员工管理(PPT)课件.ppt

1、仁和药业股份有限公司仁和药业股份有限公司 Employee management Employee management 员工管理员工管理一、一、人力资源系列人力资源系列战略性人力资源管理总裁研修班非人力资源经理的人力资源管理高级人力资源管理专业技能训练营人才甄选与面试技巧薪酬体系与薪酬管理技巧基于战略目标实现的培训体系建立等；绩效系列：绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理二、二、MTP-MTP-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升卓越领导力提升MTP中高层管理技能提升打造高绩效团队中层的命脉-高效执行力中高层的三维沟通等品牌课程品牌课程课程大纲一、如何招

2、聘一、掌握用人原则一、掌握用人原则二、如何确定面试标准二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、五、结构化面试、行为面试、压力面试、 情景面试的方法和技巧情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估六、如何做有效的面试总结评估 优秀团队优秀团队=10%=10%绩效评估绩效评估+30%+30%教育培训教育培训+60%+60%找对人找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部求才

3、先于外部求才 内部提拔精简原则以人为本理念用错人的代价工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工作！的工作！职位说明书案例介绍确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，

4、最重要体现在哪里。 确定面试标准的基本说明确定面试标准的基本说明人品好人品好聪明聪明能力强能力强有潜力有潜力团队合作意识好团队合作意识好我们选择什么样的人才？我们选择什么样的人才？快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境 能能 干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配一定 工作目标的重要性顺序企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配核心竞争力核心竞争力知识知识技能技能经验经验职业素养职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹配、人和组织

5、匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。结构化面试的标准化评分测评测评要素要素逻辑思维逻辑思维能能 力力语言表达语言表达能力能力组织协调组织协调能能 力力业务能力业务能力实践经验实践经验应变应变能力能力自我认自我认知能力知能力计划决策计划决策能能 力力求真务实求真务实创新能力创新能力 权重权重1515151510101010观察观察要点要点逻辑严谨逻辑严谨条理清楚条理清楚判断准确判断准确具有较强具有较强的分析和的分析和综合能力综合能力语言运用语言运用准确、流准确、流畅、表达畅、表达生动，富生动，富有说服力有说服力工作主动、工

6、作主动、方向性强方向性强敢于面对敢于面对困难，人困难，人际沟通能际沟通能力强力强业务熟悉业务熟悉专业扎实专业扎实经验丰富经验丰富思考问题思考问题立足实际立足实际针对性强针对性强思维反应思维反应敏捷，情敏捷，情绪稳定，绪稳定，考虑问题考虑问题周到周到自我评自我评价客观，价客观，符合实符合实际际能够统筹能够统筹规划，善规划，善于分析比于分析比较各方面较各方面经验作出经验作出决定决定客观、实客观、实事求是，事求是，有较强的有较强的进取心进取心 评评分分标标准准优优13-1513-1513-1513-159-109-109-109-10良良10-1210-1210-1210-127-87-87-87-

7、8中中6-96-96-96-94-64-64-64-6差差0-50-50-50-50-30-30-30-3非结构化面试的缺陷问题问题回答回答1.我们公司的这个职位需要带领我们公司的这个职位需要带领30人的人的队伍，你认为你带团队怎么样？队伍，你认为你带团队怎么样？2.这个职位需要到处交流、沟通，你认这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？为自己的团队精神好不好？3.我们公司这个岗位压力特别大，需要我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？的工作状况？1.我管人管得不错的，以我管人管得不错的，以前带过前带过60人的

8、团队人的团队2.我的团队精神非常好。我的团队精神非常好。3.我很喜欢出差，以前经我很喜欢出差，以前经常出差。常出差。非结构化面试的缺陷非结构化面试的缺陷1.封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。2.提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。3.问题未经专业设计，提问随意性强4.答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才结构化面试法结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。方法和评价标准，对每位求职者进行评价。结构化面试的优势结构化面

9、试的优势 内容确定、形式固定、便于面试官操作；内容确定、形式固定、便于面试官操作； 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。结构化面试的不足结构化面试的不足 耗费较多的时间组织和设计；耗费较多的时间组织和设计； 须相同的时间参加统一面试，难以集中；须相同的时间参加统一面试，难以集中； 需要投入较多的面试人员和较大的场地；需要投入较多的面试人员和较大的场地； 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。内容、形式呆板，过于程序

10、化，不便根据人才的优缺点灵活面试。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。结构化面试的要求1.1.面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技能、工作业绩、求职动机等各方面。能、工作业绩、求职动机等各方面。2.2.招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并给出答题要点，便于面试官参考评分。给出答题要点，便于面试官参考评分。 3.3.评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项

11、素评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（5 5分）、较好分）、较好（4 4分）、一般（分）、一般（3 3分）、较差（分）、较差（2 2分）、很差（分）、很差（0-10-1分）。分）。4.4.面试考官结构化：根据岗位需要，设置面试考官结构化：根据岗位需要，设置5-75-7名面试官（含主考官名面试官（含主考官1 1人，人，以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。条件允许

12、时，请聘请部分外部机构的面试官参与。 5.5.面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人20-3020-30分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题，分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题，避免和求职者在个别问题上纠缠。避免和求职者在个别问题上纠缠。有效的提问是成功面试的关键 原则：原则： 关注什么你就问什么；关注什么你就问什么； 问什么你就得到什么。问什么你就得到什么。 行为面试法面试的提问方法问题类型问题类型示例示例提问目的提问目的封闭式问题封闭式问题你是学经济管理专业的是吗？你是学经济管理专业

13、的是吗？要求求职者简单回答，用要求求职者简单回答，用Yes或或No即可。控制谈话内容和时间。即可。控制谈话内容和时间。开放式问题开放式问题你为什么认为自己适合做销售工作呢？你为什么认为自己适合做销售工作呢？鼓励面试人自由发挥，介绍更多细节鼓励面试人自由发挥，介绍更多细节引导式问题引导式问题对于手机行业的发展趋势，你有什么看法对于手机行业的发展趋势，你有什么看法呢？呢？主要用于启发求职者思考，更愿意讲主要用于启发求职者思考，更愿意讲行为式问题行为式问题你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？请你举例说明请你举例说明测试求职者在面对具体问题采取的行测试求职者在面对具

14、体问题采取的行为为应变式问题应变式问题一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只有一把有一把7两和两和11两的酒勺，且均没有刻度，两的酒勺，且均没有刻度，如何准确地卖出一两酒？如何准确地卖出一两酒？测试求职者智力、思维反应能力测试求职者智力、思维反应能力动机式问题动机式问题我们公司的规模和名气不如你前一家企业我们公司的规模和名气不如你前一家企业大，薪资福利也不如它高，你为什么选择大，薪资福利也不如它高，你为什么选择我们公司呢？我们公司呢？了解求职者求职动机、职业发展方向了解求职者求职动机、职业发展方向情境式问题情境式问题春节前夕，假如供应商打来电话，请你前春节前夕

15、，假如供应商打来电话，请你前去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物，去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物，你会如何处理呢？你会如何处理呢？考察求职者的应变、解决问题能力和考察求职者的应变、解决问题能力和思维能力思维能力压力式问题压力式问题在这个职位上，你的前任学历比你高，工在这个职位上，你的前任学历比你高，工作也很出色，你有信心超越他吗？作也很出色，你有信心超越他吗？考察求职者在压力下的心理承受能力、考察求职者在压力下的心理承受能力、反应能力，在压力下的真面目反应能力，在压力下的真面目行为面试问题的结构问题问题行为或行动发生的背景行为或行动发生的背景出现问题的原因出现问题的原因行动行动/ /举止举止

16、采取了一些什么样的行动？采取了一些什么样的行动？结果结果/ /成果成果行动的成效或结果行动的成效或结果 情景情景(situation)(situation)(target)(target)目标目标 结果结果(result)(result) 行动行动(action)(action)STAR法则 寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员；寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员； 从面试者身上获得准确和特定行动和行为从面试者身上获得准确和特定行动和行为, ,避免避免“拖泥带拖泥带水水”的答复；的答复； 强调和针对关键事件和问题强调和针对关键事件和问题, ,省略了极小的细节。省略了极小的细节

17、。 情景面试法情景面试法的应用比较方法方法做法做法目的目的适用对象适用对象公文处理公文处理求职者根据自己的经验、知求职者根据自己的经验、知识、能力、性格、风格，对识、能力、性格、风格，对主考官提供的多份文件提出主考官提供的多份文件提出处理意见处理意见测试求职者的工作主动性、独测试求职者的工作主动性、独立性、组织规划能力、合作精立性、组织规划能力、合作精神、控制力、分析能力、判断神、控制力、分析能力、判断力、决策力等力、决策力等管理人员管理人员模拟谈话模拟谈话安排求职者扮演某职位，与安排求职者扮演某职位，与其他人士进行电话谈话、接其他人士进行电话谈话、接待来访员工待来访员工测试求职者的规划能力、

18、组织测试求职者的规划能力、组织力、领导力、推销能力、倾听力、领导力、推销能力、倾听技巧、口头交际能力、说服力、技巧、口头交际能力、说服力、分析力、控制力分析力、控制力管理人员管理人员销售人员销售人员无领导小无领导小组讨论组讨论由一组求职者组成一个临时由一组求职者组成一个临时小组，不指定负责人，讨论小组，不指定负责人，讨论给定的问题，并做出决策给定的问题，并做出决策观察求职者的权力欲、主动性、观察求职者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析表达力、自信、说服力、分析力、抗压能力等，力、抗压能力等，看谁会从中看谁会从中脱颖而出。脱颖而出。各类人员各类人员角色扮演角色扮演安排求职者扮演一个特定

19、的安排求职者扮演一个特定的角色角色测评求职者心理素质、潜在能测评求职者心理素质、潜在能力等力等各类人员各类人员即席发言即席发言给应试者一个题目，让其稍给应试者一个题目，让其稍做准备后即席发言做准备后即席发言测评求职者的理解能力、反应测评求职者的理解能力、反应能力、语言表达能力、言谈举能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等止、风度气质和思维方式等各类人员各类人员 压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。 压力面试的特点压力面试的特点 挑

20、战性极强，主考官占主动挑战性极强，主考官占主动 测试求职者在压力下的表现和真面目测试求职者在压力下的表现和真面目 适用对象：需要经常面对压力或在突发情况下工作的人员，适用对象：需要经常面对压力或在突发情况下工作的人员，如管理人员、销售人员等。如管理人员、销售人员等。压力面试法压力面试中的提问类型1.1.对你应聘的岗位，你认为自己的哪项技能是最薄弱的？最需要加强对你应聘的岗位，你认为自己的哪项技能是最薄弱的？最需要加强的？的？2.2.你认为在工作中曾遇到过的最困难的工作是什么？你认为在工作中曾遇到过的最困难的工作是什么？3.3.有许多应聘者的学历比你高，为什么我们要雇用你呢有许多应聘者的学历比你

21、高，为什么我们要雇用你呢? ? 4.4.你已经失业你已经失业3 3个多月了，我们怀疑你的能力要不然，你应该被其个多月了，我们怀疑你的能力要不然，你应该被其它公司雇用了。请你介绍一下原因？它公司雇用了。请你介绍一下原因？5.5.你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们用人需求的吗？用人需求的吗？6.6.你认为你刚才的回答正确吗？我觉得似乎不太正确。你为什么那么你认为你刚才的回答正确吗？我觉得似乎不太正确。你为什么那么肯定？肯定？7.7.你能谈谈你一些失败的职业经历吗？在这些经历中，你吸取了哪些你能谈谈你一些失败的职业经历

22、吗？在这些经历中，你吸取了哪些教训？教训？8.8.从工作经历看，你的性格比较抑郁悲观，不太适合这份工作。你认从工作经历看，你的性格比较抑郁悲观，不太适合这份工作。你认为呢？为呢？9.9.你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的话语中也透露着不自信。你认为呢？话语中也透露着不自信。你认为呢？10.10.你给自己本次面试打多少分？你给自己本次面试打多少分？压力下非语言表达的含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好友好/真诚真诚/自信自信/果断果断眯眼睛眯眼睛不同意不同

23、意/反感反感/生气生气不做目光接触不做目光接触冷淡冷淡/紧张紧张/害怕害怕/说谎说谎/缺乏缺乏安全感安全感鼻孔张大鼻孔张大生气生气/受挫受挫摇摇 头头不赞同不赞同/不相信不相信/震惊震惊手发抖手发抖紧张紧张/焦虑焦虑/恐惧恐惧打哈欠打哈欠厌厌 倦倦身体前倾身体前倾感兴趣感兴趣/注意注意搔搔 头头迷惑不解迷惑不解/不相信不相信懒散地坐在懒散地坐在椅子上椅子上厌倦厌倦/放松放松微微 笑笑满意满意/理解理解/鼓励鼓励坐在椅子边坐在椅子边缘上缘上焦虑焦虑/紧张紧张咬嘴唇咬嘴唇紧张紧张/害怕害怕/焦虑焦虑摇椅子摇椅子厌倦厌倦/自以为是自以为是/紧张紧张踮踮 脚脚紧张紧张/不耐烦不耐烦/自负自负驼背坐着驼

24、背坐着缺乏安全感缺乏安全感/消极消极胸前交叉双臂胸前交叉双臂生气生气/不同意不同意/防卫防卫/进攻进攻坐的笔直坐的笔直自信自信/果断果断抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊不同面试方法提问对照表传统面试传统面试行为面试行为面试情景面试情景面试压力面试压力面试你是怎样给下属你是怎样给下属分派任务的？分派任务的？请描述一下你是请描述一下你是怎样分派任务的，怎样分派任务的，并举例子说明并举例子说明假如你有担任了一个销售部门假如你有担任了一个销售部门主管，下属有五位老员工和三主管，下属有五位老员工和三位新员工，你会如何分配他们位新员工，你会如何分配他们的任务？并说明你的理由的任务？并说明你的理由我

25、认为你在给下属分配我认为你在给下属分配任务的时候犯了一个很任务的时候犯了一个很大的错误，你知道错在大的错误，你知道错在哪儿吗？哪儿吗？你的前任主管是你的前任主管是一个严厉的人还一个严厉的人还是随和的人？是随和的人？你如何评价你的你如何评价你的前一任主管？请前一任主管？请你举一些具体的你举一些具体的实例说明实例说明假设你遇到一个严厉且脾气非假设你遇到一个严厉且脾气非常坏的上司，而你不小心做错常坏的上司，而你不小心做错了事，你会如何处理？了事，你会如何处理？你这样评价自己的前任你这样评价自己的前任上司，似乎说明你和他上司，似乎说明你和他的关系处理并不好，是的关系处理并不好，是吗？吗？你的团队沟通能

26、你的团队沟通能力如何？力如何？你以前是怎样和你以前是怎样和你的团队进行沟你的团队进行沟通的？请举例说通的？请举例说明。明。如果你的某位下属不善沟通，如果你的某位下属不善沟通，而你又经常出差外地，你如何而你又经常出差外地，你如何确保自己掌握下属的工作状态？确保自己掌握下属的工作状态？通过你刚才的介绍，我通过你刚才的介绍，我们认为你的团队沟通能们认为你的团队沟通能力最多只能给一个及格力最多只能给一个及格分。你认为呢？分。你认为呢？今后你会继续在今后你会继续在这个领域工作还这个领域工作还是考虑做其它的是考虑做其它的事情？事情？你个人的职业发你个人的职业发展规划是怎样的？展规划是怎样的？倘若你原来的上

27、司开办了一家倘若你原来的上司开办了一家与本公司业务相同的企业，郑与本公司业务相同的企业，郑重邀请你加盟并承诺给予你比重邀请你加盟并承诺给予你比本公司更好的薪资福利，你会本公司更好的薪资福利，你会如何处理？请说明你的理由如何处理？请说明你的理由很难让我相信你遇到更很难让我相信你遇到更好的机会时，还会在这好的机会时，还会在这个领域继续工作。你不个领域继续工作。你不这么认为吗？这么认为吗？招聘种类流流程程示示意意图图发发布布信信息息接接受受报报名名资资格格审审核核确确定定精精选选名名额额进进入入精精选选流流程程书面书面提交提交方案方案公开公开竞赛竞赛演说演说专家专家评审评审现场现场评分评分审定审定二

28、、有效的培训 培训的作用培训的作用 目前企业中存在的问题目前企业中存在的问题 如何进行有效的培训需求分析如何进行有效的培训需求分析 如何制定培训计划如何制定培训计划 如何进行培训效果评估如何进行培训效果评估 OJTOJT培训的要点培训的要点培训的作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终身受用无穷！授人以渔，则终身

29、受用无穷！培訓转化率低的五大原因5 factors培训转化率低培训转化率低1 1培训模式培训模式以往培训模式的单一以往培训模式的单一2 2目标牵引目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3 3氛围营造氛围营造缺乏良性的内部学习环境缺乏良性的内部学习环境4 4培训实践培训实践培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位5 5成果转化成果转化不重视培训后成果转化推动不重视培训后成果转化推动 建立有效的培训体系IMPACTIMPACT培训模式培训模式: : 案例：某知名企业三级培训体系有效培训管理的模型部部 门门內部培训內部培训员员 工工发展体系发展体系技能培训技能培

30、训新員工培训新員工培训自学中心自学中心再教育再教育支持计划支持计划协协 会会远程教育远程教育培訓管理模式培訓管理模式员工发展员工发展组织战略组织战略培训管理培训管理讲师管理讲师管理培训组织培训组织培训政策培训政策案例：某企业学分制的管理制度分享企业对人力训练的基本架构企业对人力训练的基本架构 OJT (On the Job Training) 工作中教导工作中教导, ,在工作中或职在工作中或职场上进行的训练场上进行的训练 Off JT (Off the JobTraining) 工作外训练工作外训练, ,离开工作场所的训练离开工作场所的训练 SD (Self Development) 自我启发

31、自我启发, ,自发性意愿的自我自发性意愿的自我充实学习充实学习SDOFF JTOJT如何进行有效的培训需求分析培训需求来源分析培训需求培训需求公司年度目公司年度目标达成的需标达成的需要要员工现有能员工现有能力和素质与力和素质与公司要求的公司要求的差距差距员工自身员工自身发展的需发展的需要要公司中长期公司中长期战略需要战略需要培训的最终目的：提高绩效培训的最终目的：提高绩效！如何实施培训计划 1 作好培训准备 2 合理安排培训进程 3 发通知 4 组织培训 5 边实施边回馈 6 根据实施结果，修正培训计划培培训训计计划划的的实实施施步步骤骤如何进行有效的培训转化和培训效果评估培训目标设计与业务发

32、展能力的连接培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析前面已进行了分析内部强化内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备运用培训内容失败时免除责备( (某些领域）某些领域）回馈结果回馈结果 对培训所学知识对培训所学知识/ /技能运用正确与否给予指导技能运用正确与否给予指导掌握培训部属的要点掌握培训部属的要点要点一：冰山素质模型要点一：冰山素质模型工工 作作 表表 现现 = = 知知 识识 X X 技技 巧巧 X X 态态 度度一般系指对工作上应了解的原理、原则、法规、概念等一般系指对工作上应了解的原理、原则、法

33、规、概念等知识知识 知道知道如：品质管理、市场学、如：品质管理、市场学、 劳基法、会计原则劳基法、会计原则. .技巧技巧 会做会做 指对工作上要完成任务时所应具备的技巧能力等指对工作上要完成任务时所应具备的技巧能力等指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等态度态度 愿意做愿意做如：负责、保密、品质意识、细心、忠诚如：负责、保密、品质意识、细心、忠诚 绩效 工作态度 工作能力 素质 高绩效的能力 高绩效的愿力 必然条件要点二：制定培训计划的程序要点二：制定培训计划的程序掌握培训部属的要点掌握培训部属的要点1）确认培育要点:要训练些什么？ 培育的要点培育的要点

34、= = 工作资格条件工作资格条件 - - 已具备能力已具备能力2）建立资格条件表掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予哪些培育专案要点三：资格条件表内容要点三：资格条件表内容1)职称 2)单位 3)职务內容 4)相关之规章、准则、表格等 5)知识条件 6)技巧条件 7)态度条件 掌握培训部属的要点掌握培训部属的要点要点四：工作的学习机会要点四：工作的学习机会部属日常业务的变更、调动。负责“非日常业务”。管理者职代理（授权）。要点五：工作中的指导方法要点五：工作中的指导方法多给对方思考，少指示、指导。正确掌握查核点。指导时机。員工职业生涯规划的意义員工职业生涯规划的意义职业生涯的

35、发展企业为员工进行职业生涯规划企业为员工进行职业生涯规划现代企业的人才观 以人为本人力资源人力资本企业管理的根本点 引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧企业发展与员工个人的发展 待遇留人：合理的薪资和良好的福利 情感留人：感情动物需要大家庭的温暖 事业留人：共同的目标，共同的成就感职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划总公司总公司高级职员高级职员总公司总公司部门经理部门经理支公司支公司管理层管理层分公司分公司高级管理层高级管理层总公司总公司高级管理层高级管理层分公司分公司支公司支公司公司总部公司总部支公司支公司初级职员初级职员分公司分公司初级职员初级职员总

36、公司总公司初级职员初级职员分公司分公司高级职员高级职员支公司支公司高级职员高级职员分公司分公司部门经理部门经理支公司支公司部门经理部门经理 三、绩效管理正在困扰绩效管理的几个问题正在困扰绩效管理的几个问题绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的重要工具（冰山素质模型绩效管理的重要工具（冰山素质模型/BSC)/BSC)绩效管理系统有效运行的几个关键因素绩效管理系统有效运行的几个关键因素员工实现好的绩效的七大关键因素员工实现好的绩效的七大关键因素HRHR与直线经理在绩效管理上的分工与直线经理在绩效管理上的分工如何进行绩效管理如何进行绩效管理正在困扰绩效管理的几个问题绩效绩效奖惩奖惩“规范化规范化”绩

37、效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效绩效+ +能力能力过程过程+ +奖惩奖惩规范化规范化+ +人性化人性化目的目的手段手段特点特点绩效管理的误区：绩效管理的误区：绩效管理=绩效考核COMPARE绩效管理系统的作用将员工目标、部门目标、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现。公平、客观的评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，激励和留住优秀员工。建立高效的企业团队，为员工提供发展的机会和空间，增加企业的核心竞争力。1234绩效管理系统的作用建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化人力资源配置绩效管理运行的过程教练教练/ /辅导辅导考评考评/ /检查检查目标目标/ /计划计

38、划回报回报/ /反馈反馈沟通沟通观察观察计划改进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程影响员工绩效的七大因素员工绩效SEVEN FACTORS与岗位的适应性公司的激励工作环境是否感到公平公司考核体系的影响是否有相应的培训及培训效果个人兴趣冰山素质模型平衡计分卡（BSC)HR与直线经理的分工HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家 直线经理：绩效管理执行者和反馈者 制定绩效管理政策，并推销政策。组织管理者参加培训和研讨，提高 管理者绩效管理技能组织制定符合企业现状的绩效管理 制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线

39、经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和回馈；组织直线经理帮助员工制定绩效 改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业 老总汇报；对绩效管理制度进行修订。认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符 合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工 的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通， 对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业 绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果回馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题回馈给 人力资源部门。直线经理在绩效管理系

40、统中必须具备的能力直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力1.1.制定制定SMARTSMART目标的能力目标的能力 2.2.及时、有效的反馈和指导及时、有效的反馈和指导的能力的能力 3.3.公正、准确达到进行绩效公正、准确达到进行绩效评估的能力评估的能力 4.4.有效绩效沟通的能力有效绩效沟通的能力 绩效指标的类型数量：数量：产量、销售额、利润产量、销售额、利润质量：质量：破损率、独特性、准确性破损率、独特性、准确性成本：成本：单位产品的成本、投资回报率单位产品的成本、投资回报率时限：时限：即使性、到市场时间、供货周期即使性、到市场时间、供货周期案例：仁和药业培训岗位KPI的提炼如何管理绩效 工

41、作的进展情况工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？经理如何帮助员工？绩效沟通的内容如何管理绩效绩效信息的来源绩效信息1.观察2.主管评估3.平时工作记录4.第三者反馈（同事、下属、客户）5.书面报告6.关键事件如何管理绩效 对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 制定绩效改进

42、计划制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标协商下一期绩效管理的目标绩效沟通的目的如何管理绩效 选准备适宜的场地选准备适宜的场地 准备面谈的资料准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序计划好面谈的程序主管沟通前的准备如何管理绩效准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作员工沟通前的准备如何管理绩效1.1. 沟通本次绩效面谈的程序沟通本次绩效面谈的程序2.2. 直接讨论评估表中的内容直接讨论评估表中的内容3.3. 让员工叙述自

43、己的工作表现，并自让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法我评估，接着主管提出自己的看法4.4. 如果双方的意见不一致，应通过讨如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议论争取达成协议5.5. 对于实在无法达成一致意见的，对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁再上一级仲裁6.6. 总结评估结果总结评估结果7.7. 制定绩效计划制定绩效计划/ /改进计划改进计划8.8. 制定个人职业发展计划制定个人职业发展计划沟通面谈的顺序如何管理绩效1.1. 建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任2.2. 清楚地说明

44、面谈的目的清楚地说明面谈的目的3.3. 鼓励下属说话鼓励下属说话4.4. 认真倾听认真倾听5.5. 避免对立和冲突避免对立和冲突6.6. 集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征7.7. 集中于未来，而不是过去集中于未来，而不是过去8.8. 优点和缺点并重优点和缺点并重9.9. 该结束时立即结束该结束时立即结束10.10. 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈绩效沟通十大原则绩效沟通十大原则各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用调整方法调整方法业绩表现业绩表现晋升晋升1 1级级连续连续2 2次次S S连续连续2 2次：次：1 1次次S S，1 1次次A A连续连续2 2

45、次次A A连续连续2 2次，次，1 1次次S S，1 1次次B B不做调整不做调整连续连续2 2次次B B连续连续2 2次次:1:1次次S S或或A A，1 1次次C C连续连续2 2次次:1:1次次A A，1 1次次B B连续连续2 2次次:1:1次次B B，1 1次次C C降降1 1级级连续连续2 2次次C C连续连续2 2次，一次次，一次S,A,B,S,A,B,一次一次D D降降2 2级级连续连续2 2次：次：1 1次次C C，1 1次次D D员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整

46、，则本年度考核结果不能在以后运用绩效考核结果与员工职位变动员工晋升员工晋升对考核成绩优秀（考核等级为对考核成绩优秀（考核等级为S S，或者态度端正且业绩或能力突出），或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，的员工， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批晋升提案，送交该员工隔级领导审批如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后员工可在年度绩效考核结束后1 1个月内提出工作调动要求；人力资源个月内提出工

47、作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素工作调动工作调动员工辞退员工辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D D的，公司可以终的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同止与员工签定下年度劳动合同人力资源部在每年年度考核结束之后，将年

48、度考核连续两年为人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D D的员的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 1 12 23 3绩效考核结果与员工培训发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩员工IDP反馈讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高素质四、员工激励办企业就是办企业就是办人办人，我们的资产有腿，每天都下班回家，我们的资产有腿，每天都下班回家。 激励激励就是激发就是激发人的动机人的动机的心理过程。的心理过程。 员工激

49、励员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企是人力资源管理的一个重要组成部分，是企 业是否留住员工的业是否留住员工的关键关键。马斯洛需求理论生理需要生理需要安全需要安全需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要归属需要归属需要ONE ONE 制度留人制度留人 制度管人，而非人管人制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策不同的人采取不同的政策 关键或特殊人才：特殊政策，破例政策关键或特殊人才：特殊政策，破例政策 后备人才：在工资和奖金上拉大与普通后备人才：在工资和奖金上拉大与普通 员工的差距员工的差距留才技巧中小企业如何留人 对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们充分对中青年人才破格提

50、拔，放手任用，给他们充分施展自己才华的空间，他们往往需要的不是金钱。而是施展自己才华的空间，他们往往需要的不是金钱。而是能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉和成就感的能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉和成就感的空间。空间。留才技巧TWO 事业留人事业留人中小企业如何留人留才技巧TWO TWO 事业留人事业留人中小企业如何留人工作丰富化： 做原来由领导做的事工作轮换： 纵向轮换/横向轮换 注意：轮换的频率和时间工作扩大化（授权管理） 单独做自己的工作 做别人的工作工作再设计TWO TWO 事业留人事业留人对于员工而言，工作本身不仅仅是谋生的手段，对于员工而言，工作本身不仅仅是谋生的手段，他