企业战略管理9战略执行课件.ppt

1、3nJoyceJoyce（20002000）对）对200200家公司经过家公司经过1010年的研究发年的研究发现，企业取得或保持高绩效取决于四个重要的现，企业取得或保持高绩效取决于四个重要的因素：因素：开发明晰的战略方向、组建快速有效的开发明晰的战略方向、组建快速有效的组织机构、建立有适应能力的文化、采取以客组织机构、建立有适应能力的文化、采取以客户需求为中心和降低成本原则户需求为中心和降低成本原则n根据根据财富财富杂志对全球杂志对全球CEOCEO的一项调查，在的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到所有经过精心制定的战略中，只有不到1010得得以有效执行。以有效执行。4一、企业战略执

2、行的内涵n战略管理的阶段：战略管理的阶段：n战略制定：战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。供选择战略，以及选择特定的实施战略。 n战略执行：战略执行：树立年度目标、制定政策、激励员工和配树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。 n战略评价：战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。取纠偏措施。5战略执

3、行n指执行达到战略目标的战略方案或战略指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。程。n执行各个层次战略所进行的组织、指导、执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。控制、激励、协调等活动。6战略制定与战略执行的区别战略制定与战略执行的区别战略执行战略执行战略制定战略制定要对众多人进行协调要对众多人进行协调只需对几个人进行协调只需对几个人进行协调需要有特殊的激励和领导技能需要有特殊的激励和领导技能需要有好的直觉与分析技能需要有好的直觉与分析技能主要是一种行动过程主要是一种行动过程主要是一种思维过程主要是一种思维过程

4、注重效率注重效率注重效能注重效能在行动中管理和运用力量在行动中管理和运用力量在行动之前部署力量在行动之前部署力量7成功成功艰难艰难摇摆摇摆失败失败好好好好坏坏坏坏战略制定战略制定战略执行战略执行战略执行与战略制定的关系战略执行与战略制定的关系博拿马（博拿马（T. V. BonomaT. V. Bonoma）阐明了战略制定与战略执行）阐明了战略制定与战略执行的关系。的关系。实现增长和占实现增长和占有率目标有率目标可能挽救也可可能挽救也可能加速其失败能加速其失败可能妨碍好的战略可能妨碍好的战略生效，使管理者认生效，使管理者认为战略不适宜为战略不适宜原因可能是多方面原因可能是多方面的，但二者相加，的

5、，但二者相加，失败基本是必然失败基本是必然战略的错误可以导致一个企业的失败，但战略的正确却不能保证企战略的错误可以导致一个企业的失败，但战略的正确却不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行上都到位。业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行上都到位。8二、如何有效执行企业战略n只有当企业的各种因素互相适应和互相匹配时，只有当企业的各种因素互相适应和互相匹配时，战略执行才更有可能取得成功。战略执行才更有可能取得成功。 n汤姆汤姆JJ彼得斯（彼得斯（Thomas JThomas JPetersPeters）和小）和小罗伯特罗伯特HH沃特曼（沃特曼（Robert HRobert

6、HWatermanWaterman）在在追求卓越追求卓越一书中提出了麦肯锡一书中提出了麦肯锡7S7S模型，模型，总结了企业战略匹配的总结了企业战略匹配的7 7个要素。个要素。9共享的共享的价值观价值观结构结构战略战略风格风格人员人员技能技能体制体制战略匹配的麦肯锡战略匹配的麦肯锡7S模型模型10n1.1.战略（战略（StrategyStrategy）是旨在获得超过竞争是旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。对手的持续优势的一组紧密联系的活动。n2.2.结构（结构（StructureStructure）是企业组织的构成是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相形式，即

7、企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及整合。整合。n3.3.体制（体制（SystemSystem）指表明使日常工作完成指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效质量系统等。制造过程、质量控制系统、绩效质量系统等。n4.4.风格（风格（StyleStyle）风格不是管理人员所说风格不是管理人员所说的重要性的东西，而是其行为活动的方式。的重要性的东西，而

8、是其行为活动的方式。11n5.5.人员（人员（StaffStaff）企业中的所有人，更重企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况。要的是指企业中的人员分布状况。n6.6.共享的价值（共享的价值（Shared ValuesShared Values）共同的共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，作用，企业在准备战略实施时，要通过各种手企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动掌握它，并用它来指导自己的行动。 n7.7.技能（技能（S

9、killsSkills）指企业作为一个整体所指企业作为一个整体所具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情做好。这种能力通常也是企业名声所在。做好。这种能力通常也是企业名声所在。12参考：参考：公司战略执行面临的十大问题（对公司战略执行面临的十大问题（对美国美国9393家财富家财富500500强企业的调查结果）强企业的调查结果）n执行要比原计划需要更多的时间；执行要比原计划需要更多的时间；n出现没有预料到的大问题；出现没有预料到的大问题；n没有有效地协调各种活动；没有有效地协调各种活动；n出现了使公司的重心偏离执行的危机；出现了使公司的重心偏离执行的危机；

10、n所涉及的雇员的能力不足；所涉及的雇员的能力不足；n对低层雇员缺乏足够的培训和指导；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；n出现不可控制的外部环境因素；出现不可控制的外部环境因素；n部门经理缺乏足够的领导才能和引导；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；n对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；n信息系统对行动监测不力。信息系统对行动监测不力。13三、企业战略执行的模式n指挥型指挥型n变革型变革型n合作型合作型n文化型文化型n增长型增长型14指挥型指挥型n企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的

11、问题。一旦企业制定出满意的战制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。并不介入。n局限性：局限性：在权力分散的企业中，各事业部常常因为强在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。把战把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少了执行战略略制定者与执行者分开，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 15变革型变革型n与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理

12、人员重与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施统以促进战略的实施 。n局限性：局限性：这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且

13、还产计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。在外界环境变化时使战略的变化更为困难。16合作型合作型n总经理作为协调人，与企业各层管理人员一起对总经理作为协调人，与企业各层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略。意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略。 n局限性：局限

14、性： 1、战略执行方案可能过于四平八稳，、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；战略机会；4、有的人认为这种模式仍由高层管、有的人认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。的意见。17文化型文化型n动员全体员工都参与战略制定和实施活动，即动员全体员工都参与战略制定和实施活动，即

15、运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的制使所有成员在共同的文化基础上参与战略的制定和实施。定和实施。 n局限性：局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物，可能会掩饰企业中存在的受外界的新生事物，可能会掩饰企业中存在的某些问题某些问题 。浪费较多时间和人力。如果高层。浪费较多时间和人力。如果高层管理人员不放权，会

16、流于形式。管理人员不放权，会流于形式。18增长型增长型n为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者激励中下层管理者制定与执行自己的战略。激励中下层管理者制定与执行自己的战略。n优点：优点：给中下层管理者一定的自主权，鼓励他给中下层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。型企业。19战略执行模式的变迁战略执行模式的变迁n在在2020世纪世纪6060年代以前，企业界认为管理需要绝对年代以前，企业界认为管理需要

17、绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。n6060年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效实施年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。革型模式。n合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。因素，才能使战略获得成功。 20四、战略与

18、组织结构n处于不同发展时期的企业，会采用不同处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。的组织结构。n最好的组织结构是最能配合要执行的战最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。略的组织结构，它使战略最有效果。n组织结构要服从于组织战略，组织战略组织结构要服从于组织战略，组织战略决定组织结构的变化。决定组织结构的变化。21战略的前导性 是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。22组织结构的滞后性 指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。指组织结构的变化常常要慢于战略的变化

19、。原因有两个：原因有两个：一、新旧结构的交替有一定的时间过程。一、新旧结构的交替有一定的时间过程。二、旧的组织结构都有一定的惯性。二、旧的组织结构都有一定的惯性。（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。新的经营活动。（2）管理人员感到自己的地位、权力和心理）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。安全受到威胁时常抵制必要的改革。23组织结构的类型组织结构的类型n简单型简单型n职能型职能型n事业部型事业部型n矩阵型矩阵型n网络型（虚拟组织）网络型（虚拟组织）24五、战略与企业领导n 领导力是指通过其他人完成某些目标，没有

20、你领导力是指通过其他人完成某些目标，没有你的领导则不能完成的领导则不能完成领导力是指能够运用理领导力是指能够运用理想和价值鼓动其他人想和价值鼓动其他人领导们发展了成员们领导们发展了成员们为之奋斗的一系列愿景。为之奋斗的一系列愿景。n 诺埃尔诺埃尔蒂奇蒂奇25战略管理对企业领导者的要求战略管理对企业领导者的要求n企业管理已进入战略管理时代，而企业管理已进入战略管理时代，而战略管理的实行必须有其核心力量，战略管理的实行必须有其核心力量，这就是企业领导者。这就是企业领导者。n战略管理对企业领导者的要求战略管理对企业领导者的要求战略家战略家26企业领导者的战略思考逻辑企业领导者的战略思考逻辑n确定关键

21、战略因素：确定关键战略因素：控制几个关键环节，分析控制几个关键环节，分析其关键因素，抓住战机，及时将有限资源集中其关键因素，抓住战机，及时将有限资源集中于一个具有战略影响的功能中。于一个具有战略影响的功能中。n开辟战略自由度：开辟战略自由度：所谓所谓“战略自由度战略自由度”是指能是指能由问题的成因所导引出的切实可行的战略方向由问题的成因所导引出的切实可行的战略方向线簇。一般是由若干战略方向线构成。线簇。一般是由若干战略方向线构成。n确立相对竞争优势：确立相对竞争优势：避开正面冲突，进行创新避开正面冲突，进行创新思考，另求他途。思考，另求他途。n积极主动地进攻：积极主动地进攻：向普遍接受的常识提

22、出挑战，向普遍接受的常识提出挑战，另辟一条生路。另辟一条生路。27六、战略与企业文化n企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。其中包括企业成员共同的远见。n文化通常包括行为，定义一个组织文化通常包括行为，定义一个组织“做事情的做事情的方法方法”，其中包括决策形成、竞争模式、所愿，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意28企业文化模型企业文化模型企业文化企业文化行为行为 29战略与企业文化的关系n企业文化可为战略提供成功的动力企业文化可为战略提供成功的动力n企业文化是战略执行的重要手段企业文化是战略执行的重要手段n企业文化与战略必须相互适应与协调企业文化与战略必须相互适应与协调