八项管理技能训练营课件.ppt

1、1.2团 队 组 建1.1.分组分组2.2.选出组长选出组长.31.1.提升管理自己的技能提升管理自己的技能2 2. .提升管理他人的技能提升管理他人的技能 3 3. .提升理事的技能提升理事的技能课 程 目 标.4课程内容第一部分：自我管理篇第一部分：自我管理篇 中高层人员应具备的理念中高层人员应具备的理念 中高层人员的角色与职责中高层人员的角色与职责 沟通与人际关系管理技巧沟通与人际关系管理技巧第二部分：理事篇第二部分：理事篇 时间管理技巧时间管理技巧 目标计划制定与执行技巧目标计划制定与执行技巧 团队管理团队管理第三部分：管理下属篇第三部分：管理下属篇 激励技巧激励技巧 授权技巧授权技巧

2、 工作教导与员工培训技巧工作教导与员工培训技巧.5时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.6一、管理者的定义管理者是通过别人完成任务达成目标管理者是通过别人完成任务达成目标管理者不是管理者不是“官官”管理者是劳心而非劳力者管理者是劳心而非劳力者管理者是既管又理的人（管人、理事）管理者是既管又理的人（管人、理事）管理者是负责单位绩效成败的人管理者是负责单位绩效成败的人.7成功的管理者管理者专业技能管理技能正确的态度执行力.8时间管理时间管理目标管理

3、目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.9一、一、天赋潜能天赋潜能短片欣赏短片欣赏.10n好奇好奇n勇于探索、面对改变勇于探索、面对改变n跌倒就爬起来、不弃馁跌倒就爬起来、不弃馁n世界是美好的世界是美好的n热情热情n勇往直前勇往直前n积极进取积极进取n只要不断尝试就不会失败只要不断尝试就不会失败n不害怕未知的东西不害怕未知的东西n敢于冒险敢于冒险天赋潜能给我们的启示天赋潜能给我们的启示.11天赋潜能中说明：天赋潜能中说明： 每个人都具有成为优秀管每个人都具有成为优秀管理

4、者的潜能！理者的潜能！.12二、积极思维 秀才赶考的故事秀才赶考的故事.13 积极的心态像太阳积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮！，照到哪里哪里亮！ 消极的心态像月亮消极的心态像月亮，初一十五不一样！，初一十五不一样！ .14三、勇于承担责任.15四、规划自己的人生四、规划自己的人生.16管理干部的职业生涯（出路）分析一管理干部的职业生涯（出路）分析一 1.自己创业自己创业 2.职业经理人职业经理人 3.专业顾问师、培训师专业顾问师、培训师 4.成为本行业成为本行业(专业专业)的专家的专家.17 定位自己是定位自己是“打工打工” 1.得过且过得过且过 2.整天处于生存状态整天处于生存状态 3.在

5、市场上没有什么竞争力在市场上没有什么竞争力分享人才市场找工作的一种现象！分享人才市场找工作的一种现象！管理干部的职业生涯（出路）分析二管理干部的职业生涯（出路）分析二.18五、协作五、协作协作实现价值协作实现价值.19六、执行力六、执行力主管最重要的能力在于执行力主管最重要的能力在于执行力.20p天赋潜能天赋潜能p积极思维积极思维p勇于承担责任勇于承担责任p规划自己的人生规划自己的人生p协作协作p执行力执行力本单元小结本单元小结.21时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下

6、属管理下属管理自己管理自己.22 一、管理者的角色u 下属下属u 同事同事u 上司上司.23民意代表民意代表角色错位角色错位只代表个人意见只代表个人意见 （一）下属角色（一）下属角色常见误区常见误区 .24（二）下属（二）下属上司的替身上司的替身 你是公司任命的管理者，你代表公司或代表你是公司任命的管理者，你代表公司或代表你的上司对你所负责的单位实施管理你的上司对你所负责的单位实施管理你的每一个行为，都必须体现公司的意志，你的每一个行为，都必须体现公司的意志，维护公司的利益维护公司的利益.25推托责任推托责任本位主义本位主义别人为自己做什么都是应当的别人为自己做什么都是应当的 （三）同事（三）

7、同事常见误区常见误区 .26（四）同事（四）同事同事就是我的内部客户同事就是我的内部客户 其他管理者与我之间互为客户关系其他管理者与我之间互为客户关系同事是我的衣食父母同事是我的衣食父母将同事当作外部客户对待将同事当作外部客户对待“让内部客户满意让内部客户满意”.27（五）（五） 上司上司常见误区常见误区 角色错位角色错位员工员工角色错位角色错位领主领主角色错位角色错位官官.28（六）（六） 上司上司正确的角色正确的角色 鹦鹉的故事鹦鹉的故事 管理者（充分应用资源通过他人达成目管理者（充分应用资源通过他人达成目标）标）.29 二、管理者的职责安全安全成本成本效率效率交期交期品质品质利润利润.3

8、0p主管的角色主管的角色p主管的职责主管的职责本单元小结本单元小结.31时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.32练习：练习：1.要求：派一位代表到台上，看到的图案要求：派一位代表到台上，看到的图案用语言描述的形式告诉台下的学员用语言描述的形式告诉台下的学员2.台下的学员要将文字再规定的时间内画台下的学员要将文字再规定的时间内画出图形出图形3.台下人员不能发出声音台下人员不能发出声音4.时间时间2min .33.34一、人际关系处理技巧一、人际

9、关系处理技巧.35技巧一：出四准则技巧一：出四准则游戏体验：快乐大转盘游戏体验：快乐大转盘.36希望别人怎样对待自己希望别人怎样对待自己自己就怎样对待别人自己就怎样对待别人 希望别人热情待我，我也要主动热情待希望别人热情待我，我也要主动热情待人人 不希望别人这样待我，我也不要这样待不希望别人这样待我，我也不要这样待人人重点整理：重点整理：.37技巧二：真诚赞美技巧二：真诚赞美赞美体验：赞美体验： 1.组员之间相互赞美组员之间相互赞美 2.要求是外表上能发现的要求是外表上能发现的 3.接受赞美的人员要记住接受赞美的人员要记住.381.1.多赞美别人，透过赞美拉近人与人之多赞美别人，透过赞美拉近人

10、与人之 间的距离间的距离2.2.赞美是将对方身上确实存在的东西强赞美是将对方身上确实存在的东西强 调给对方听：调给对方听： 优点与长处优点与长处 你欣赏他的地方你欣赏他的地方 他希望你欣赏的地方他希望你欣赏的地方重点整理：重点整理：.39技巧三：三明治法技巧三：三明治法-认同、欣赏、关爱认同、欣赏、关爱-建议、批评建议、批评-鼓励、希望、信任、支持鼓励、希望、信任、支持.40 如何向员工推销新的如何向员工推销新的工作任务？工作任务？案例：案例：.41三明治法演练：三明治法演练：向员工推销新的工作任务向员工推销新的工作任务-上阶段的战役，大家打得太精彩了，上阶段的战役，大家打得太精彩了，我们这个

11、团队真令人自豪。我们这个团队真令人自豪。-按理本应让大家好好休整一下，可是按理本应让大家好好休整一下，可是市场战机稍纵即逝，下一阶段，我想更市场战机稍纵即逝，下一阶段，我想更是一场硬仗，依现在情况看，正是考验是一场硬仗，依现在情况看，正是考验我们的持续作战能力的阶段我们的持续作战能力的阶段-我愿意全力支持大家，将与大家一起我愿意全力支持大家，将与大家一起继续并肩战斗，大家有没有信心？（支继续并肩战斗，大家有没有信心？（支持激励）持激励）.42如何批评员工上班迟到？如何批评员工上班迟到？练习：练习：.43三明治法演练：批评员工上班迟到三明治法演练：批评员工上班迟到-你一向表现不错，最近怎么啦，你

12、一向表现不错，最近怎么啦，好几次迟到？（听她解释）好几次迟到？（听她解释）-按规定给你这一点惩罚，对我按规定给你这一点惩罚，对我来说也不得已，希望以后别让我来说也不得已，希望以后别让我太难做了，好不好？（微笑、鼓太难做了，好不好？（微笑、鼓励、信任的眼神等）励、信任的眼神等）-如果有什么困难，请尽管向我如果有什么困难，请尽管向我提出来，我一定尽力帮你。（支提出来，我一定尽力帮你。（支持）持）.44“听听”与与“说说”的角色扮的角色扮演？演？.45角色扮演重点整理：角色扮演重点整理：1.1.说到听者想听！说到听者想听！2.2.听到说者想说！听到说者想说！3.3.认真聆听别人的话，记住别人的认真聆

13、听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救，由此可见，聆听会让你去求救，由此可见，聆听非常重要！非常重要！ 技巧四：技巧四：.46如何做到如何做到“说到听者想听说到听者想听”1 1、弄清听者想什么，说对方感兴趣的东西：、弄清听者想什么，说对方感兴趣的东西： 认同、赞美、鼓励、欣赏、关心对方的话；认同、赞美、鼓励、欣赏、关心对方的话； 对方正需要的信息资料对方正需要的信息资料 对方期望听到的解决方案，而非问题本身对方期望听到的解决方案，而非问题本身2 2、以对方感兴趣的方式表达、以对方感兴趣的方式表达 不批评、不指责、不抱怨，从友好的方式开始不批评

14、、不指责、不抱怨，从友好的方式开始 保持热情保持热情 三明治法三明治法3 3、在适当的时机与场合中、在适当的时机与场合中 表扬时，请尽量公开；批评时，请尽量私下。表扬时，请尽量公开；批评时，请尽量私下。.47如何做到如何做到“听到说者想说听到说者想说”1 1、认真地倾听对方谈话。、认真地倾听对方谈话。2 2、不要轻易打断对方的谈话，不要急于发表自己、不要轻易打断对方的谈话，不要急于发表自己的看法，尤其是不同的看法。的看法，尤其是不同的看法。3 3、对对方谈话内容表示强烈的兴趣、对对方谈话内容表示强烈的兴趣 当你学会对别人感兴趣时，你会很容易吸引别人对你感兴趣。当你学会对别人感兴趣时，你会很容易

15、吸引别人对你感兴趣。4 4、专注、专注 不可一心二用，不可手头兼做其他事。不可一心二用，不可手头兼做其他事。5 5、适时鼓励对方继续表达、适时鼓励对方继续表达 如适时加入一些类似如适时加入一些类似“好、行、对、没问题、是吗好、行、对、没问题、是吗”简短而肯定简短而肯定的话语的话语6 6、保持积极倾听的肢体语言、保持积极倾听的肢体语言 不时稍点头不时稍点头 不时目光与对方保持接触交流不时目光与对方保持接触交流 保持面部的表情微笑、专注、沉思等保持面部的表情微笑、专注、沉思等.48听听用口去听用口去听用耳朵听；用眼睛看用耳朵听；用眼睛看 用心聆听用心聆听聽聽技巧五：倾听技巧五：倾听.49.50.5

16、1存款取款结余情感帐户对帐单情感帐户对帐单xxxxx.52 感情投资感情投资（存款）（存款）阶段阶段/事项事项感情投资感情投资（取款）（取款）.53.54二、如何与上司、同级、下属沟通二、如何与上司、同级、下属沟通.55（一）（一）溝通的方向溝通的方向上向下上向下 傳達政策傳達政策, ,目標目標, ,計劃計劃, ,業務指導業務指導, ,激勵誘導激勵誘導. .務求上情下務求上情下達達. .平行平行 交流經驗交流經驗, ,看法看法, ,意見意見, ,誤會誤會, ,務求互相了解務求互相了解, ,彼此共進彼此共進. .下向上下向上 陳述意見陳述意見, ,抱怨抱怨, ,批評批評, ,有關問題務求下情上達

17、有關問題務求下情上達. .56（二）与上司、下属、平级沟通的原则（二）与上司、下属、平级沟通的原则 视他们为客户，了解他们的视他们为客户，了解他们的需求，根据需求确定沟通方式需求，根据需求确定沟通方式.57三、怎样与上级沟通三、怎样与上级沟通 上级需要（部属）上级需要（部属） 部属沟通行为部属沟通行为 支持支持- - - - -尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令执行指令- - -聆听、询问、响应聆听、询问、响应 了解部属情况了解部属情况- -定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑

18、重担、提出建议 提供信息提供信息- - 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息.58四、与上司沟通要领四、与上司沟通要领 讲上司关注讲上司关注 有相反意见，勿当场顶撞有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同有不同意见，要先表赞同 有意见要补充，用引伸式有意见要补充，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立对方角度，自信自立 .59五、怎样与下属沟通 部属需要（上级）部属需要（上级） 上级沟通行为上级沟通行为关心关心主动询问、问候、了解需要

19、与困难主动询问、问候、了解需要与困难支持支持帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述重视重视授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈定期给部署工作上的反馈定期给部署工作上的反馈给予协调给予协调沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突.60六、与下属沟通要领六、与下属沟通要领 多说小话，少说大话多说小话，少说大话 不急着

20、说，先听听看不急着说，先听听看 慎说短话，不伤和睦慎说短话，不伤和睦 广开言路，接纳意见广开言路，接纳意见 指示清晰，简单易懂指示清晰，简单易懂 启发思考，鼓励觉醒启发思考，鼓励觉醒 态度亲和，立场坚定态度亲和，立场坚定 多鼓励肯定，少批评指责多鼓励肯定，少批评指责 .61七、怎样与同级沟通七、怎样与同级沟通 同级需要的沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 合作-主动提供信息，沟通部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达.62与同级沟通要领与同级沟通要领 不指责抱怨，先从自己开始不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏

21、平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任职责界定清晰，减少边际责任 忌山头主义，顾大局利益忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重营造沟通氛围，切勿恃职自重 .63 我所知道的我所知道的 100%我所想说的我所想说的 90%我所说的我所说的 70% 他所想听的他所想听的 他所听到的他所听到的 他所理解的他所理解的 40% 他所接受的他所接受的 他所记住的他所记住的 10%30%.64p人际关系处理技巧人际关系处理技巧p如何与上司、同级、下属沟通如何与上司、同级、下属沟通本单元小结本单元小结.65时间管理时间管理目标管理目

22、标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.66哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： .67调查结果调查结果3%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标.683%25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现

23、在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩地生活与工作，但都没有什

24、么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 .69短片欣赏.70n明确的目标和方向明确的目标和方向n超人的毅力超人的毅力n对生活充满着热忱和希望对生活充满着热忱和希望n积极的心态积极的心态n向上的精神向上的精神n对所有的困难不抱怨对所有的困难不抱怨n享受工作和生活享受工作和生活来自短片的启示来自短片的启示.71你的终极目标是什么你的终极目标是什么 如果你只能活一年，而且可以保证你所尝试的任何如果你

25、只能活一年，而且可以保证你所尝试的任何事情都能取得成功，那么，你的目标应该会是什么？事情都能取得成功，那么，你的目标应该会是什么？ 回答这个问题时，请画出一个能代表你的根本目标回答这个问题时，请画出一个能代表你的根本目标的图形、图案或符号。请用图案画在圆圈内或使用文字的图形、图案或符号。请用图案画在圆圈内或使用文字的方式完成。的方式完成。.72人人 生生 目目 标标序号序号 时限目标项 目标本月本月一年一年二年二年五年五年十年十年梦想梦想1薪水薪水（元）（元）/月月2职职 位位3主管人数主管人数4存存 款款5资资 产产6学学 历历7住住 房房8交交 通通9旅旅 游游10作作 品品11奖奖 项项

26、12社交圈社交圈13业务范围业务范围14活动地域活动地域15社会名声社会名声 姓名：姓名： 规划时间：规划时间： 年年 月月 日日.73明确设立目标的目的 为什么要达到这个目标 这个目标是不是必须的.74为什么要达到这个目标 目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情.75T字型评估法 在日常生活中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做

27、出正确选择的工具!.76T字型评估法B方案缺点 优点1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.A方案缺点 优点1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.例如:选择对象 是读研究生还是在本单位等机会 是换工作还是努力工作.77T字型评估法取舍决择的原则取舍决择的原则:两害相权两害相权,取其轻取其轻;两利相权两利相权,取其重取其重或许两案无好坏之分或许两案无好坏之分,这时应问自己这时应问自己: 我到底想要什么我到底想要什么, 我的价值取向是什么我的价值取向是什么 什么是第一重要的事什么是第一重要的事若仍无答案若仍无答案,就应提醒自己是否有最好的选择就应提醒自己是否有最好的选择.78

28、哪个才是一个有效的目标？哪个才是一个有效的目标？ 找一份好工作找一份好工作 住上大房子住上大房子 有一个幸福的家庭有一个幸福的家庭 2006年年12月月31日前购买一辆银色奥日前购买一辆银色奥迪迪A6小轿车小轿车 2008年年12月月31日前拥有存款日前拥有存款50万万.79有效果的目标具备哪些原则 目标应符合SMARTSMART原则 S S：明确具体的(Specific) M M：可衡量、可量化的(Measurable) A A：可达成的（Achievable） 可接受的（Acceptable） R R：相适的（Relevance） 现实可行的（Realistic) T: T: 有时间限制的

29、（Timetable）.80目标的分解剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标.81生涯规划系统的剥洋葱图 总体目标总体目标（ 人生核心轴）人生核心轴） 终极目标终极目标（人生真谛）（人生真谛）长期目标长期目标（ 5-10年）年）中期目标中期目标（ 2-3年）年）短期目标短期目标（ 5-1年）年）0.近期目标近期目标（ 月、周、日、即时等）月、周、日、即时等）.82多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事.83目

30、标分解的原则 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现.84升职升职本职工作出色本职工作出色多做多做“份外事份外事”具备升职能力具备升职能力人际关系好人际关系好品格修炼品格修炼空缺机会空缺机会家庭条件家庭条件展示“份外的能力”展示升职的意愿上上司关注上司常识下属敬重平级同事欣赏相关部门称赞大众关系融洽发现空缺机会点创造空缺空间助上司升谘关注竞争对手耐心和睦家人支持有条件集中精力工作努力尝试努力学习奉献精神兴趣经常帮上司补台忠诚上司本职出色积极、进取团队精神正直亲和自律奉献不可鼠斗比对手出色很多培养的部属能胜任自己的工作.85相遇条件你的条件对象条件能力品

31、格生理条件工作他可能期望你达到的条件如何吸引他如何找到他如何创造缘份收入未来感情长期维系的条件个人条件个人观念家庭条件基本条件应自我塑造的条件他会在哪里如何处理竞争者如何接触到他事业条件如意配偶如意配偶（量化标准）（量化标准）.86怎样修正目标怎样修正目标1.第一反应应该是修正计划，而不是修正目标。如果更改目标已成为习惯，那么这种习惯很可能会让你一事无成；2.如果修正计划还无法达成目标，可以退而求其次，修正目标达成的时间；3.如果修正目标的时限还不行，只好退居“第三防线”，修正目标的量；4.万不得已时，只有放弃该目标；5.面对新的目标，切勿重复以上循环，而是永运只重复目标修正法的核心步骤“第一

32、步”：修正计划，修正计划，修正计划.87英国谚语英国谚语目标刻在石碑上，目标刻在石碑上，计划写在沙滩上。计划写在沙滩上。.88我们是一个人目标指定及达成体验备选：.89重点整理重点整理.90本单元小结本单元小结p 什么是目标什么是目标p 如何进行目标分解如何进行目标分解p 如何制定目标如何制定目标p 目标修正技巧目标修正技巧.91时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.92各位：每天给你86400元RMB，要求： 1.每天要全部花完； 2.不可以

33、存进银行； 3.不可以借给别人； 4.不可以赞助别人。 请告诉我们，你是怎样花的？.93时间的价值说时间的价值说 暂以暂以30000天（天（82.4岁）计算，你已用去岁）计算，你已用去了多少天，还剩下多少天？了多少天，还剩下多少天？ 填完上表，请把最直接的第一感受，用简填完上表，请把最直接的第一感受，用简单的语言写下来：单的语言写下来：年年 月月 日日 签名：签名：我的生命已用去我的生命已用去 天，我的生命只剩下天，我的生命只剩下 天天.94.95时间管理排序时间管理排序请按优先顺序排列下列内容：1、处理异常 2、进行工艺改善3、制定工作计划 4、问题员工沟通5、整理文件 6、接电话7、培训员

34、工 8、替上司复印紧急文件9、接待来访的朋友.96时间管理矩阵时间管理矩阵重要不紧急重要不紧急重要紧急重要紧急不重要不紧急不重要不紧急不重要紧急不重要紧急DO IT NOWDO IT LATER稍后做稍后做立即做立即做DELEGATEDONT DO IT授权授权不做不做.97普通人的时间安排普通人的时间安排2-3%2-3%25-30%25-30%15%15%50-60%50-60%.98成功人士的时间安排成功人士的时间安排20-25%20-25%65-80%65-80%15%15%1%1%.99v 20/8020/80定律是由意大利经济学家帕累托发明的，因此，定律是由意大利经济学家帕累托发明的

35、，因此，也叫帕累托定律；也叫帕累托定律；v 80%80%的价值来自于的价值来自于20%20%的项目，而剩下的的项目，而剩下的20%20%的价值则的价值则来自于来自于80%80%的项目的项目v 20%20%的工作占整个工作的工作占整个工作80%80%价值价值v 集中集中80%80%的精力做的精力做20%20%的工作，投入的工作，投入20%20%的精力做另外的精力做另外80%80%的工作的工作20/8020/80时间管理法时间管理法.100v列单：列出您明天要做的全部事情；v排列：按事情的重要顺序，分别从1到6标出6件最重要 的事情；v组合：集中时间处理的工作集合在一起处理v删除：组合后，不重要不

36、紧急的工作要给予删除v实施：1.明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要 求；2.然后再开始完成第二项、第三项；3.每天都要这样做，养成习惯.6 6点优先工作制点优先工作制.101各时段工作状态表注意力时间8 10 12 13 15 16 18.102 进行时间管理的目的，是使工作程序变得更高效，更有序。 无论贫富贵贱，老天分配给每个人每天均是一样：24小时，1440分钟,86400秒。为何结果会有不一样的成就的人，那就是在于他们把时间做了不一样的分配。 明日复明日，明日何其多。 此生待明日，万事成蹉跎。.103p时间管理的价值时间管理的价值p时间管理矩阵图时间管理矩阵图p时间管理的时间管

37、理的6点优先制点优先制本单元小结本单元小结.104时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.105 团队是以任务为导向，由一团队是以任务为导向，由一些有互补知识和互补技能的人组些有互补知识和互补技能的人组成，并愿意为了共同目的、业绩成，并愿意为了共同目的、业绩目标和工作方式而相互承担责任目标和工作方式而相互承担责任的群体。的群体。.106团队（Team)群体（Group）的区别 群体群体 团队团队个人目标各自独立 个人目标与团队目标一致认为自己只是

38、一名雇员 强烈组织归属感被告之如何去做 个人天赋知识无保留奉献成员之间不了解、不支持 相互信任、鼓励发表意见彼此小心、沟通不畅 在公开诚恳环境中沟通个人才能不愿奉献 团队支援个人发挥其技能没有机会参预 成员参预任何影响团队的决定.107有意义的目的；有意义的目的；具体的业绩目标；具体的业绩目标；共同的方法（行为规范）；共同的方法（行为规范）；互补的技能；互补的技能；相互的责任；相互的责任；.108.109.110.111.112.113.114团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成.115.116本单元小结本单元

39、小结p 团队的定义团队的定义p 团队的基本要素团队的基本要素p 团队与群体的区别团队与群体的区别p 团队的特点团队的特点p 团队形成的过程团队形成的过程p 团队成员的角色团队成员的角色p 火炉原理火炉原理.117时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.118永不言败短片.119遇到困难，决不、决不、决不放弃！遇到困难，决不、决不、决不放弃！永不言败的启示：永不言败的启示：.120 目标激励目标激励 不说不说“不可能不可能”三个字，相信一切皆有可能

40、。三个字，相信一切皆有可能。凡事找方法，而不是找借口。凡事找方法，而不是找借口。遇到挫折时对自己大声说：太棒了。遇到挫折时对自己大声说：太棒了。每天出门照镜子，给自己一个自信的笑容，并向每天出门照镜子，给自己一个自信的笑容，并向自己伸出一个大拇指：你真棒！自己伸出一个大拇指：你真棒！（演练）（演练）走路比你平时快走路比你平时快30%，肢体语言健康有力，不懒，肢体语言健康有力，不懒散，萎靡。散，萎靡。（座姿变化体验）（座姿变化体验）多想自己过去的成功多想自己过去的成功（列出自己过去成功的三个例子）（列出自己过去成功的三个例子）积极的自我谈话积极的自我谈话（我是一个（我是一个 人）人）多听励志歌曲

41、多听励志歌曲如何激励自己如何激励自己.121 我真的很不错没有时间在无谓的承诺中叹息让太阳晒一晒充满希望的背脊迎着世界的风我要无畏地挺立对于必须做的事我一点都不怀疑要做就做最好的不要等到明天才说真的可惜我知道我能做到的就是不停、不停、不停、不停、不停、不停的努力我的朋友我要骄傲地告诉你我真的很不错我是真的、真的、真的、真的、真的很不错我真的很不错手语歌曲欣赏.122激励自己的几个信念1.1.我是最棒的，我一定我是最棒的，我一定会成功！会成功！2.2.成功是因为态度成功是因为态度3.3.过去不等于未来过去不等于未来4.4.人，因为梦想而伟大人，因为梦想而伟大5.5.不是不可能，只是暂不是不可能，

42、只是暂时没有找到方法时没有找到方法6.6.成功者找方法，失败成功者找方法，失败者找借口者找借口7.7.命运在自己的手里，命运在自己的手里，而不是在别人的嘴里而不是在别人的嘴里8.8.你越努力，你的运气就会你越努力，你的运气就会越好越好9.9.决心决定成功决心决定成功10.10.每天进步一点点每天进步一点点11.11.没有失败，只是暂时没有没有失败，只是暂时没有成功成功12.12.只要不服输，失败就不是只要不服输，失败就不是定局定局13.13.坚持到底，永不放弃坚持到底，永不放弃14.14.立即行动立即行动.123为什么士气低落为什么士气低落n 需求长期得不到满足需求长期得不到满足n 控制过严控

43、制过严n 目标问题目标问题n 老挨批老挨批n 不公平不公平.124常见的激励误区常见的激励误区n 激励是公司的事情激励是公司的事情n 激励激励= =奖励奖励n 激励主要是钱的问题激励主要是钱的问题n 重工作不重激励（管理方格理论）重工作不重激励（管理方格理论）.125管理方格理论管理方格理论对任务的关注度对任务的关注度对下属的关注度对下属的关注度（9，9）型）型（9，1）型）型（1，9）型）型（1，1）型）型.1265.55.5型：型：他们对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度，他们在保证完成工作时注意到士气的提高，使两者平衡，是较好的管理模型1.91.9型：型：此类中层干部对下属体

44、贴入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适合管理和目标的完成9.99.9型：型：他们对业务和下属都极度关心和爱护，能使下属知道工作目标和利益的关系，与下属建立相互信任和尊重的人际关系，完成工作目标1.11.1型：型：此类中层干部对下属和工作都不关心，对业务也不强求，只是维持组织成员的关系，是最低级的一种管理方式9.19.1型：型：可以说是权威型或重业务型，他们对业务、任务高度重视和关心，对下属的关心明显不足.127如何了解下属的需求如何了解下属的需求了解下属需求的方法：了解下属需求的方法：1 1、沟通、沟通（座谈会、一对一）（座谈会、一对一）2 2、问题清单法（表单）、问题清

45、单法（表单）3 3、对抱怨的分析、对抱怨的分析4 4、问卷法、问卷法.128下属的五层需求下属的五层需求人的需求是由低级到高级：人的需求是由低级到高级：第一层次：生理需求第一层次：生理需求 如追求生存、衣食住行等的满足如追求生存、衣食住行等的满足第二层次：安全需求：第二层次：安全需求： 如对安全性、稳定性、保障、无后顾之忧等的追求如对安全性、稳定性、保障、无后顾之忧等的追求第三层次：社交需求：第三层次：社交需求： 如对别人的认同、友谊、人际关系、团队归属等的如对别人的认同、友谊、人际关系、团队归属等的追求追求第四层次：尊重需求：第四层次：尊重需求： 如对地位、名分、权力、责任、尊重等的追求如对

46、地位、名分、权力、责任、尊重等的追求第五层次：自我实现需求：第五层次：自我实现需求： 如对信仰、兴趣爱好、自我价值、挑战、潜能发挥如对信仰、兴趣爱好、自我价值、挑战、潜能发挥等的追求等的追求.129激励下属的几大原则激励下属的几大原则公平原则公平原则刚性原则刚性原则时机原则时机原则清晰原则清晰原则与下属的需求匹配原则与下属的需求匹配原则因人因时而异原则因人因时而异原则.130如何激励下属如何激励下属人性：追求快乐与逃离痛苦人性：追求快乐与逃离痛苦正激励（胡萝卜）正激励（胡萝卜） 方法一：金钱方法一：金钱 方法二：晋升方法二：晋升 方法三：创造良好的工作气氛（早会激励事例）方法三：创造良好的工作

47、气氛（早会激励事例） 方法四：认可与赞美（清洁工的故事）方法四：认可与赞美（清洁工的故事） 方法五：关心（松下幸之助吃牛排的故事）方法五：关心（松下幸之助吃牛排的故事） 方法六：提供下属成长的机会方法六：提供下属成长的机会负激励（大棒）负激励（大棒） .131激励菜谱（见附件）激励菜谱（见附件）.132本单元小结本单元小结p激励自己激励自己p激励分析p如何激励下属p激励菜谱.133时间管理时间管理目标管理目标管理工作教导工作教导授权管理授权管理角色认知角色认知有效沟通有效沟通 团队管理团队管理激励激励激励激励管理理念管理理念理理 事事管理下属管理下属管理自己管理自己.134权利的理解权利的理解

48、短片短片.135四种类型的授权方式四种类型的授权方式管理员式的授权管理员式的授权辅导式的授权辅导式的授权顾问式的授权顾问式的授权协调员协调员/ /服务商式的授权服务商式的授权.136高效授权测试高效授权测试详见附件详见附件.137四种类型的授权方式四种类型的授权方式管理员式的授权：管理员式的授权：详细制定工作计划，他们下达确定的指令。密切地监视工作进程，这意味着呀告知每个人在每一阶段的工作任务。他不允许职员在工作完成方式上有任何自由度。管理员从不解释工作为什么必须完成。管理员总是使用缺乏经验的人来完成工作，他们需要传达每一阶段的工作任务。一些管理员使用这种形式，但是缺乏对工作人员的 密切监督。

49、你应该意识到这种方式会导致个人伤失动力。辅导式的授权：辅导式的授权：密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。他们解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候，他们才提供建议和支援。管理员和辅导员的最大差别是工作时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。顾问式的授权：顾问式的授权：给予工作人员更多的行动自由，工作按通常的方式进行规划，授权者询问工作负责人的工作方式。二者就工作方法进行讨论并达成一致。授权的职员和团队需要投入大量的精力。授权者要清楚他们是否需要提供支援的时候，能够提供确实有效的支援。协调员协调员/服务商式的授权：服务商式的授权：给工作人

50、员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员同意职员有一定的自由度，但他们必须报告进一步的工作成果。通常，他不希望工作人员寻求支援和建议。.138您授权的怎么样？您授权的怎么样？4545分以上：分以上： 你的授权技巧相当优秀，你的团队成员应该清楚你想做什么你的授权技巧相当优秀，你的团队成员应该清楚你想做什么以及什么时间完成。然而依然有一两处没得以及什么时间完成。然而依然有一两处没得5 5分，也许你应该改善分，也许你应该改善那些轻微的缺憾之处。那些轻微的缺憾之处。35354444分：分： 你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做的更好。考虑你你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做的更好。考虑你得分