班组管理技巧之目标管理课件.ppt

1、班组管理技巧班组管理技巧从前有一个年轻的伐木工人，从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是

2、他制定的任务越来越不可能完成。但是他制定的任务越来越不可能完成。员工工作面临的问题员工工作面临的问题员工工作员工工作面临的面临的问题问题为什么不行动为什么不行动因为不知道目标在哪里因为不知道目标在哪里行动没有效率行动没有效率因为没有计划因为没有计划工作责任心不强工作责任心不强因为期望别人承担责任因为期望别人承担责任士气低落、士气低落、态度消极态度消极因为没有自信因为没有自信达不到预期结果达不到预期结果因为心中没有原则因为心中没有原则我们大部分管理者也面临这样的局面，我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，但是如果我们花一点时间，

3、打磨一下我们的但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能就会大大提高，工具，我们的工作效率可能就会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们大家一起共同打磨一下自己的工具，今天我们大家一起共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法学习一种有用的管理方法目标管理。目标管理。希望能对大家有所帮助，提高自己的工作效率。希望能对大家有所帮助，提高自己的工作效率。学习本部分可以获得的收益学习本部分可以获得的收益1更新并使更新并使管理者已管理者已有知识、有知识、经验等条经验等条理化；理化；2补充所欠补充所欠缺的知识缺的知识和技能；和技能；

4、3减轻压力，减轻压力，用愉快的用愉快的情绪工作；情绪工作；4了解如何通了解如何通过计划与目过计划与目标的科学设标的科学设计与管理提计与管理提高班组作业高班组作业效益。效益。目标管理概述目标管理概述目标的设定与分解目标的设定与分解目标管理的实施目标管理的实施目标的考核目标的考核目标管理的程序目标管理的程序一、 目标管理概述( (一一) )目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美美国潜能大师：伯恩国潜能大师：伯恩 崔西崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%

5、目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！它是我们过去生活目标的结果！马和驴子的故事马和驴子的故事为何要学习目标管理为何要学习目标管理工作没有目标，就像航海没有司南工作没有目标，就像航海没有司南引导案例：为何如何不同？引导案例：为何如何不同？10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们

6、沿着公路步行，分别向着公路步行，分别向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程它有多远，但是路边没有里程碑，人们凭经验估计大致要走碑，人们凭经验估计大致要走两小时左右两小时左右甲组不知道去的村庄叫甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着有多远，告诉他们跟着向导走就是了向导走就是了丙组知道所去的是哪丙组知道所去的是哪个村子，它有多远，个村子，它有多远，而且路边每公里有一而且路边每公里有一块里程碑块里程碑表现会相同吗表现会相同吗引导案例：为何如何不同？引导案例：为何如何

7、不同？曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向着公路步行，分别向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。1010公里公里 1010公里公里 1010公里公里 甲组刚走了两三公里时就有人叫甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时苦了，走到一半时, ,有些人几乎愤有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军溃不成军乙

8、组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了大概刚刚走了一半的路程。一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大走了七、八公里以后，大家确实都有些累

9、了，但他家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前道，要去的村子就在眼前了了启示启示引导案例：为何如何不同？引导案例：为何如何不同？要想带领大家共同完成某项工作要想带领大家共同完成某项工作首先：首先：明确做什么明确做什么实现的结果实现的结果 确立确立目标目标 走向那个村庄走向那个村庄其次：其次：明确怎么做明确怎么做 实现目标的方法实现目标的方法提出实现目标的可行途径提出实现目

10、标的可行途径这条途径应该是清楚的这条途径应该是清楚的 如路标如路标启示启示( (二二) )目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义1.1. 定义定义目标管理目标管理MBO(Management by Objective)MBO(Management by Objective) 就是管理者通过各侧面、各层级目标的科学确立，就是管理者通过各侧面、各层级目标的科学确立，引导执行者追求，一步步实现各层级目标以实现引导执行者追求，一步步实现各层级目标以实现最终目标的管理方法。最终目标的管理方法。2.2.三层含义三层含义(1)(1)共同商定目标共同商定目标参与参与(2)(2)目标分解目标分解目标体系目标体

11、系(3)(3)自我控制自我控制授权管理和自我评价授权管理和自我评价( (三三) )目标管理的意义目标管理的意义与特征与特征1.1.意义意义通过制定目标，可以让人明确方向， 避免因走弯路而浪费时间。 目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些 是要做的事情，过滤掉无关的事情， 以提高工作效率。 不断的目标实现，能给予人成就感， 进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的 目标。2.2.特点特点注重系统方法注重系统方法长目标与短目标长目标与短目标大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持目标目标行动行动结果结果新的目标新的目标剥洋葱法剥洋葱法: :实现目标的过程是由现在到将来，实现目标的过程是由现在到将来，由小

12、目标到大目标，一步步前进的；由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，与实现目标的过程正好相反，运用运用“剥洋葱法剥洋葱法”，由将来到现在，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。由大目标到小目标层层分解。设定目标设定目标实现实现目标目标剥洋葱图剥洋葱图大大目标目标小小目标目标更小更小目标目标即时即时目标目标案例：山田本一的智慧取胜案例：山田本一的智慧取胜山田本一是日本著名的马拉松运动员。山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在他曾在19841984年和年和19871987年的国际马拉松比赛中，年的国际马拉松比赛中，两

13、次夺得世界冠军。两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：山田本一总是回答： “ “凭凭智慧智慧战胜对手！战胜对手！” ” 2.2.特点特点强调员工参与强调员工参与2.2.特点特点强调团队合作强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标小目标需服从大目标领导的这种行为可以影响到领导的这种行为可以影响到 经理层和员工经理层和员工 案例：西游记案例：西游记19521952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，对短尾

14、猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来

15、，小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100100多只猴子多只猴子排着队在水里洗红薯。排着队在水里洗红薯。 案例：幸岛短尾猴的故事案例：幸岛短尾猴的故事 这个故事说明了一个道理，一个人在这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合

16、效应。而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！最终形成自我控制！案例：幸岛短尾猴的故事案例：幸岛短尾猴的故事 2.2.特点特点强调结果强调结果对管理者考核的是其结果对管理者考核的是其结果( (成果成果) )， 而不是而不是“活动活动”本身本身要不断将目标对准结果，要不断将目标对准结果， 通过及时检查反馈来达到这一

17、通过及时检查反馈来达到这一点点结果往往是由结果往往是由“用户用户”所决定的所决定的案例：射手眼中的目标案例：射手眼中的目标2.2.特点特点强调目标的激励作用强调目标的激励作用成功，就是对目标的实现，成功，就是对目标的实现， 有了目标，才有成功有了目标，才有成功中层经理只有将个人的人生目标与中层经理只有将个人的人生目标与 公司的目标相结合，人生目标才能公司的目标相结合，人生目标才能 得到完美实现。得到完美实现。 公司为个人的目标提供了发展平台公司为个人的目标提供了发展平台目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限目标能帮助你走出心理上的舒

18、适区目标能帮助你走出心理上的舒适区不断扩展本人目标不断扩展本人目标自我激励自我激励案例：三个石匠案例：三个石匠相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么一天，有人走过去问他们在干什么? ?我在混口饭吃我在混口饭吃我在做世界上我在做世界上最好的石匠活最好的石匠活我在建造一座大教堂我在建造一座大教堂案例：三个石匠案例：三个石匠这个故事最早出现在管理大师彼得这个故事最早出现在管理大师彼得德鲁克德鲁克于于19541954年出版的年出版的管理实践管理实践一书中，一书中，几十年来一直为管理界所津津乐道。几十年来一直为管理界所津津乐

19、道。最现代的理解，似乎与最现代的理解，似乎与“愿景管理愿景管理”联系得联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，短期行为和长期战略之间的关系，才能才能利用理想的感召激发员工的工作热情利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。最终实现企业的奋斗目标。目标和目标管理是不同的。目标和目标管理是不同的。“目标目标”是

20、一种期望或设计达是一种期望或设计达到的结果，是名词性的；到的结果，是名词性的；“目目标管理标管理”是通过设定不同方面是通过设定不同方面和层级目标的方法，引导执行和层级目标的方法，引导执行者追求，能给予执行者成就感，者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，是动现最终目标的管理方法，是动词性的。词性的。各级目标必须以企业总各级目标必须以企业总目标为指向，即使基层目标为指向，即使基层班组也不例外。每一个班组也不例外。每一个目标必须以更大的目标目标必须以更大的目标为指向，终极目标就是为指向，终极目标就是企业目标。企业目标。目标管理是目标管理

21、是以目标激励员工以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。而不是以控制为目的控制员工。员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合( (四四) )目标管理的实质目标管理的实质目标结构体系目标结构体系+ +自我控制和管理自我控制和管理强调以目标为中心的管理，强调以目标为中心的管理， 建立目标结构体系建立目标结构体系强调以人为中心的主动式管理，强调以人为中心的主动式管理， 强调强调“自我控制自我控制”、“自我评估自我评估”， 促使权力下放的参与式管理办法促使权力下放的参与式管理办法重视成果为主，过程的监督控制为辅重视成果为主，过程的监督控制为辅二、目标管理的程序二、目标管理的程序( (一一)

22、 )目标管理的三大阶段目标管理的三大阶段目标设定目标设定阶段阶段目标达成目标达成过程阶段过程阶段成果评价成果评价阶段阶段( (二二) )目标管理的过程目标管理的过程: :三个共同三个共同目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期上级上级 下级下级( (三三) )目标目标管理程序管理程序策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划所运用资料所运用资料管理层次管理层次

23、目标层次目标层次董事会董事会各部门主管各部门主管小组、车间主管小组、车间主管员工员工大目标大目标（组织目标）（组织目标）各部门目标各部门目标员工个人员工个人各小组、车间各小组、车间技术技术市场市场政府政府社会社会工厂及设备工厂及设备人力资源人力资源资金资金方法方法( (四四) )目标管理目标管理层次体系层次体系三、目标的设定与分解三、目标的设定与分解( (一一) )目标的设定目标的设定1010个步骤个步骤第一步：建立信息网第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第五步：

24、编写有效目标第六步：制订计划第六步：制订计划第七步：分配资财第七步：分配资财第八步：协调第八步：协调第九步：确定权限第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈第十步：制定目标的反馈案例：水晶教堂案例：水晶教堂19681968年年罗伯特罗伯特舒舒勒勒寻找寻找1 1笔笔700700万美元的捐款万美元的捐款寻找寻找7 7笔笔100100万美元的捐款万美元的捐款寻找寻找1414笔笔5050万美元的捐款万美元的捐款寻找寻找2828笔笔2525万美元的捐款万美元的捐款寻找寻找7070笔笔1010万美元的捐款万美元的捐款 寻找寻找100100笔笔7 7万美元的捐款万美元的捐款寻找寻找140140笔笔5 5万美元

25、的捐款万美元的捐款寻找寻找280280笔笔2.52.5万美元的捐款万美元的捐款寻找寻找700700笔笔1 1万美元的捐款万美元的捐款卖掉卖掉1 1万扇窗户，每扇万扇窗户，每扇700700美元。美元。职责的认识职责的认识现状的深入探讨现状的深入探讨达成基准的明确化达成基准的明确化目标种类的熟知目标种类的熟知有挑战意义的目标有挑战意义的目标阶段目标阶段目标总目标总目标子目标子目标战术目标战术目标短期目标短期目标长期目标长期目标战略目标战略目标( (二二) )目标的设定目标的设定每个目标分出重要程度每个目标分出重要程度目标的数量目标的数量主要目标主要目标3535个左右个左右SWOTSWOTO OT

26、TS SW W1796年的意大利战役中，拿破仑率装备年的意大利战役中，拿破仑率装备极差的极差的3万部队，同反法联军进行了万部队，同反法联军进行了14次次会战、会战、70次战斗，全部获胜，歼敌次战斗，全部获胜，歼敌25万万余人。在谈到这一系列的胜利的时候，余人。在谈到这一系列的胜利的时候，他说，他说，“其实欧洲有很多优秀的将领，其实欧洲有很多优秀的将领，只是他们期待的太多，而我心目中只有只是他们期待的太多，而我心目中只有一个，那就是一个，那就是消灭敌人的兵力消灭敌人的兵力”。S S( (SpecificSpecific) )目标的目标的“具体性具体性”。 指要切中特定的指要切中特定的工作指标，不

27、能笼统；工作指标，不能笼统； M M( (MeasurableMeasurable) )目标的目标的 “ “可度量性可度量性”。 指绩效指标指绩效指标是数量化或者行为化的，是数量化或者行为化的， 验证绩效指验证绩效指标的数据信息是可获得的；标的数据信息是可获得的； A A( (AttainableAttainable) )目标的目标的“可实现性可实现性”。 指绩效指标指绩效指标在付出努力情况下可实现，在付出努力情况下可实现， 避免设立过避免设立过高或过低；高或过低； R R( (RealisticRealistic) )目标的目标的“现实性现实性” ” 。 指绩效指标是指绩效指标是实在的，可证

28、明和观察；实在的，可证明和观察； T T( (TimeTime）目标的目标的“时限性时限性”。 注重完成绩效指标的特定注重完成绩效指标的特定期限。期限。( (三三) )设定目标的设定目标的SMARTSMART原理原理费罗伦丝费罗伦丝查德威克查德威克1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个叫费罗伦丝查德威克的43岁女人准备从太平洋游向加州海岸。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游

29、了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。浓雾浓雾 看不到看不到 成功成功 目标目标 点评：点评：这个故事讲的是目标要这个故事讲的是目标要看的见看的见，够得着够得着，才能成为一个有效的目标，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。帮助人们获得自己想要的结果。 四、目标管理的实施四、目标管理的实施( (一一) )推行之前的工作推行之前的工作1.1.目标管理

30、的成败，很大程度上取决于如何回答以下目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下 两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：是否真正了解目标管理的内容是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望是否有在本公司内采用的愿望2.2.在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析， 通过分析，对下述问题作出明确回答：通过分析，对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性目标管理目标管理 对本公司是否合适对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备

31、了三个先决条件：企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件： 适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息信息系统系统现在是否是最佳的推行时间现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处3.3.目标管理开始时的注意事项目标管理开始时的注意事项施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告 就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳

32、扎稳打地 着手推行更为适宜。着手推行更为适宜。第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的 目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难。目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难。( (二二) )如何推行管理人员训练如何推行管理人员训练工作阶段工作阶段 在目标的指导下工作准备阶段准备阶段目标管理系统和编写有效目标( (三三) )如何实行有效的授权如何实行有效的授权1.1.授权的目的授权的目的减少上级管理人员负担，提高企业生产经营效果减少上级管理人员负担，提高企业生产经营效果培训下级管理人员培训下级管理人员, ,不断提高他们的管理水平不断提高他

33、们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提，实行授权是有利于目标管理的!2.2.授权的三项原则授权的三项原则根据目标进行授权的原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则责任绝对原则( (不干预不干预) )1.1.控制原则控制原则控制十要诀控制十要诀控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察控制要能作到对差异的发生迅速觉察控制应把握关键点控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要以适当的标准为前提控制要有适度

34、的弹性控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动控制应能指出要改正的行动( (四四) )目标推行过程的有效控管目标推行过程的有效控管2.2.管理控制过程管理控制过程工作继续进行工作继续进行衡量绩效衡量绩效建立控制标准建立控制标准计划、目标计划、目标和任务和任务将将实实际际成成果果与与标标准准比比较较找找出出原原因因纠纠正正偏偏差差无差异无差异采用新方法采用新方法修改标准修改标准3.3.反馈控制过程反馈控制过程施控系统施控系统（上级）（上级）受控系统受控

35、系统（下级）（下级）可控输入信息可控输入信息输入目标输入目标输出结果输出结果最终目标最终目标转化转化上下级进行上下级进行 协商协商任务任务计划计划最终目标的反馈最终目标的反馈反馈：运行过程中反馈：运行过程中 的目的目标状态标状态环境的干扰环境的干扰4.4.目标的修正目标的修正原则上尽量避免修正更改目标。除工作不能运转时方可修正，原则上尽量避免修正更改目标。除工作不能运转时方可修正， 机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；年度目标修正时机：半年年度目标

36、修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署意见上级主管签署意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件五、目标成果的考核五、目标成果的考核( (一一) )成果考评的原则成果考评的原则1.1.目标性原则目标性原则2.2.客观性原则客观性原则3.3.激励性原则激励性原则4.4.自我考评与上级考评自我考评与上级考评 相结合的原则相结合的原则( (二二) )成果考评的六项要素成果考评的六项要素1.1.考评人员考评人员2.2.考评时间考评时间3.3.考评内

37、容考评内容4.4.考评方法考评方法5.5.考评重点考评重点6.6.考评目的考评目的( (三三) )成果考评的主要内容成果考评的主要内容对目标值的定量测算与定性评价对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立目标值的调整与确立评价目标值评价目标值= =原定目标值原定目标值+ +新增目标值新增目标值新减目标值新减目标值1.1.评价目标实现程度评价目标实现程度2.2.评价目标进展的情况评价目标进展的情况3.3.目标难度的比较目标难度的比较4.4.评价实施手段的优劣评价实施手段的优劣5.5.对工作态度的考评对工作态度的考评 谢谢！附：企业目标附：企业目标企业目标，通常多以公司的产品、企业目标，通常多

38、以公司的产品、 市场地位、获利能力、融资能力、市场地位、获利能力、融资能力、 生产能力、物质资源、人力资源，生产能力、物质资源、人力资源， 以及对外关系等项课题为对象；以及对外关系等项课题为对象；企业目标是企业在某一时期的发展方向，企业目标是企业在某一时期的发展方向， 同时也是制订各项计划及制订层次较低的同时也是制订各项计划及制订层次较低的 各项特定目标的依据；各项特定目标的依据；在实践中，大目标都是以这些课题在实践中，大目标都是以这些课题 在某一特定时期内所期望的成果来表示。在某一特定时期内所期望的成果来表示。附：企业目标管理参考指标附：企业目标管理参考指标利润指标（营业额、利润额、利润分配

39、）利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等）客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、 员工流动率、培训人数等）员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、 净资产收益率、总资产报酬净资产收益率

40、、总资产报酬率、资金周转率、率、资金周转率、 速动比率、成本费用利润率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、 事故次数等）事故次数等）总目标总目标具体行动方案具体行动方案保证实施保证实施细分化细分化部门目标部门目标细分化细分化小组目标小组目标具体行动方案具体行动方案保证实施保证实施细分化细分化个人目标个人目标自上而下层层分解自上而下层层分解自下而上层层保证自下而上层层保证具体行动方案具体行动方案保证实施保证实施所有人员所有人员参与设计参与设计上下级共同制上下级共同制定行动方案定行动

41、方案目标管理目标管理 ( ( managementmanagement byby objectives,objectives, MBO)MBO)上下级协商设立目标的同时，协商制定实现目标的具体行动方案上下级协商设立目标的同时，协商制定实现目标的具体行动方案定期考核实现目标的进展定期考核实现目标的进展 实现目标：奖励！实现目标：奖励！如何用目标管理？如何用目标管理？ 3 3、生产计划管理、生产计划管理现场的生产计划是为完成生产任务把现场的生产计划是为完成生产任务把 设备、物料、人员作出空间和时间上设备、物料、人员作出空间和时间上 合理分配、安排的工作。合理分配、安排的工作。目标是计划的指向，计划

42、是目标的保证目标是计划的指向，计划是目标的保证。可能可能现实现实今天今天明天明天现在现在未来未来计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程计划需要修正和调整计划需要修正和调整计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案计划就是在我们现在所处的地方计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥与我们想要去的地方之间铺路搭桥目标目标：明确做什么：明确做什么 方向方向 动力动力手段：手段：明确怎么做明确怎么做协调活动、相互合作协调活动、相互合作 实现目标实现目标迫使管理者具有前瞻性，通过预测变化、考虑这些变化的冲迫使管理者具有前瞻性，通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的

43、措施来响应变化击和制定适当的措施来响应变化围绕计划开展活动：围绕计划开展活动：资源的浪费减小到最低程度资源的浪费减小到最低程度手段和结果清晰：手段和结果清晰：无效或低效率的活动被减至最小的程度无效或低效率的活动被减至最小的程度目标和标准：目标和标准：用于控制用于控制 将实际绩效与目标进行比较，将实际绩效与目标进行比较，若存在重要差异，则采取必要的纠正活动，否则继续推进若存在重要差异，则采取必要的纠正活动，否则继续推进指明方向指明方向降低不确定性降低不确定性最小化浪费最小化浪费设立控制标准设立控制标准计划工作计划工作 管理的基础管理的基础计划管理的作用计划管理的作用过去过去 确定目标确定目标预测

44、并有效地确定计划预测并有效地确定计划的重要前提条件的重要前提条件未来未来现在现在 拟订和选择可拟订和选择可行性行动方案行性行动方案研究过去研究过去找出找出规律规律认清现在认清现在制订主要计划制订主要计划制订派生计划制订派生计划 制制 订订 预预 算算班组生产计划形成的一般顺序班组生产计划形成的一般顺序制定计划的具体方法制定计划的具体方法周工作计划及周工作总结周工作计划及周工作总结月工作计划和月工作总结月工作计划和月工作总结年度计划和年度工作总结年度计划和年度工作总结每天工作计划每天工作计划序序号号工作内容工作内容（指标）（指标）预期结果（计划预期结果（计划完成量或进度）完成量或进度）所需条件或

45、所需条件或其它部门配合其它部门配合检查督促人检查督促人1 12 23 34 4其它其它说明说明领导领导意见意见周工作计划格式周工作计划格式序序号号工作内容工作内容( (指标名称指标名称) )关键行为措施关键行为措施( (具体、可操作、具体、可操作、可以衡量可以衡量) )关键结果关键结果( (计划计划完成量或进度完成量或进度) )检查督促人检查督促人1 12 23 3其它其它说明说明领导领导审批审批月工作计划格式月工作计划格式序号序号工作内容工作内容( (指标指标) )月初计划月初计划完成量完成量或进度或进度实际完实际完成情况成情况产生偏差产生偏差的原因的原因改进措施改进措施检查检查督促人督促人1 12 23 3其它其它说明说明领导领导意见意见月工作总结月工作总结(1)(1)晚上排出第二天的工作内容并排序。晚上排出第二天的工作内容并排序。(2)(2)周六前作本周工作总结，下周工作计划目标周六前作本周工作总结，下周工作计划目标并确认轻重缓急。并确认轻重缓急。(3)(3)每月每月3030前总结本月工作，制定下月的月计划。前总结本月工作，制定下月的月计划。(4)(4)帮助员工制定日、周、月工作计划。帮助员工制定日、周、月工作计划。