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1、第一章第一章 绪论绪论第一节 管理与管理者管理与管理者本章要点本章要点 n谁是管理者？谁是管理者？n什么是管理？管理者做什么？什么是管理？管理者做什么？n为什么要学习管理？如何学习？为什么要学习管理？如何学习？为什么需要管理？为什么需要管理？ 人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾协调协调协调的方式协调的方式n生产生产：通过：通过劳动劳动向自向自然界要资源；然界要资源；n战争战争：通过：通过掠夺掠夺他人他人资源来扩展自身资源资源来扩展自身资源n道德道德：通过：通过教育教育约束约束每一个人的欲望；每一个人的欲望；n管理管理：通过：通过科学科学的方的方法提高资源的利用率，

2、法提高资源的利用率，力求以有限的资源实力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。现尽可能多的欲望。作业与管理的分离作业与管理的分离解决分歧解决分歧达到目标达到目标作业作业管理管理组织组织协作协作个人解决不了个人解决不了或很难很差或很难很差实践实践发现发现一、管理的载体一、管理的载体-组织组织什么是组织什么是组织（organization）n组织的定义：是对完成特定使命的人们组织的定义：是对完成特定使命的人们的系统性安排的系统性安排n组织的特征组织的特征n组织的层次组织的层次组织的特征组织的特征n每个组织都是由每个组织都是由2人以上所组成的人以上所组成的n有一个明确的目的（用一个或一组目标表有一个明确

3、的目的（用一个或一组目标表示）示）n每个组织都发育出一种系统性结构，用以每个组织都发育出一种系统性结构，用以规范和限制成员的行为规范和限制成员的行为因此，组织还可定义为：因此，组织还可定义为：n一种由人们组成的、具有明确目的和系统一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。性结构的实体。组织的层次组织的层次Top ManagersMiddle Managersfirst-line managersoperatives二、什么是管理二、什么是管理(management)n管理的定义管理的定义n管理的职能管理的职能n管理与经营的区别管理与经营的区别n管理的作用管理的作用管理的定义管理的定义n

4、管理是管理是在特定的环境环境下，为了实现组织目标目标，对组织所拥有的资源资源，进行有效有效的计划、组织、领导和控制的过程过程。企业资源配置企业资源配置管理的目的管理的目的n管理的追求管理的追求-有效性：有效性：效率、效果效率、效果n效率效率(efficiency) ：涉及的是活动的方式.即“正确地做事正确地做事”.n效果效果(effectiveness) :涉及的是活动的结果,即“做正确的事做正确的事”.管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）袋鼠和笼子管理的职能管理的职能(management functions)n计划计

5、划(planning)n组织组织(organizing)n领导领导(leading)n控制控制(controlling)。管理职能活动管理职能活动计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理与经营的区别管理与经营的区别区别经营管理解决问题涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题涉及制度、人才、激励的问题着眼点关乎企业生存和盈亏关乎效率和成本目的创造利润，赚钱（开源）降低成本，属于省钱（节流）主体经济法人，企业家要考虑的一切组织共有的性质是

6、保密的，不能照搬，更趋向艺术有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。稳定性以市场为导向，天天在变不能天天变，相对稳定具体内容商品经营，资产经营，资本经营制度管理，机制管理，企业文化。作用使行为获利使行为有序范围对外对内管理的作用管理的作用n欧洲的科学技术不比欧洲的科学技术不比美国美国落后落后, ,为什么在为什么在经济上却落在经济上却落在美国美国后面后面? ? n美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司对破产企业进行了大量调查。结果表明对破产企业进行了大量调查。结果表明,在破产企业中在破产企业中,几乎有几乎有90%是由于管理是由于管理不善所致。中国国有企业面临许多困难

7、。不善所致。中国国有企业面临许多困难。调查显示调查显示,80%以上的亏损企业是由于以上的亏损企业是由于管理不善所致。管理不善所致。 美日汽车之争美日汽车之争n19071907年亨利年亨利福特发明福特发明T T型车，把汽车变成了一项型车，把汽车变成了一项普及性的商品，并打败了汽车发明地的欧洲。普及性的商品，并打败了汽车发明地的欧洲。nGereral motors Corp、Ford Motor Compbany、Chrysler Corporation，成为美国汽车工业的三巨，成为美国汽车工业的三巨头。三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场头。三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场的的90% 。

8、美国汽车的成功之道美国汽车的成功之道n首创流水线生产方式首创流水线生产方式n通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆T T型车的型车的时间从时间从2121天缩短到天缩短到4 4天。天。n19081908年，年，T T型车的售价是型车的售价是850850美元，只有其它型

9、号汽车价美元，只有其它型号汽车价钱的一半，次年又降到钱的一半，次年又降到609609美元。到美元。到19241924年，年，T T型车的售型车的售价已降至价已降至290290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是马车的价钱则是400400美元一辆。美元一辆。n由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。福特的市场由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。福特的市场占有率也从占有率也从19081908年的年的9%9%提高到提高到19211921年度年度60%60%，到，到19231923年，年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆几乎每一户美国家庭都拥有一辆

10、T T型车型车. .丰田公司丰田公司n现在作为日本第一大汽车生产厂家的丰田公司现在作为日本第一大汽车生产厂家的丰田公司1933年底才成立，而且只是作为丰田自动纺年底才成立，而且只是作为丰田自动纺织机械制造厂的一个部门。织机械制造厂的一个部门。n1937年年8月丰田汽车部门独立出来，成立了丰月丰田汽车部门独立出来，成立了丰田汽车公司。田汽车公司。n1950年，为了学习美国的经验，公司总裁年，为了学习美国的经验，公司总裁丰丰田英二田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰

11、田公司一年的产量还辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。要多。 日本汽车业的迅速崛起日本汽车业的迅速崛起n在在20世纪世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。年代日本汽车工业形成完整体系。n1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。n1965年超过法国居第四位。年超过法国居第四位。n1966年超过英国升为第三位。年超过英国升为第三位。n1968年追上西德居世界第二位。年追上西德居世界第二位。n1980年日本汽车产量首次突破年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达到万辆大关，达到1,104万辆，占世界汽车总产量的万辆，占世界汽车总产量的30%以上

12、，一举击以上，一举击败美国成为败美国成为“世界第一世界第一”。n从从70年代到年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。n日本本国几乎不产原材料，工业原材料的日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进依赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？本汽车凭什么能与美国较量呢？日本汽车业成功之道日本汽车业成功之道n对市场的调研：省油，小型，多品种对市场的调研：省油，小型，多品种n生产与管理模式的改进生产

13、与管理模式的改进n“Kaizen”成本法成本法要解决两个问题要解决两个问题（1）劳动生产率下降）劳动生产率下降（2）库存增加）库存增加丰田汽车的解决措施丰田汽车的解决措施n产品更换时间缩短产品更换时间缩短n减少物件搬运时间减少物件搬运时间n进行多工位操作进行多工位操作生产与管理模式的改进生产与管理模式的改进-看板方式看板方式n看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递

14、信息的息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。载体就是看板。 n典型的工序间看板n典型的工序内看板 丰田生产体系丰田生产体系n口号：最大限度地流动，消灭浪费，尊口号：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。重人。 n丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在丰田公司，生产过程就像设散现象。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量取零件，进行安装，检查质量这一这一切都是在完美的环境中进行的。切都是在完美的环

15、境中进行的。“Kaizen”成本法成本法n在成本的管理上，日本的汽车界创造了在成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。成本法。n源于日语的源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。断地激励员工。日本的精细生产方式日本的精细生产方式

16、n在汽车的生产中，日本创造出了在汽车的生产中，日本创造出了“精细生产方精细生产方式式”。n这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。大价值的目的。n这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。是经过精心筹化和计算的。三、管理者三、管理者(manag

17、ers)n管理者的角色管理者的角色n管理者的技能管理者的技能n管理者的分类管理者的分类案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？n蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。n请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？管理者的角色管理者的角色(Manager Roles)InformationalInterpersonalDecis

18、ionalMonitorDisseminatorSpokespersonFigureheadLeaderLiaisonEntrepreneurDisturbance handlerResource allocatorNegotiator人际关人际关系方面系方面的角色的角色类别类别角色角色活动类型活动类型挂名首挂名首脑脑领导者领导者联络者联络者 礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如学院院长给毕业生颁发毕业证书）学院院长给毕业生颁发毕业证书）雇用、培训、激励和协调他人的活动雇用、培训、激励和协调他人的活动 与组织外部不同团体的

19、联络（如销售经理与外单位销售经理的与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）联络）信息传信息传递方面递方面的角色的角色监听者监听者传播者传播者发言人发言人管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和传递信管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和传递信息息把信息传递给其他管理者（即下属主管）把信息传递给其他管理者（即下属主管）把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部上的讲话等俱乐部上的讲话等做决策做决策方面的方面的角色角色企业家企业家混乱驾驭混乱驾驭者者资源分配资源分配者者谈判者谈判者提出改善

20、某一部门工作的计划提出改善某一部门工作的计划解决未预期到的问题解决未预期到的问题决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈判进行谈判管理者的技能管理者的技能(skills)图图 各种层次管理者所需要的管理技能比例各种层次管理者所需要的管理技能比例概念技能概念技能Conceptual Skills技术技能技术技能Technical Skills人际技能人际技能Human Skills高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者

21、管理者的分类（管理者的分类（1 1）：）：按层次分按层次分高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 负责组织的全负责组织的全面管理面管理为组织运行制为组织运行制定目标、政策定目标、政策处理组织与环处理组织与环境的相互关系境的相互关系 协调上下级关系协调上下级关系落实高层管理人落实高层管理人员所制定的方针、员所制定的方针、政策政策监督和协调下层监督和协调下层管理人员的工作管理人员的工作 分派具体工作任分派具体工作任务务直接指挥和监督直接指挥和监督现场作业活动现场作业活动 管理层次与每种职能的时间分布管理层次与每种职能的时间分布组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制

22、控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%管理者的分类（管理者的分类（2 2）：）：按从事管理工作的领域分按从事管理工作的领域分n综合管理者综合管理者n职能管理者职能管理者管理者的分类（管理者的分类（3 3）按管理工作的分类比例分按管理工作的分类比例分n成功的管理者：提升最快的成功的管理者：提升最快的n有效的管理者：成绩最佳的有效的管理者：成绩最佳的管理者从事的四种工作管理者从事的四种工作 n传统管理传统管理决策、计划和控制决策、计划和控制；n沟通沟通交流

23、例行信息和处理文书工作交流例行信息和处理文书工作；n人力资源管理人力资源管理激励、惩戒等工作激励、惩戒等工作；n网络联系网络联系社交活动、政治活动和与社交活动、政治活动和与外界交往外界交往。 成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者图图 三类管理者每种活动的时间分布三类管理者每种活动的时间分布 人力资源管人力资源管理理20沟通沟通29网络联网络联系系19传统管传统管理理32传统管传统管理理13网络联网络联系系48沟通沟通28人力资源管人力资源管理理11传统管传统管理理19网络联网络联系系11沟通沟通44人力资源管人力资源管理理26平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者有效

24、的管理者有效的管理者四、为什么要学习管理学四、为什么要学习管理学n1每个人在工作中，不是管理者每个人在工作中，不是管理者就是被管理者。就是被管理者。n2理论与间接经验的指导作用。理论与间接经验的指导作用。中国缺乏管理人才吗？中国缺乏管理人才吗？n2003年外企经理人员中外籍人士的比例年外企经理人员中外籍人士的比例韩国韩国 7%泰国泰国10%新加坡新加坡19%中国中国35%中国管理人才的短缺中国管理人才的短缺n20042004新加坡翰威特新加坡翰威特( (Hewitt)Hewitt)咨询顾问公司的调查，有咨询顾问公司的调查，有45.1%45.1%在中国的商家仍面对管理人才短缺的问题。反观在中国的

25、商家仍面对管理人才短缺的问题。反观韩国、香港和台湾，缺乏管理人才的公司则分别占韩国、香港和台湾，缺乏管理人才的公司则分别占8.3%8.3%、10%10%和和14.3%14.3%的比重，远不比中国大陆来得严重。的比重，远不比中国大陆来得严重。n20052005年底麦肯锡的一项研究报告称，年底麦肯锡的一项研究报告称，1010年后，中国将年后，中国将需要需要7.57.5万名具备某种国际经验的经理人，而中国目前万名具备某种国际经验的经理人，而中国目前仅有约仅有约50005000名此类人才。名此类人才。n20062006年年, ,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明

26、，在中国，有超过国，有超过24%24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职位候选人。位候选人。五、如何学习管理五、如何学习管理n普遍性和特殊性普遍性和特殊性n科学性和艺术性科学性和艺术性(a science / an art)n管理万能论和管理象征论管理万能论和管理象征论(Omnipotent / Symbolic view of management)n“管理只有恒久的问题，没有终结的答管理只有恒久的问题，没有终结的答案。案。”斯图尔特斯图尔特克雷纳克雷纳n管理理论与方法，没有最好的，只有适管理理论与方法，没有最好的，只有适应与不适应之分。应与不适应之分。管理是什么?Managementn-an art to make others do somethingn-a science to order others to work effectively and efficiently思考题n什么是管理?n管理的职能有哪些?n什么是管理者?n管理者应具备哪些技能?n管理者的类型有哪些?练习:组建一家公司n公司名称n公司业务n公司规模n组织结构及人员安排n企业文化或经营理念n主要竞争对手n战略目标