工作效率和管理能力提升培训(精品)课件.pptx

1、这里可以输入公司这里可以输入公司/团队名称团队名称培训人：培训人：XXX 时间：时间：XX/XX目录管理的基本知识1提升执行力高级沟通技巧提升工作效率234PART 01管理的基本知识管理的五大职能管理者需要具备的技能管理的五大任务有效管理的标准有效的管理工具管理的基本知识管理的基本知识管理的五大职能计划计划预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。指挥指挥通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。组织组织组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员协调协调协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行。控制控制指出工作中的缺点

2、和错误，以便纠正并避免重犯。制定目标管理的基本知识管理的基本知识管理的五大任务组织实施正确决策有效监控培育人才设计和维护使组织成员愿意为实设计和维护使组织成员愿意为实现组织目标而贡献力量的环境现组织目标而贡献力量的环境管理的基本知识管理的基本知识管理者需要具备的技能l掌握专业知识的能力;l分析解决专业问题的能力;l运用专业工具与专业技术的能力；l取得他人支持的能力；l激励他人努力工作的努力；l妥善处理人际关系的能力 l总揽全局的能力；l识别关键因素的能力；l理解事物之间相互关系的能力 技术技能技术技能人际能力人际能力概念能力概念能力管理的基本知识管理的基本知识有效管理的标准低效能低效能 低效率

3、低效率必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能高效能 高效率高效率组织管理永续追求的目标。高效能高效能 低效率低效率必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。低效能低效能 高效率高效率必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高效能效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，反映了所开展活动目标选择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。管理的基本知识管理的基本知识有效的管理工具系统的舍弃系统的舍弃（ABCABC分析）分析）目标管理目标管理有效会议有效会议报告系统报告系统人岗匹配人岗匹配业绩评估业

4、绩评估PART 02提升执行力什么是执行力执行力不强的表现和原因执行力的三个层次执行力提升的措施提升执行力提升执行力什么是执行力执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。战略流程战略流程做正确的事，根据市场变化制定战略。人员流程人员流程用正确的人，来实现战略目标。运营流程运营流程把事做正确；将长期目标切割成阶段性目标。提升执行力提升执行力执行力的三个层次高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部，发现管理链中所出现的问题，推行执行力的不断提升。高层：执行之道高层：执行之道中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、协调能力，又要具备快速、务实的工

5、作作风。既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。中层：执行之法中层：执行之法基层懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。基层：执行之术基层：执行之术提升执行力提升执行力执行力不强的表现和原因下属下属管理人员管理人员不追求完美注重说而不注重做个人是大业务员不愿意承担责任没有办法启发下属一视同仁的管理方式只做哥们，不做主管缺乏处罚绩差下属的决心 不能合理调配人员下属满意度低不坚持标准，马马虎虎层层怪罪，没有回音团队成员之间缺乏配合、团结部门间缺乏协调、协作和沟通团队成员之间缺乏信任个人有情绪对组织缺乏信心没有认同组织

6、文化提升执行力提升执行力执行力不强的表现和原因l出台制度够不够严谨 l管理者有没有持续地跟进、跟进、再跟进 ？l流程是否有利于执行？ l在执行过程中是否缺少行之有效的方法？01020304执行力不强的四个原因执行力不强的四个原因制度、流程、方法制度、流程、方法主管素质主管素质人员管理人员管理文化因素文化因素l管理者不能率先垂范l管理者未控制好情绪l管理者缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法l管理者缺乏对下属的信任l管理者缺乏对团队的控制力l下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训l人岗不匹配，缺乏奖励，做好做坏一样l缺乏对下属心态的引导l内部分配不公平l薪酬缺乏竞争性，下属满意度低l 下属

7、对组织的发展缺乏信心l对组织的忠诚度不高l没有认同组织文化l团队成员之间缺乏配合、团结l部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化提升执行力提升执行力执行力提升的措施找会执行的人找会执行的人 自动自发； 注重细节； 为人诚信负责； 善于分析、判断和应变； 乐于学习、求知； 富于创新； 对工作投入、韧性； 团队精神，人际关系良好； 求胜欲望强烈； 制度制订； 制度学习； 制度执行督查； 制度执行督查的监控；了解你的组织和你的下属坚持以事实为基础；把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来；跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开枪；对执行者进行奖励；你是否提高下属的能力和素质；了解自己；“逼”。下属也没有养成

8、良好的工作习惯之前，要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的工作习惯；“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈；“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯；信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要；没有任何借口；一切有法可依；细节决定成败；知行合一；做执行性领导做执行性领导找会执行的人找会执行的人培养下属的执行力培养下属的执行力找会执行的人找会执行的人PART 03高级沟通技巧认识沟通有效沟通的四大原则有效管理沟通的要素不同对象的沟通技巧高级沟通技巧高级沟通技巧认识沟通沟通首先是意义上的传递沟通的信息是包罗万象的良好的沟

9、通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。01010202030304040505管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程有效管理沟通的要素高级沟通技巧高级沟通技巧1.你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?2.你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?3.你是否明确要实现和能实现的目标?4.你是否清楚听众的需要?5.你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?6.你是否选择了正确的沟通渠道? 有效沟通有七个

10、要素有效沟通有七个要素有效管理沟通检查表有效管理沟通检查表听众听众信息源信息源沟通沟通目标目标环境环境信息信息媒介媒介反馈反馈有效沟通的四大原则高级沟通技巧高级沟通技巧CARE每个人对你所要表达的内容理解接受能力、程度以及目的是不同的，沟通时必须选择合适的方法、渠道和时机。见人下菜碟是有效沟通的成功秘诀见人下菜碟是有效沟通的成功秘诀 (Catchy)(Catchy)沟通要有诚意、相互尊重，取得对方的信任并与被沟通者建立感情。相互尊重是有效沟通的必要条件相互尊重是有效沟通的必要条件(Respectful)(Respectful)沟通保持积极的心态，不仅可以使你能够有效、完整地表达自己的观点，同时

11、可以实现有效的思想情感的交流。态度和意识是有效沟通的基本前提态度和意识是有效沟通的基本前提 (Aware/Attitudinal)(Aware/Attitudinal)要善于换位思考，站在对方的角度思考问题，不仅可以充分地理解对方的感受，进而保证沟通的畅通。换位思考是有效沟通的初步保证换位思考是有效沟通的初步保证(Empathetic)(Empathetic)不同对象的沟通技巧-与上司沟通高级沟通技巧高级沟通技巧与上司沟通时常与上司沟通时常出现的一些障碍出现的一些障碍只谈问题，不谈方法只谈问题，不谈方法一方面期望上司理解自己工作不容易。一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推倒上

12、司那里。迎捧上司迎捧上司有不同意见也不提；吹捧（变相逢迎）；绕弯子归罪于外归罪于外出现问题之后，不是冷静地总结经验和教训，而是冲动地、不自觉地把问题的根源向外推；归罪于计划制定有问题；归罪于历史原因，影响现在的工作；自命清高自命清高过于自命清高，无法摆正自身位置与姿态。关注点不对称关注点不对称一些主管只需要对部门的工作负责，上司想的是整个组织的状况，上司关心的事情，很多中层主管是不会知道的。信息不对称信息不对称由于职位的缘故，上司掌握的是组织掌握的，是组织战略发展的信息，而中层主管由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。不同对象的沟通技巧-与上司沟通高级沟通技巧高级沟通技巧接受

13、指示接受指示接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一突然突然 下属没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示。指示不明确指示不明确是商讨问题还是做指示是商讨问题还是做指示没有很好的倾听没有很好的倾听 情况一：下属还没有进入角色，仍然在想着他自己的工作。 情况二：个人的好恶，或者利害关系。倾听事先确认时间、时限及时澄清不明白之处首先接受，并表示执行不要讨论常见的问题常见的问题沟通要点沟通要点不同对象的沟通技巧-与上司沟通高级沟通技巧高级沟通技巧汇报工作汇报工作1.应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。2.汇报的内容与上司原定计划和

14、原有期望相对应。3.不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。4.关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。5.及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思。要点要点不同对象的沟通技巧-与下属的沟通高级沟通技巧高级沟通技巧01认为下属应该做好02天天沟通，事事沟通，效率低03习惯于单向沟通04将沟通多少与关系远近相联系与下属沟通的与下属沟通的常见障碍常见障碍不同对象的沟通技巧-与下属的沟通高级沟通技巧

15、高级沟通技巧l明确授权l让下属补充完善l让下属把疑问说出来。l要说明建议的特性和利益的关系。l要清楚下属现在最关心的利益是什么。l思考下属的意见是否有道理。l将你的观点换一种方式进行阐述l采用“以退为攻”的方式推销建议推销建议要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价听取汇报听取汇报要点一：注意倾听要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：让下属来下结论要点六：事先准备商讨问题商讨问题要点一：遵循5W1H的原则要点二：激发意愿要点

16、三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：有必要的话，给予辅导下达命令下达命令不同对象的沟通技巧-与同事的沟通高级沟通技巧高级沟通技巧l 积极地沟通l 坚持原则，维护权利l 采取直截了当的态度l 明确地向对方表示反对。l 积极恳切地表示怀疑。l 说明你反对的理由。l 承认他人的观点。l 清楚地表明你赞成的和反对的。主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值不能设身处地对待其他部门的工作失去权力的强制性职权划分的问题人性的弱点尽可能把责任推给别人部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强沟通的障碍沟通的障碍积极积极退

17、缩退缩侵略侵略三种策略三种策略不同对象的沟通技巧-与服务对象沟通高级沟通技巧高级沟通技巧客户类型客户类型情感特征情感特征沟通特征沟通特征沟通策略沟通策略分析型分析型这类人在决策的过程中果断性非常弱，感情流露非常少，说话非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的人属于分析型的人。严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、准确语言、注意细节、真实的、有计划有步骤、寡言的缄默的、使用挂图、面部表情少、喜欢有较大的个人空间1. 注重细节；遵守时间；尽快切入主题2. 要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟 3. 不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，4. 多用准确的专业术语，这

18、是他需求的5. 多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表和蔼型和蔼型这类人的感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，他总是微笑着去看着你，但是他说话很慢，表达也很慢合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、说话慢条斯理、耐心、声音轻柔、抑扬顿挫、轻松、使用鼓励性的语言、办公室里有家人照片1. 首先要建立好关系2. 要对和蔼型人的办公室照片千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏。3. 一定要注意始终保持微笑的姿态4. 说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。5. 时常注意同他要有频繁的目光接触。 每次时间不长，但是不要盯着他表达型表达型这类人感情外露，

19、做事果断、直接、热情、有幽默感、活跃，在说话过程中，往往会借助一些动作来表达他的意思，有时有些夸张外向、合群、直率友好、活泼、热情、快速的动作和手势、不注重细节、生动活泼、抑扬顿挫的语调、令人信服、有说服力的语言、幽默、陈列有说服力的物品1. 声音一定相应的要洪亮2. 要有一些动作和手势，眼神一定要看着他的动作3. 多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”4. 说话要非常直接5. 达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他支配型支配型这类人感情不外露，但是做事非常果断，喜欢指挥人，下命令果断、有作为、指挥人、强调效率、独立、有目光接触、有能力、说话快且有

20、说服力、热情、语言直接、有目的性、面部表情比较少、使用日历、情感不外露、计划、审慎的1. 可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高2. 要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想3. 回答一定要非常的准确4. 直接告诉他你的目的，要节约时间5. 说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。6. 要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果7. 不要流露太多感情，要直奔结果，从结果而不要从感情的方向去说8. 要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现9. 同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾PART 04提升工作效率时间管理基本理念二八定律（帕累托法则）SMART原

21、则四象限原则（时间管理矩阵）有序原则（ABC分类法）对象原则（5W2H分析法）提升工作效率提升工作效率时间管理基本理念概念一概念一由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。概念二概念二时间管理不是在单位时间做更多的工作，而是要分清事务的轻重缓急，通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。“ “时间管理时间管理” ”探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。今年的哪一段时期的时间最紧张？我准备怎样应对？提升工作效率提升工作效率时间管理基本理念这些事情必须在什么时候完成？ 除此以外，这

22、一年中还有哪些事情需要我花费时间？ 预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？今年的哪一段时期的时间最紧张？我准备怎样应对？我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？ 我希望在这一年过去以后得到什么？ 我必须做哪些事情？ 这一年中有哪几个关键的任务？ 你想过吗？提升工作效率提升工作效率时间管理基本理念时间管理有一些基本原则是可以遵循的时间管理有一些基本原则是可以遵循的SMARTSMART原原则则二八定律二八定律（帕累托法则）（帕累托法则）四象限原则四象限原则（时间管理矩阵）（时间管理矩阵）有序原则有序原则对象原则对象原则（5W2H5W2H原则）原则）SMART原则提升工作效率提升工作效率SWART绩效指

23、标必须是具体的SpecificSpecific绩效指标必须是可以达到的AttainableAttainable绩效指标必须具有明确的截止期限TimedTimed绩效指标必须是可以衡量的MeasurableMeasurable绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性ReasonableReasonable实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。二八定律（帕累托法则）提升工作效率提升工作效率8

24、0%20%20%80%19世纪末意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。二八定律被广泛应用于社会学及企业管理学等。因此管理时间，也需要重视那因此管理时间，也需要重视那80%80%的时间，让其尽可能多地处理更重的时间，让其尽可能多地处理更重要的工作。产生更大的价值。要的工作。产生更大的价值。时间时间工作工作四象限原则（时间管理矩阵）提升工作效率提升工作效率重要紧迫A Al 危机l 紧急状况l 有限期的计划马上做重要不紧迫B Bl 学习新技能l 建立人际关系l 保持身体健康计划做不重要不紧迫D Dl 琐碎的

25、事情l 某些信件l 无聊的谈话不做不重要紧迫C Cl 某些电话l 不速之客l 某些会议授权把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵提升工作效率提升工作效率有序原则（ABC分类法）15%20%65%65%20%15%在目标达成贡献中占比在任务总量中占比A A级任务级任务特别重要特别重要B B级任务级任务比较重要比较重要C C级任务级任务不重要不重要ABCABC分类法又称帕累托分析法分类法又称帕累托分析法它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。提升工作效率提升工作效率对象原则（5W2H分析法）任务的内容和达成的目标？在什么时间段进行？用什么方法进行？任务发生的地点？哪些人员参加此任务由谁负责？WhyWhyWhatWhatWhereWhereWhenWhenWhoWhoHow toHow toHow MuchHow Much为什么要做这项任务？要花多少时间或其他资源？5W2H分析法又叫七问分析法七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。这里可以输入公司这里可以输入公司/团队名称团队名称培训人：培训人：XXX 时间：时间：XX/XX