万科客户关系管理资料课件.ppt

1、客户关系管理 成员：郭业苗，蔡佩珍， 黄小婷，王丽娟,陆晗客户关系管理从以下三个方面理解：1，从管理角度来看，是企业为了提高品牌忠诚度和满意度而树立的以客户为中心的发展战略和经营指导思想2，从管理模式角度来看，客户关系管理是改善产品品牌客户三者之间关系的新型管理机制3，从应用系统层次来看，客户关系管理是企业在不断优化客户关系中所用的信息技术解决方案的总和！ 作用： 客户关系管理为任何希望建立公司品牌的人提供极 好的机会，因为它帮助了人们迅速建立品牌资产和品牌价值。品牌管理的关键在于客户的维护，CRM在促进品牌策略创造可持续竞争优势和盈利能力方面具有具大的潜力。由于CRM关注个体和客户化，它理所

2、当然对感受质量，品牌知名度，品牌满意度，品牌忠诚度，品牌个性等产生巨大影响！ 房地产业内存在这样的形象说法：一个好的房地产品牌，其后面一定有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系的支撑，那么这个品牌就是建立 在沙滩的大厦，很快就会倒掉。对于逐步跨入品牌时代的房地产企业而言，支撑品牌要素最重要的就是房地产和客户之间建立起来的品牌关系，建设品牌的努力与客户关系的管理相关密切。 随着房地产业市场竞争激烈程度的加剧，行业集中度逐步提高 ，客户关系管理越来越成为房地产品牌维护的关键！ 下面我们来看看万科房地产是如何做的？万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老

3、业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有3050的客户是已经入住的业主；在上海、深圳，北京，三大城市业主推荐的可能性达到82%，体现了业主对万科的产品的服务的认同，潜在客户推荐的可能性达85%，显示潜在客户对万科品牌有着相当高的评价！在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9业主会员将再次购买万科，48.5的会员将向亲朋推荐万科地产。而目前万科在全国的楼盘中有3

4、3%的客户是再购人群。每个业主平均会向2个人推荐万科楼盘，在大本营深圳，要比这个数据多的多！这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为

5、引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。（二）关注客户体验（二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“

6、商品”和“服务”，万科出售的是客户体验客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。（三）万科独有的“6+2”服务法则 主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业

7、主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。（四）多渠道关注客户问题倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门万科客户关系中心。客

8、户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：1协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。2监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。 3组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。 4解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代

9、为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。（五）精心打造企业与客户的互动形式随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到

10、了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。详解：万科的客户信息化构建之路 1999年深圳万科地产就率先应用明源售楼管理系统 .2011年上海，北京，天津，沈阳等万科子公司相继采用了明源售楼管理系统。2002年形成了万科集团销售网（系统）。2003年配合领略跨 区域集中管理需要，万科将各地系统全面升级为明源NET集团版售楼管理系统，真正实现全国销售业务的集团一体化管理。2004年导入“万客会”管理的会员管理及客户服务系统，构成 了整个集团比较完整的基于客户价值的信息化平台。

11、2005年率先记用明源新一代地产CRM系统，全面推动国内房地产行业客户关系管理的发展和普及。2006年万科将明源售楼管理系统，万客会管理系统，客户服务系统全面升级为明源地产CRM系统。2007万科CRM 系统华地区全面上线培训会议在上海CRM系统的全面升级。2008年设立CIO(首席信息官)职位。2009年万科的信息化部门改为流程与信息管理部并由集团副总裁专职管事。详解：万科客户理念发展轨迹 1991年引入索尼服务，在国内首创“物业管理”服务。1997年主题年确认为“客户年”。1998年仿照新鸿基，成立国内首家客户俱乐部万客会，构筑价值客户网络，加强品牌传播，促进产品销售。2000年开通网上投

12、诉论坛，该论坛完全对外公开，任何人可以自由浏览，访问，并提出对万科的批评和要求。2002年主题年确认为“客户微笑”。2004年成立万科客户关系中心，客户关系管理是与设计，工程，营销同等级别的第五个部门，全面协调客户关系，从而率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系，并使之成为行业标准.2005年提出客户细分策略：成立产品品类部。2006年将万客会并入客户关系中心管理，实现客户资源的共享。2007年万科客户体验中心，塑一种人文 环境。增强客户品牌体验感，体现了万科对客户需求的不断追求。2009年对其未来十年发展提出了“客户细分策略”。CRM系统也随之升级。详解： CRM理念与应用在万科品牌管

13、理中的实施与应用 客户理念是客户关系管理的灵魂。万科支持以客户为导向的管理理念，始终将客户关系放在最重要的位置，畅通沟通的渠道和投诉渠道。加强员工和领导对客户理念的深入理解和有效的执行，不断保持了品牌的活力，有效提升了品牌的忠诚度。 （1）物业管理客户至上。谈到万科的客户关系管理，人们印象最深的估计就是万科的物业管理。早在1991年，万科集团引进SONY优良的售后服务经验，在国内首创物业管理部门。经过16年的不断努力与创新，万科物业已发展成为国内同行业中的知名品牌。万科物业品牌经历初创，发展和不断深化的三个阶段，其发展历程见证了万科“尊重客户，让客户满意 ”服务理念贯彻执行的力度。畅通的沟通渠

14、道：在万科物业管理的任何一个小区里，业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱、或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法。同时通 过业主访谈，业主顾问团，业主回方等形式，万科主动去了解客户真实的想法。个性化的服务措施：万科物业深入了解业主差异化的服务要求，通过提供个性化的服务，使业主获得满意的感受。以上海公司的“同心圆系列活动”为例，万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧；推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难；推出“花园无忧”满足了人们对美好事物的追求。 万科组织策划如社区嘉年华，荔枝节，社区业主运动会，举办亲子论坛，专家讲座等，打造融洽和谐的邻里关系

15、。成科为营造社区文化进行的持续，积极行动也获得了业主的认同，获得了积极的回应。60%以上的业主愿意推荐自己的亲友到万科社区居住。万科高品质的社区文化建设努力为客户的居住增值，为客户的生活创造价值，逐渐形成万科企业品牌的核心竞争力之一。 （2）万科客户俱乐部实现销售品牌双赢 万科客户俱乐部成立于1998年简称万客会，其宗旨是：了解会员需求和建议，改善小区规划和住宅设计；加强和促进万科品牌与会员之间的沟通，增强万科品牌的体验感；帮助会员更好了解万科产品，及时向会员提供万科最新资料。同时会员享有以下优惠：提前收到万科最新楼盘资料，了解万科品牌与产品的基本情况，优先选购房产、选择朝向、挑选楼层，可自由

16、选择参加万客会举办的各类公众社会活动 ，享用万客会精选商号所提供的购物折扣和优惠价格，免费收到万科集团总部出版的万科周刊，会员满一年以上或曾经购买过万科房产的资深会员，还可以享受1%5%购房优惠。万客会实现了与老客户，新客户及潜在客户的交流沟通，使万科品牌能深入客户并倾听 他们的声音，让客户了解直接感受万科品牌，使品牌达到与客户进行长期有效的接触，体现了万科企业品牌的实力，理念，以及服务精神。（3）以客户为导向的流程再造 万科改变了传统的以产品为导向的管理流程，坚持以客户的需求为导向进行流程的再造，以客户的需求作为流程再造的起点和终点，通过对流程的管理更好地为客户服务国。如在产品设计研发阶段，

17、即进行基于客户的需求的客户细分，为每种不同的客户过行有针对性的产品设计；在生产过程中也充分研究本地客户的需求进行工艺和材料的选择；及至销售时，则是以客户体验为出发点，针对客户与万科接触的各个环节引入服务标准。（4）、客户关系中心整合有效客户资源 地产界素有设计、营销、工程、物业四大专业之说。2004年，万科率先提出“房地产第五专业”的概念。，成立客户关系中心，在集团内与设计，物业等处于同等地位，全面协调客户关系，进而从组织架构上保证万科客户理念的贯彻与执行。此时的万科“客户关系管理”已经超 出物业管理 的范围和层面。它与项目的前期定位，规划设计，工程管理以及营销都产生了紧密的联系，成了万科最重

18、要的核心竞争力。2005年集团又将万客会纳入客户关系中心，实现了客户资源的全面有效整合。万科建立的客户中心网站和CRM 售楼管理系统，租赁管理系统、会员管理系统，客户服务系统，成本管理系统，投资分析系统，项目计划系统，采购招投标系统等。从多个视角，工作环节，和渠道，系统性收集客户的意见，及时做出研究和响应，这些意见和，还为企业战略战术开发，提供 了指引，实现了客记关系管理的信息化。（5）、体验报告客户价值驱动原则的坚持万科是国内第一家聘请第三方机构、每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。这项活动始于2002年，其调查结果定于年底公布，它被 成为万科的“体验报告”，包括员工满意度和客户满意度概

19、括。通过每年的体验报告，进行品牌忠诚度诊断，检查品牌定位的市场反映情况，从而获得客户真实的关注点，作为品牌维护相信工作 的着肯点。如2001年万科委派盖洛普开展客户满意度调研，及时诊断万科品牌存在的问题：个性不够鲜明，在竞争者与客户之间的形象存在较大的差异，各子品牌之间没有形成有效整合。为此万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。2006年盖洛普在调研中发现，没有出现质量问题的业主满意度和忠诚度分别是91%和64%，对质量问题处理不满意的业主，其满意度和忠诚度分别是77%和46%，而出现了质量问题，对质量问题处理满意的业主，其满意度和忠诚度高达93%和69%。这让万科明白，有

20、效的事后补救反而可以获得客户更高的满意和忠诚。（6）投诉论坛主动赢取客户的满意 2000年，万科开辟了“网络投诉万科”论坛，覆盖万科项目开发所至的十几个城市，该论坛完全对外开放，任何人可以自由浏览，访问，并提出对万科的批评和要求。“投诉论坛”的目的是拓展客户信息反馈渠道，更快捷，更方便地获得客户的投诉和建议，变被动就会客户为主动服务客户。总结： 万科CRM 的成功实施无疑是我国地产界在信息化实践过程中一个新的里程碑，无论从地产CRM 的业务运作模式角度，还是品牌，忠诚度和满意度的维护方面，都为整个行业树立一个成功的典范，这必使中国地产行业在新的市场环境下品牌营销管理水平的提升产生积极推动作用。

21、目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。 请根据所给的案例回答以下问题： 万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的？ 从上述案例看，房地产的客户价值是什么？ 借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理？ 1建立了客户中心网站和CRM等信息系统； 重视客户的体验； 销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀； 开辟多种渠道关注客户所反映的问题； 加强与客户的交

22、流和互动，了解客户需求。 2全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容： 潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。 客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。 客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。 客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半

23、功倍了。 特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。 3CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点： A.明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。在实施CRM之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将每个目标

24、进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入CRM做出总体上的规划和安排，同时也为评估CRM项目实施的效果提供依据。 B、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施CRM创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版万客会杂志、组织业主活动等，建立了企

25、业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。 C、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在CRM 实施中是非常明显的。 D、选择适当的软件。目前市场上提供的国内CRM软件产品很多，相对而言，国外大公司的CRM产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长；国内CRM产品规模小，功能较少，但价格便宜

26、，实施周期短。房地产企业在选择CRM产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的CRM的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的CRM软件。 E、对CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。 F、引入有效的评估及监督机制，持续改进。CRM方案进入运行阶段之后工作并没有结束，在CRM的运行过程中，肯定会出现一些问题，会暴露出CRM系统功能设计中的不合理的地方。因此，必须对CRM的实施效果进行评估，检查哪些功能没有实现或是没有达到预期的目标，还需要增加哪些功能，以此为据对CRM方案进行改进。