中层管理干部管理技能提升实战课件.ppt

1、 友情提示上课时间请勿：-请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机-交谈其他事宜-随意进出教室请勿在室内吸烟上课时间欢迎：-提问题和积极回答问题-随时指出授课内容的不当之处中层管理者的素质模型 主动性（INT）成就导向（ACH） 影响力（IPM） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 目标与行动族认知族帮助与服务族影响力族管理族自我概念族团队合作（TW）专业知识与技能（EXP） 自信（SCF） 角色认知（SP）本次课程的结构 角色认知能力 时间管理能力 沟通管理能力 目标管理能力 激励管理能力 权变领导能力 团队构建能力 激励告示： 你的对手在学习和进步！ 你在做什么？第一章：角色认知

2、单元一 :作为下属的部门经理/主管 作为下属的角色职务代理人作为下属的四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自与上司 的委托或任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是 一种职务行为 准则三：服从并执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事作为下属部门经理作为下属部门经理/主管常见的角色错位主管常见的角色错位 错位一：民意代表 错位二：领主 第一种：有些经理人往往是善意者 第二种：是无意的 第三种 ：是有意的 错位三：向上错位 错位四：自然人 同情/沉默/反对/支持注 意 首先我们去做、去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当与你上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候

3、，我们应该尽量去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。在没有做出改变之前，第一、不应该在下属前抱怨；第二、我们要坚决去做。这才是一种职务行为，这才是部门经理/主管人的本分。单元二 作为同事的部门经理/主管 2.1部门经理/主管之间是内部客户关系 2.2为什么不能把对方看成客户? 2.3内部客户原则的要点 2.4内部客户服务的四个特性2.1部门经理/主管之间是内部客户关系 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一

4、个“梦之队”、一个“胜利之师”。良好的客户服务的特征 充分了解客户的需求 及时、周到 让客户满意2.2为什么不能把对方看成客户? 原因之一：经理们都清楚：外部客户是 我们的“衣食父母”，得罪不起 原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同 原因之三：自己职责的价值最大 原因之四：对职责理解的偏差2.3内部客户原则的要点要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是 客户，我是供应商；要点二：同事是我的衣食父母；要点三：将同事当作外部客户；要点四：克服“客户陷阱”；要点五：从以职责为中心，以内部客户的需求 为中心转变；要点六：让内部客户满意如何向以内部客户需求为中心转换 方式一：让用户订

5、货 方式二：从客户那里发现商机成功企业的做法 让部门经理/主管明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作重心和工作内容，那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ 通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方的需求。2.4 内部客户服务的四个特性特性一：无型性特性二：不可分性特性三：可变性特性四：易消失性单元三 作为上司的部门经理/主管3.1 经理人角色的七大变化3.2 作为上司的部门经理/主管五大角色3.1 经理人角色的七大变化一：在工作内容上，从做业务到做管理；二：在实现方

6、式上，从野牛型到雁群型；三：在工作方式上，从个性化到组织化；四：在人际关系上，从感情关系到事业关系；五：在目标上，从个人目标到团队目标；六：在工作力度上，从守成到变革；七：在管理方式上，从指挥到授权；第一大变化：从做业务到做主管第一种：管理强，业务能力很弱的，我们 把这种叫做“官僚型经理”；第二种：业务员型；第三种：业务和管理能力都很强的，我们 叫他“精英型”经理人；第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的 经理，我们叫他“堕落型”的经理。第二大变化：在实际方式上，从“野牛型”走向“群雁型” “野牛型”就是整个企业只有一个首领做精英，他最正确，所有的人都跟着他走，是他往东，大家都跟着往东，他一声号

7、令往西，大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了，那么这个企业整个完蛋了。 “雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织转变 个性化就是：本来一个组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，但是许多部门经理/主管不习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者相应的岗位去履行各自的职责，许多事情都是以自己的判断为标准，什么都自己说了算。 作为一个企业的发展初期还可以，但随着企业的发展，要尽快从个性化的管理方式向组织化管理转化，尽快转化到发挥各个岗位、人员的作用这样一

8、种方式上来。第四大变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系 作为一个部门的经理/主管，我们应该知道到公司来是干到公司来是干什么来了什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、最大的责任就是为了公司创造价值创造价值，为了实现绩效公司来 的，也就是部门经理/主管的最大价值在于达成高绩效高绩效，不断地创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人。不是幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这个位置上，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是让我们干事来了干事来了，让我们追求

9、企业价追求企业价值值来了。第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革 部门的经理/主管面临着守成与创新的两难。这一两难意味着：部门的经理/主管既容易成为公司创新的推动力，也容易成为创新的“肠梗塞”，由于部门的经理/主管创新与守成的不对称性（创新的个人成本比守成的个人成本要大得多），由于公司创新，一般来说要求打破原有的内部利益格局，而部门经理/主管常常是既得利益的失去者，所以许多部门的经理/主管倾向于守成，在公司中常常出现的现象是：平时谈论创新最多牢骚最多的是经理们（归罪于外的习惯，将自己管理上的问题归罪于公司层面上的问题），一旦公司推行一种新管理制度，一种新的机制或方法，明里暗里抵触的、反对的常

10、常的经理们。第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权 我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属，当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变 这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了团队目标的话，那我们随时关注的就不是我现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能做好什么，或者团队里面谁能够把事情做好。3.2作为

11、上司的部门经理/主管五大角色 角色一：管理者 角色二：领导者 角色三：教练 角色四：变革者 角色五：绩效伙伴第二章：时间管理 单元一 时间管理就是自我管理 关于时间的名言：时间稍纵既逝，失去的时间是永远也无法追回的。我们大都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事。只要时间一流逝，我们就一无所获。让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱。你损失了你的时间就抵押了你的未来。时间是你最有价值的资源，生命有限，时间有限，金钱无限时间管理的盲点 盲点一：忙就好 盲点二：“时间管理能有多大用” 盲点三：“身不由己” 盲点四：“江山易改、习惯难移”单元二 时间盘点盘点一：时间价值分析，时间管理的启示盘

12、点二：时间清单分析盘点三：工作清单分析盘点四：工作紧急性分析盘点五：工作重要性分析盘点六：高效益活动分析盘点七：授权分析盘点八：会见分析盘点九：会议分析盘点十：公出分析盘点十一：干扰因素分析盘点一：时间价值分析，时间管理的启示启示一：你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值，时间就是金钱，如果你浪费了这一段时间，就意味着你增加了公司的成本，或者减少了收入或利润。你是人，不是神。但你浪费了时间时，你无论如何也弥补不了损失。启示二：钱是一分一分挣来的，或者说，是在每一分钟、每一小时、每一天的努力工作中挣来的，当你一天中浪费（不管什么原因）1-2小时的时候，就意味着其他时间中挣钱的效率要提高10

13、%-30%，显然，这是十分困难的。启示三：你一定要用上面的两种表计算时间价值，并牢牢地记住：当你浪费了多少时间时，你就浪费了多少钱。启示四：规划你的时间，以便使你将宝贵的、有限的时间用在可以产生最大利益活动上盘点二：时间清单分析 特点一：他的重要工作是在快下班时才做的； 特点二：他被分心和干扰的事项较多，有来自于下属、同级、外部等，时间大概在两小时左右； 特点三：他完全不被干扰的时间很少，只有三十分钟； 特点四：他最有效率的时间应是上午九点左右，却没有得到充分的利用 特点五：在工作效率低的时间，向上司汇报工作，由于准备不充分和精力不集中，效果不令人满意。盘点三：工作清单分析 设计工作清单分析表

14、 填入具体事项 时间利用 浪费时间的统计 延误时间的统计 寻找原因与对策盘点四：工作紧急性分析 你每日、每周、每月最紧急是哪三项工作？非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权管理。 “紧急事项”越多，时间管理问题越大。“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。盘点五：工作重要性问题 你每日、每周、每月做重要的是哪三大工作？ 非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 重要的工作事项所占用的时间越多，时间管理就越合理。 一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。盘点六：高效益活动分析 指标一：目标（职务）贡献度 指标二：必要程度

15、指标三：所需时间时间管理启示 优先做高绩效活动。 根据活动绩效的高低安排顺序个时间，以保证高效益活动的进行。 你能说出你的前三项高绩效活动吗？恐怕不一定。 应对你每年、每月、每周、每天的高绩效活动有一个分析，以便心中有数。 高效益活动的衡量有三大指标。一项活动与目标（职务）的贡献越大，你的必要程度越大，花费时间越大，这项工作效益就越高。盘点七：授权分析 时间管理的启示 把可以有下属做的事情，一定要交给下属去做，这要你才能有更多的时间做更重要的事情。 记住：大多数工作，下属绝对没有你做的好，并不等于下属永远没有你做的好。 刚授权时，会花费你较多时间，但是，一旦下属能够胜任，你就会节省很多时间。管

16、理者要通过别人完成工作，就必须将时间花在辅导（教练）下属上。 自己做应该由下属做事情的原因常常是很可笑的。也就是说，把时间花在替下属做事上，是十分可笑的。盘点八：会见分析 时间管理启示 不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。 学会约定会见用时。 尽可能事前确认会见目标，以便较为准确地预估用时。 学会对付无故拖延的方法。盘点九：会议分析时间管理启示 根据统计，中层经理用于会议的时间约占工作时间的20%，是时间管理的重要环节。 中层经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。一定要事先评估开会的必要性。 事先准确通知参会人员，即

17、使是部门里只有几个人或十几个人，最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。 严格会议纪律 参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议计划规则，以免浪费时间。盘点十：公出分析时间管理启示 外在频繁的中层经理，应进行公出必要性评估，以便压缩公出时间。 公出中最浪费时间的环节是拜访后。 减少拜访后时间浪费的方法有： 方法一：合理安排拜访路线 方法二：合理安排拜访时间 方法三：剩余的时间回公司盘点十一：干扰因素分析 列出干扰因素 对干扰因素排序 对突发性干扰的分析 罗列出干扰所带来的后果单元三 时间管理的原则 原则一：80/20原则 原则二：目标ABC原则

18、原则三：第二象限工作法 原则四：计划原则 原则五：养成习惯原则一：80/20原则 20%的工作占整个工作80%的价值； 集中80%的精力做20%的工作； 投入20%精力做另外80%的工作。原则二：目标ABC原则 A=必要做的 B=应该做的 C=不值得做原则三：第二象限工作法第一方面：紧急程度第二方面：重要程度 ADBC紧急 一般一般重要原则四：计划原则 必须事先对工作出计划 必须按照计划去执行、去实施 必须留出处理不可预计事务的时间原则五：养成习惯 你要知道什么是好的时间管理习惯 对于部门经理/主管人来说坏习惯是可以并且是必须要改变的 好的习惯是可以养成并且是必须形成的 时间管理是一种可以改变

19、的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。单元四：时间管理的三个方法 时间管理方法一：日计划 时间管理方法二：会议管理 时间管理方法四：会见管理时间管理方法一：日计划 日计划的原则：原则一：必须每日做日计划。原则二：必须执行日计划。原则三：必须书面表达原则四：每天花十五分钟，将你一天的时间进行有效的规划，然后再按照规划的去做就可以了日计划的五个步骤 第一步：列出工作任务 第二步：估计工作需要的时间 第三步：预留机动时间给意外的工作 第四步：决定优先顺序 第五步：事后听检查时间管理的方法二：会议管理 会前准备的5W 1HW (What) 会议目标是什么W (Who) 谁要参加

20、会议W (Which) 我们要用什么方式来开会W (Where) 会议的地点W (When) 何时开会H (How) 怎样追踪会议结果形成会议纪要 会议名称及目标 会议时间和地点 出席会议人员和制度会议人员 主持人 内容，会议部分和待办事项两个内容 待办事项要注明完成人和完成日期 记录人及其日期会议追踪 确定会议的追踪人 对于会议当中大家提出的问题 有人给予回答或者整理 对于会议确定办理的事项由责任人定期向大家反馈所作决议的执行情况时间管理的方法三：会见管理会见管理的四个要点 要点一：约定时间 要点二：约定时限 要点三：事先界定目标 要点四：设定“窗口”时间第三章：有效沟通 单元一 为什么沟而

21、不通 原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息 原因二：沟通的时机选择不对 原因三：沟通渠道的混淆 原因四：缺乏信任 原因五：没有时间 原因六：职责不清 原因七：拒绝倾听 原因八：情绪化 原因九：不反馈 原因十：表达不准确单元二 表达选择沟通对象的基本原则 原则一：按指挥链沟通 原则二：与当事人沟通 原则三：组织规定的其他渠道沟通的内容和方式 同上司的沟通汇报工作 提建议 商讨问题 同下属的沟通命令 批评 讨论不良表达的方式 一：准备不充分 二：表达不当 三：不注意听众的反应 四：时间和地点不恰当 五：错误的“身体语言” 六：自己对所表达的内容不感兴趣单元三 倾听 倾听好处之一：准确了解对方 倾

22、听好处之二：弥补自身不足 倾听好处之三： “善听才能善言” 倾听好处之四： 激发对方的谈话欲 倾听好处之五：使你发现说服对方的关键所在 倾听好处之六：使你获得友谊和信任为什么不倾听 原因之一：没有时间 原因之二：环境干扰 原因之三：先入之见 原因之四：急于表达自己的观点 原因之五：自认为了解了 原因之六：不专心 原因之七：排斥异议下列情况更急于表达自己的见解 情况一：对方向你申诉理由 情况二：对方表达一个你觉得没有意义的想法 情况三：对方在表达过程中离题 情况四：你有重要的工作要去做 情况五：对方提出无理的要求 情况六：你希望反驳他人强迫你接受的观点倾听的五大层次 最低的一个级别的：听而不闻

23、第二个级别的听者：假装听 第三个级别是：有选择性地听 第四个级别是：专注地听 第五个级别（最高）：设身处地的听，即倾听倾听技巧 一：积极地听（要求集中精力、采取开放式姿态，向谈话者传递接纳、信任与尊重的信号、积极预期、鼓励、恰当的身体语言） 二：排除“情绪” 三：积极地回应 四：理解真义 五：设身处地 六：学会发问单元四 反馈 反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。 常见的问题 问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈沟通的四种区域 公开区盲区隐藏区未知区了解沟通视窗不了解自我/寻求反馈/问他人/给予反馈/说如何给予反馈要点一：针对对方的需

24、求要点二：反馈应当明确、具体并提供实例来进行要点三：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈要点四：进行反馈需要把握时机要点五：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈要点六：考虑对方接受程度，确保理解 如何接受反馈 要点一：倾听，不打听。 要点二：避免自卫 要点三：提出问题，澄清事实，询问实例。 要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解。 要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动。 要点六：尽力理解对象的目的。单元五 如何与上司沟通常见的沟通障碍 障碍一：只谈问题，不谈办法 障碍二：迎捧上司 障碍三：自命清高 障碍四：归罪于外 障碍五：关注点不对称 障碍六：信息不对称与上司沟通的形式之一：接

25、受指示 问题一：突然 问题二：指示不明确 问题三：是商讨问题还是做指示 问题四：没有很好地倾听 问题五：单向与上司沟通的形式之二：汇报 要点一：部门经理/主管向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不要带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。 要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。 要点三：不要单向汇报。 要点四：关注上司的期望。 要点五：及时反馈。与上司沟通的形式之三：商讨问题 商讨问题的原则：平等、互动、开放 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。 上司不要过份关注本该由下级负责的具体问题。 切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司注意指示，对下级工作进行评

26、价，或下级进行工作汇报。事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差。与上司沟通的形式之四：表示不同意见 部门经理/主管表达不同意见应遵循的原则： 表述意见应当确切、简明、扼要和完整，要有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个人。 注意自己的位置和心态。向上级反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要强加与人。不要形成辩论。单元六 部门经理/主管之间的沟通经理间的沟通为什么难？ 原因一：经理们都过高地看重自己部门价值 原因二：不能设身处地对待其他部门的工作 原因三：失去权利的强制性

27、 原因四：职权划分的问题 原因五：人性的弱点尽可能把责任推给别人 原因六：部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强经理间沟通三种方式 方式一：退缩方式 方式二：侵略方式 方式三：积极方式单元七： 如何与下属沟通 常见的沟通障碍 障碍一：认为下属应该做好 障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低 障碍三：习惯于单向沟通 障碍四：将沟通多少与关系远近相联系与下属沟通方式之一：下达命令 要点一：遵循5W1H的原则 要点二：激发意愿 要点三：口吻平等，用词礼貌 要点四：确认下属理解 要点五：你会为下属做些什么 要点六：相应的授权 要点七：让下属提出疑问 要点八：问下属会怎么做，可能的话给予辅导与下属沟通方式之二

28、：听取汇报 要点一：充分运用倾听技巧 要点二：约时间 要点三：当场对问题做出评价 要点四：及时指出问题 要点五：适时关注下属的工作过程 要点六：听取下属汇报也要采取主动 要点七：恰当的给予下属评价与下属沟通方式之三：商讨问题 如何与下属商讨问题？ 要点一：注意倾听 要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞 要点三：不要做指示 要点四：不要评价 要点五：让下属来下结论 要点六：事先准备与下属沟通方式之四：推销建议 如何向下属推销建议 第一种：处理认同 第二种：处理不关心 第三种：处理怀疑 第四种：处理反对第四章 目标管理 伟人与庸人每天都在做平凡的事，而最大的区别在于伟人每天都在向目标迈进，而庸人由

29、于没有目标在原地打转。目标管理的实施 目标管理概念的讲解 实施目标管理之重要性 目标的确定与分解 如何实施目标（手法） 目标的检查、考核 问： 人生有目标吗.？！ 企业为什么而存在.？！目标管理的概论 目标与目标管理的定义 目标 是根据企业方针的规定而确定的，是在一定时期内企业生产经营活动所应运用到的具体结果（成果）。 目标管理 则是企业运用激励理论和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和智慧，对目标所进行的计划、实施、检查和处理四个阶段全部活动的系统管理。简言之，目标管理就是企业对方针目标所进行的PDCA循环。方针与目标的关系 方针：企业一切活动的宗旨和方向，是组织企业全体员工实现规

30、定各项目标和措施的活动准则。方针质量方针方针目标 目标是实现方针对具体措施步骤 例： 方针：我们本着以质量为本、客户为先、员工为荣的精神，不断迈进，成为一家最优良的制造及营销企业 目标：确保承诺能够有效实践，各部门须定期检讨，改善下列质量目标： 提高准时交货率 提高成品检查合格率 提高生产直通率 降低客户投诉及退货率 降低生产损耗 保持库存于合理水平 缩短交货周期目标管理的理论提出（Management by objectives , 简称MBO），是1954年，美国学者彼得.德鲁克 目标管理的重要性与实施意义目标管理的重要性与实施意义目标管理的重要性 组织懒惰与个人懒惰 沙丁鱼现象施加压力-

31、不舒服-释放潜能-创造效益事实决策 评价、检讨、反馈与改善企业与个人的绩效如何实现1+12 团队能量形成与目标关系好钢用在刀刃上 企业与个人资源分配与目标的关系目标的确定与分解 希望员工有什么样的行为制订什么样的指标目标的制订等级 公司战略与经营重点 自上而下汇总成绩公司战略与经营重点公司目标部门目标团队目标岗位目标公司目标确定的流程 确定公司使命确定公司发展战略确定关键目标领域能力分析与假设制定公司年度经营计划确定公司级目标公司目标确定指导建议对公司能力与优劣势分析对外部环境的关注对公司目前存在问题及原因的分析根据公司目前的特点盛世版和危机版制订目标可以考虑的方向制定公司目标可以考虑的方向

32、投资者 社会 客户 市场 安全 产品 质量 速度 成本 员工目标的分解采用系统图法依次展开 目的 手段（为完成目标所采取是手段或措施） 目标 措施目标措施目标目标措施目标手段个人目标团队（班组）目标展开图部门（车间）目标展开图公司目标管理图措施目标分解示例（一） 目标展开（例） 公司XX年度目标管理展开图序号目标指标措施完成日期责任部门协作部门1降低成本10%1、各车间、部门开展成本核算。2、增产节约、增收节支3、降低采购费用（原材料）4、应用价值工程技术。5、减少废品损失。X月X日X月X日X月X日X月X日X月X日财务部生产部采购部工程部品控部各部门各部门财务部采购部生产部2提高准时交货率95

33、%1、提高供应商和分供方准时交化率96%2、生产计划电脑软件安装、运行3、货仓库存合理水平4、增加XX半成品车间设备，提高生产能力X月X日X月X日X月X日X月X日X月X日采购部电脑部PMC部PE部PMC部采购部采购部生产部3精简组织架构力，3%1、及时解决现场技术问题2、精简香港机构3、定员定岗X月X日X月X日X月X日总经办总经办人事部采购、 PMC货仓总经办拟制： 审核： 批准： X月X日目标分解示例（二）一、质量目标 98目标 99目标 责任部门1、通过ISO9001国际认证 建立体系 完善体系获得认书2、成本抽查合格率 90% 93%（周平均） 总经办3、 客户退货率 5% 5% （周平

34、均） 生产部4、客户投诉 2次 95% 95% （周平均） PE二、产量目标 PMC1、喇叭箱产量 2万/日 喇叭箱部2、耳机产量 22万/周 3.7万/日 （周平均） 耳机部3、准时交货单 85% 90% PMC4、定额完成率 95% 99% 生产部 目标分解示例（三）三、损耗目标1、生产损耗 返工工时 4000工时 4000工时 （周累计） 生产部 停工待料工时 2000工时 2000工时 （周累计） 采购部 筛选加工工时 300小时 300 （周累计） 采购部 生产报废 20000元 20000元（周累计） 采购部 来料不合格 60000元 60000元 （周累计） 采购部2、辅料费用下

35、降 下降 货仓3、库仓 成品库存 无 200万PCS 市场部 成品库存 呆货率 20% 15% 市场部 货仓库存呆货 无 100万元 PMC四、企业管理1、电脑系统完善 生产软件开发电子信箱 EDP2、货仓送料到生产 策划 5月份逐步开展 货仓3、管理目标分析考核 每周三开会并对目标监控 总经理办公室4、开展合理化建议 规定各主管必须定期向总经理报告 总经理办公室 本部门工作策划及落实5、优化组织机构 香港PMC经理常驻大陆办公室总经理分解目标示例按ISO 9000标准文件和记录准时及差、错、漏控制质量体系质量计划中所应达到的目标、指标管理职责客户的需求和要求，公司总经营目标培训、人力资源培训

36、计划完成率其他设施资源生产设备完好率合同评审准时交货率（按时、按质、按量）设计控制新产品开发项目计划按时实现率、投放市场成功率采购供应商准时交货率、检查合格率过程控制产量、产值、生产计划完成率、定额完成率过程控制装配一次合格率（直通率）过程控制设备利用率、工时利用率、产品生产周期过程控制生产报废废额、返工、停工待料、筛选工时产品防护库存资金占用、呆货、呆料金额、库存损耗检验和试验工艺检查合格率、退货率监视测量设备的控制仪表仪器完好率、计量检定完成率客户满意客户满意度内审问题及时改正率不合格品控制不合格、不符合指标发生（频次），不良率纠正和预防措施客户投诉次数、纠正措施、预防措施完成率部门目标汇

37、总示例 财务部年度目标管理展开图序号目标指标措施完成日期责任人降低成本核算系统建立、组织成本核算领导小组，确定责任分工、编制成本核算企划书、编制成本核算各车间部门报表、计算机软件编制和出总报表、成本分析报告、分析报告中问题的跟踪月日月日王李降低企业管理费用车间制造费用控制材料费用控制拟制：审核：批准：目标过程的监控过程决定成本目标管理的过程监控过程监控走动管理周报表目标协调每月计划表甘特图（戴明环一）循环不停地转动，每转动一周提高一步。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平能不断地提高。维持改善维持改善（戴明环二）大环套小环，小环保大环，相互联系彼此促进。企业是大环，部门、车间是小环，班组

38、是小环，大环是小环的母环或依据，小环则是大环的分解和保证。（戴明环三）循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查边总结，边调整计划，不能机械地去转动循环。 DadcAPPCDPDCABC5w1H why 为什么要干 where 哪一个部门干 what干到什么程度 who谁来干 when何时完成 how 如何干甘特图 例：某公司目标实施计划2006年度 计划项目第一季度第二季度 第三季度第四季度 实 绩 表现客户满意度高于86分高于92分交期达成率90%87%89%90%产品合格率98%90%95%98%随时间推移而跟踪随时间推移而跟踪目标周统计表 年第（）

39、周（由 月 日 至 月 日共6天）序号项目目标实际值塑胶部目标 喇叭部全厂喇叭部目标实际值1准时交货率93%93.0%97.0%90%1000%交货率95%1000.1%2生产交货率95%96.9%96.8%95%97.5%合格率95%产量目标 96.7%3 生产定额完成率99%89.7%86.3%85%90%产量目标10万/日4成品抽查合格率93%94.8%91.8%90%94.7%入库数 0/日5 客户退货率2%3.8%4.5%90%3.1%材料损耗15,122元6货仓库存呆货50.1万音箱面:50万233,3237交货周期35天耳机：13mm：33天，音箱：29天，组合机：15天目标检查

40、、考核1、周，月，季度，年度目标分析会（专职部门组织）附：会议纪要表 拟制： 审核： 批准： 2、目标检查、考核：3、通过内部质量审核系统检查目标实施情况。4、目标考核表序号问题内容建议及对策责任者完成期限确认12 第六章 员工激励 是人就需要被肯定激励的原理图 未满足的需要动机产生引发行为报酬个人需要的满足组织目标的实现了解原理图对管理者的启发激励的类型 内容型激励 过程型激励 行为修正型激励内容性激励 马施洛 双因素理论（保健因素、激励因素）马斯洛的需求理论 自我实现自尊需求社会需求安全需求生理需求希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知

41、道尊重别人归属感、爱欲等，希望有情爱、友谊不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱案例 你手下三名员工：A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作，可在公司服务年限较长C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨问题：如果你要激励该从何下手？问题：如果你要激励该从何下手？双因素理论 保健因素:又称维持因素,具有保持人的积极性、维持工作现状的作用。例如：企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等，像卫生条件那样保证人不生病。但不能增加健康状况。 激励因素：是影响人们工作的内在因素，激发人们做得

42、最好。像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康。如：成就、认可、责任、发展。 工资 工资的准时发放 奖金 奖金的准时发放 老板的态度案例A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的，后来结婚了，现在公司需要加班。就他抱怨最多，原因何在？B员工为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如果产品合格率能达到100%，对班组奖励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断，你能解释吗？过程型激励期望理论：是一种过程型的激励理论。这一理论认期望理论：是一种过程型的激励理论。这一理论认为，人的固定要求决定了他的行为和行为方式。工为，人的固定要求决定了他的行为和行为方式。工人的劳

43、动是建立在一定的期望（对未来方向的某种人的劳动是建立在一定的期望（对未来方向的某种期望）基础上，这样就可以在个人活动与其结果之期望）基础上，这样就可以在个人活动与其结果之间建立某种联系。可用下列公式表示：间建立某种联系。可用下列公式表示： 激励力量激励力量= 效价效价*期望值期望值效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的价。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。估计。公平理论公平理论 自己的回报自己的回报 与与 别人的回报别人的回报 自己的付出自己的付出 与与 别人的付出别人的付出修正型

44、激励强化（正强化，负强化）弱化（惩罚，自然消退）杀鸡给猴看普通职员的激励方式： 经济激励：金钱、员工持股非经济激励：认可与赞赏、带薪休假、享有一定自由、提供个人发展和晋升机会等等。原则：激励要渐增程度要适当激励要公平管理人员的激励 重点为权利需要，企业处理好集权与分权关系 晋升 培训 经济报酬合理 长期奖励 特别福利经营者的激励 所有者与经营者长期合作（经营者需要个人名利、地位） 设计合理的报酬结构 引入竞争机制作用 加强对其监督群体的激励 经济性奖酬、社会性奖酬。（“猛虎”、“铁军”、“优秀共青团支部”等） 正常作业奖励优秀群体 在组织中宣传先进群体 优秀群体更多自主权激励运用的注意事项 激

45、励措施的依据 激励措施的基本要求 激励措施制定的程序 激励实施及持续改进作业：请各小组学员针对自己的工作岗位设计2-4个可量化的目标，并展开，做实施步骤分解，在本学习小组进行沟通。第七章 提升领导力 新时代领导的素质要求 个人魅力 善于学习 自我调节 决策能力 用人艺术 有效沟通 有效激励信任与授权 信任是合作的基础 信任从何而来 如何增强信任度授权是最重要的管理工作之一 确定授权的程度与范围 授权的方法 授权的原则 授权的好处 授权与委派的区别赞美与批评 赞美的作用 赞美的技巧 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧批评的艺术 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评 选择适当的场所第八章 团队建设 练习：请总结优秀团队具备的特质！作为管理者你如何将课程中的体验运用到工作中？