上沟通考核结果，上下达成共识下达成共识n总结成功经验，发总结成功经验，发掘失败原因，调整掘失败原因，调整行动计划行动计划科学的绩效考核指标应具有四个特性科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性与组织目标的一致性 与组织结构的依存性与组织结构的依存性 绩效体系的完整性绩效体系的完整性 绩效过程的可控性绩效过程的可控性 具体：具体：考核要针对明确的具体目标，不能考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。含糊不清。 可度量：可度量：指标是可数量化和可

34、衡量的，指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：现实性：指标可以被证明和观察。指标可以被证明和观察。 有时限：有时限：注重完成绩效指标的特定时限。注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：可实现：绩效指标大多数人经过努力是绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。可以实现的。 创始人：哈佛商学院教授：创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特罗伯特S S卡普兰卡普兰 (Robert (Robert S SKaplan)Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：复兴全球战略集团总裁： 大卫大卫P P诺顿诺顿(David(David P PNo

35、rton)Norton) 业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究平衡记分卡平衡记分卡1992年测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样保持医院的正常运医院的正常运营？营？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标顾客所获得的顾客所获得的真正价值真正价值付出与回报付出与回报对比对比满足顾客的

36、程满足顾客的程度度顾客满意度顾客满意度内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标管理的有效性管理的有效性各种流程指标各种流程指标质量保证体系的质量保证体系的可靠性可靠性医疗质量指标医疗质量指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标技术领先技术领先性性新项目的开新项目的开展与新技术展与新技术的应用的应用医疗服务医疗服务过程中的过程中的学习学习更新观念更新观念 掌掌握新技术所握新技术所需时间需时间财务角度财务角度目标目标测评指标测评指标生存生存现金流现金流成功成功业务收入和经济增长业务收入和经济增长发展发展高收入和低成本高收入和低成本 围绕医院的战略目标围绕医院的战略目标, ,

37、把医院、科室和员工个人的业绩把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来目标与行动计划有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的能力和特点根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定，量身定做。做。 在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 衡量衡量指标指标注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不仅仅仅仅是流程的效率是流程的效率。 可以可以定期定期跟踪跟踪、监控绩效监控绩效情況情況。 可以用单独一份来概括重点和衡量指标。可以用单独一份来概括重

38、点和衡量指标。 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。绩效沟通。医疗专业工作能力考核指标：医疗专业工作能力考核指标： 1 1 本专业理论考试与答辩成绩；本专业理论考试与答辩成绩； 2 2 本专业相关的实践操作评价；本专业相关的实践操作评价； 3 3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标；量考核指标； 4 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 5 开展高难手术名称与例数；开展高难手术名称与例数； 6 6 会诊水平以及带教评价；会诊水平以及带

39、教评价； 7 7 科研项目开展例数与获奖情况等。科研项目开展例数与获奖情况等。医疗专业工作量指标的考核：医疗专业工作量指标的考核： 临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。床人数、手术例数等。 麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进行打分比较，比如大手术：主麻行打分比较，比如大手术：主麻5 5分，一助分，一助3 3分，分，二助二助1.51.5分；中手术：主麻分；中手术：主麻3 3分，一助分，一助1 1分，二分，二助助0.5

40、0.5分；小手术：主麻分；小手术：主麻1 1分，助手分，助手0.50.5分以及分以及参与抢救人次数等。参与抢救人次数等。 对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、CTCT上机、上机、CTCT阅片、阅片、CTCT增强等数量进行考核。增强等数量进行考核。某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 基本分（基本分（2020分）分） 学历（学历（5 5分）：大专分）：大专2 2分，本科分，本科3 3分分, ,硕士或以上硕士或以上5 5分。分。 专业职称（专业职称（5 5分）：初级：分）：初级：1 1分，中级分，中级3 3分，副高分，副高4 4分，分，正

41、高正高5 5分。分。 从事本专业工作年限（从事本专业工作年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 现任专业职称履职年限（现任专业职称履职年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。 某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 工作量分（工作量分（5050分分医生人数）医生人数） 每门诊人次每门诊人次0.20.2分分, ,每住院床日每住院床日1 1分。分。 门诊上环门诊上环1 1分分, ,人流人流3 3分分, ,无痛人流无痛人流4 4分。分。 手术手术: :剖腹产剖腹产5 5分分, ,子宫肌瘤切除子宫肌瘤切除8 8分分, ,子宫全子宫全切切1515分分, ,子宫

42、全切淋巴清扫子宫全切淋巴清扫2323分。分。 门诊收一名病人入院门诊收一名病人入院1 1分分, ,病房接一人入院病房接一人入院0.50.5分。分。 主持全科大会诊或死亡病历讨论一次主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3 3分分, ,主持全科运行病历讨论主持全科运行病历讨论2 2分。分。 主持一次大抢救主持一次大抢救4 4分，参与一次大抢救分，参与一次大抢救1 1分。分。某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 创新分（创新分（1010分）分） 开展一例新手术开展一例新手术3 3分。分。 提出一项管理或技术创新方面的建议，提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计被科室主任采纳计

43、2 2分。分。 某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 质量分（质量分（2020分），采取倒扣分的方法。分），采取倒扣分的方法。 出现一份丙级病历扣出现一份丙级病历扣3 3分。分。 漏报一次传染病扣漏报一次传染病扣3 3分。分。 处方出现一次差错扣处方出现一次差错扣2 2分。分。 下列情形不得分：病人投诉属实的；下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。并受到医院口头或书面批评的等。管理人员工作量考核指标：管理人员工作量考核指标： 1 1 完成岗位职责情况；完成岗位职责情况； 2 2 参与较大

44、管理决策情况次数，所操作的角色；参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 3 年度工作目标完成情况等。年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标：管理专业人员工作能力考核指标： 1 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2 2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平； 3 3 组织、实施和协调管理活动的能力；组织、实施和协调管理活动的能力； 4 4 管理工作程序的规范化水平；管理工作程序的规范化水平； 5 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。执行和贯彻法律、法规的能力与水平。护理专业人员工作量考

45、核指标：护理专业人员工作量考核指标： 1 1 全年实际出勤天数；全年实际出勤天数； 2 2 全年值夜班总数；全年值夜班总数； 3 3 参与危重病人抢救、护理总人次；参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：护理专业人员工作能力考核指标： 1 1 理论考试成绩；理论考试成绩； 2 2 基础护理操作技能考核成绩；基础护理操作技能考核成绩； 3 3 专科理论或技能考核成绩；专科理论或技能考核成绩； 4 4 对护师、护士和实习护士的带教能力；对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 5 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划

46、与实施措施的能力；病人护理计划与实施措施的能力； 6 6 护理业务讲座与护理查房的水平；护理业务讲座与护理查房的水平； 7 7 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。范措施的能力。人力资源部门关键绩效考核人力资源部门关键绩效考核 1 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。础上制定出完善的方案）。 2 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科

47、学科带头人各眼科、皮肤性病科学科带头人各1 1名，相关专名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才经营管理人才2 2名。名。 3 3 招聘应届大学毕业生招聘应届大学毕业生1010名，其中部属重点名，其中部属重点医科大学毕业生不少于医科大学毕业生不少于5 5名。名。 4 4 全院员工离职率小于全院员工离职率小于8%8%，其中副高，其中副高以上人员离职率小于以上人员离职率小于4%4%。 5 5 做好工资结构性调整，在全院工做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长资总额预算增长8%8%的前提下，副高职称的前提下，副高职称以上人员工资平均增

48、长幅度要达到以上人员工资平均增长幅度要达到15%15%以以上。上。 6 6 做好劳资关系管理，全年比较大的做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为劳资纠纷发生次数为0 0，上升到院部处理，上升到院部处理的劳资矛盾少于的劳资矛盾少于2 2例。例。内科关键绩效考核内科关键绩效考核 1 1 门诊量比上年增长门诊量比上年增长10%10%，住院量比上，住院量比上年增长年增长5%5%。 2 2 业务收入比上年增长业务收入比上年增长8%8%（门诊与住（门诊与住院病人日均费用不超过上年的院病人日均费用不超过上年的5%5%，平均，平均成本不超过上年）。成本不超过上年）。 3 3 开展左心导管检查及造影、

49、经支气开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。项医疗技术新项目。 4 4 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的额不超过全科业务总收入的1.5%1.5%。 5 5 科室重点培养已具备晋升副高职称科室重点培养已具备晋升副高职称的的4 4名高年资主治医师，其中至少应有名高年资主治医师，其中至少应有2 2名名在医院的技术评价中达到副高水平。在医院的技术评价中达到副高水平。 6 6 全科发表论文数不少于全科发表

50、论文数不少于8 8篇，其中国篇，其中国家级不少于家级不少于3 3篇。篇。 7 7 各项常规医疗指标、优质服务指标全各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。部达标。l绩效考核贯穿于绩效考核贯穿于“确定目标任务确定目标任务实施各项计划实施各项计划考核评价考核评价促进改善促进改善”这一循环过程中。这一循环过程中。l医院成立绩效考核委员会。医院成立绩效考核委员会。l其职责是：其职责是： l决定医院绩效管理的重大事项决定医院绩效管理的重大事项 ；l纠正绩效考核与评价中的偏差纠正绩效考核与评价中的偏差 ；l仲裁员工申诉仲裁员工申诉 。l成立医院绩效考核的统筹协调部门。成立医院绩效考核的统筹协调部门。l其职