万科物业管理集训之品质管理课件.ppt

1、万科物业品质管理点此输入姓名2016年度系统负责人集训营QUALITY CONTROL OF VANKE SERVICE安心参与信任共生2/37品质的未来在新技术、互联网的冲击、改造下，我们已没有品质管理部，我们还要讲品质吗？业主管理中心服务人员设施设备远程管理管家贴心服务营帐住这儿战图CRMFM助这儿睿平台房屋车位3/37课程目标品质管理学习知识培养意识业务标准12发现问题解决问题提升技能积累经验344/37目录页项目现场品质管理实务品质文化营造万科物业品质观品质管理工具START1324PART 1PART 4PART 3PART 2END5/37目录页品质文化营造项目现场品质管理实务万科

2、物业品质观品质管理工具START1234PART 1PART 4PART 2PART 3END什么是品质三大法宝品质四常6S一言一行皆品质6/37第一章：万科物业品质观1.1 什么是品质品管大师怎么说认为“品质是种以最经济手段，制造出市场上最有用的产品”认为“品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际的用途”朱兰认为“品质是一种合用性，而所谓合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需要”戴明朱兰费根堡姆石川馨认为“品质就是符合要求的标准” 石川馨7/37通过观察上述图片，你认为什么是品质第一章：万科物业品质观1.1 什么是品质讨论1243看图

3、思考8/37让更多用户体验物业服务之美好第一章：万科物业品质观1.1 什么是品质一组固有特性满足要求的程度，通俗地说就是产品或服务满足顾客要求或期望的程度品质我们的使命9/37第一章：万科物业品质观1.2 三大法宝地上无烟头不丢自行车草绿如地毯12310/37第一章：万科物业品质观1.3 品质四常水常清屋常新草常绿3路常净41211/37第一章：万科物业品质观1.4 6S的前世今生推行意义6S日本中川正腾质量管理专家3S整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫、清洁、素养5S整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6S企业形象提高效率保障品质安全生产降低成本组织活力化内部管理品质品质是价值与尊严的起点12/

4、37第一章：万科物业品质观1.5 一言一行皆品质人过地净、弯腰精神13/37四要素品质管理主体结果一群有品质意识的物业人客户满意14过程方法关注细节、精益求精、持续改进6S / 5WHY/鱼骨图/5W1H/PDCA/QCC / ISO900023第一章：万科物业品质观1.5 一言一行皆品质14/37目录页万科物业品质观品质管理工具START14PART 1PART 4END品质文化营造2PART 2两个角色两个意识两个原则项目现场品质管理实务3PART 315/37重视并提供资源；营造氛围，鼓励先进第二章：品质文化营造2.1 演好两个角色领导者营造氛围鼓励先进项目主要职能合同履约风险突发风险突

5、发事项处理14服务产品接口客户满意服务产品接口持续创造客户满意2316/37第二章：品质文化营造2.1 演好两个角色实地教练即时的指出问题，并教导员工正确的做法人员流程有形展示n 员工n 客户本人n 其他客户n 经营活动流n 流程步骤n 灵活性与标准n 技术与人员n 技术n 网站n 有形传播n 服务场景n 保证书17/37第二章：品质文化营造2.2 树立两个意识按标准作业，保持品质，产生品质3EEverybodyEverydayEverything每个人每一天做好每一件事品质管理目的：创造好品质，客户需求的品质，持续让客户满意过程方法：6S / 5WHY/鱼骨图/5W1H/PDCA/QCC /

6、 ISO9000作业要求：FM工单/保洁/OP/体系文件/操作指南/岗位标准/业务底线不因时间、空间、人员的差异，带来品质的波动方法PDAC计划实施检查行动意识一事先预防 意识二 保持一致性 18/37第二章：品质文化营造2.3 坚持两个原则原则一怎样才能形成一群有品质意识的物业人管理层品质意识管理人员的品质意识和自身行为影响并决定了团队的品质传承明确目标 原则二严格管理 a.榜样的力量b.品质意识强化我说我做经理层系统负责层班组层操作层我说你做你说我做你说你做b.品质管理过程a.匠人精神关注细节、精益求精、持续改进123建立高标准、严要求永无止境的追求高标准高标准严格要求自己，严格要求团队精

7、益求精，方能铸造精品路常净水常清屋常新草常绿 19/372.4 培养一种习惯炮 制 虽 烦，必 不 敢 省 人 工品 味 虽 贵，必 不 敢 减 物 力 少年康熙曾得过一场怪病，全身红疹，奇痒无比，宫中御医束手无策，康熙心情抑郁，微服出宫散心，信步走进一家小药铺，药铺郎中只开了便宜的大黄，嘱咐泡水淋浴，康熙按照嘱咐，如法沐浴，迅速好转，不过三日便痊愈了。为了感谢郎中，康熙写下“同修仁德，济世养生”，并送给他一座大药堂，起名 ”同仁堂“。 这就是家喻户晓的中华老字号品牌同仁堂诞生的故事，1669年，同仁堂药铺落成。时过347，这间比美国历史还长107年的百年老店深深影响着几个世纪的中国人。一家平

8、民小店与皇室的故事，一个小郎中打败宫中御医的故事。 今天他们不单单是品牌，更多是一种文化。从一家百年老店的故事说起-品质习惯在于持续坚持第二章：品质文化营造20/37目录页万科物业品质观品质管理工具START14PART 1PART 4END项目现场品质管理实务3PART 3个性化服务员工BI终极监控：客户监督品质文化营造2PART 221/373.1 身边的现象1243外来人员就在保安岗亭边翻捡装修垃圾，却无人问津小孩在广场踢足球，管理人员来回经过均不制止迎亲的队伍已经离开2小时了，但是井盖上的红纸还在那躺着刷栏杆时污染了墙面，刷墙面时又污染了栏杆，如此反复第三章：项目现场品质管理实务22/

9、373.2 员工BI第三章：项目现场品质管理实务客户期望满意服务=看听感觉 体验闻态度、行为客户体验到的服务来自我们每一位员工对待顾客的态度和行为客户看到的客户听到的客户感觉到的 一切体验客户闻到的23/373.2员工BI交接班立正行礼车辆进出，双手递卡为业主开车门两人成行，三人成列第三章：项目现场品质管理实务24/373.3 终极监控思考：客户投诉了，应该考核谁？作业流程客户监督是监督机制中成本最低的方式让所有客户都能便利的反映保洁问题怎么做公示投诉渠道作业标准聘请荣誉监督员发动客户参与保洁监督注意要点助这儿、内部联动机制保洁管理不能单纯依靠行政职级监督呼叫中心、住这儿呼叫中心、住这儿，有助

10、于客户监督的机制价值的发挥有助于共同监管、督促，在客户发现问题之前解决第三章：项目现场品质管理实务25/37业务底线标准第三章：项目现场品质管理实务3.3 终极监控26/37目录页项目现场品质管理实务品质文化营造万科物业品质观品质管理工具START1324PART 1PART 4PART 2PART 3END5WHY鱼骨图5W1HPDCAQCC27/374.1 5Why 分析法方法第四章：品质管理工具5Why分析法，又称“5问法”，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，最终的目的是找到问题的根源。通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由” 时才停止提问。28/37方

11、因为购买的橡胶圈质量不好。法大野耐一运用5个“为什么”分析有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一前往车间现场，发现地上漏油，就与工人进行了以下的问答： 1. 为什么工厂地板上有漏出的油？因为机器漏油。2. 为什么机器漏油呢？因为机器的橡胶圈不密封。3. 为什么机器的橡胶圈不密封呢？4. 为什么不购买质量好的橡胶圈呢？因为这些橡胶圈便宜。5. 为什么购买便宜的橡胶圈呢？因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效考核标准。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法.第四章：品质管理工具4.1 5Why 分析法29/374.2 鱼骨图人机料法环是鱼骨图中的五个影响产品质量的主要因

12、素的简称。人，指制造产品的人员；机，人员所用的设备；料，设备所使用的原材料；法，所使用的方法；环，指所处的外部环境。1.查找要解决的问题2.把问题写在鱼骨的头上3.共同讨论，从人机料法环五个因素中找出可能原因（可能有几个）4.把相同的原因分组，在鱼骨上标出5.征求大家的意见，总结出正确的或最主要的一个原因6.对于这个原因，继续从人机料法环五个方面继续分析7.当深入到某个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因鱼骨图应用(打破沙锅问到底)第四章：品质管理工具30/374.2 鱼骨图鱼骨图使用案例1: 发电机无法工作 ?1. 发现小区发电机无法工作2. 定性为人机料法环中的“机器”问题，发电

13、机油管堵塞3. 机器有问题不是为“人”“机”“法”“环”的问题，而是“料”的问题：柴油是劣质产品4. 劣质“料”的问题是“人”买的时候有问题5. 为什么“人”有问题呢6.是没有监督的“法”发电机无法正常工作设备过程人员材料环境管理人员过程发动机管堵塞发动机管堵塞“人”买的问题有没有监督的办法第四章：品质管理工具31/374.2 鱼骨图鱼骨图使用案例2: 小区为什么出现高空抛物现象 ?机人料法小区无查证行为人的设施设备居家阳台设计不规则提醒标识安装不醒目提醒标识安装不醒目宣传物体单一宣传方式单一对行为人掌握不全面对行为人警示不具体且力度不够危害性宣传不到位部分住户对家庭成员生活行为教育不全面部分

14、住户生活习惯不良部分住户对高空抛物不重视小区住人群为儿童、保姆老人为什么小区会出现高空抛物第四章：品质管理工具32/374.3 5W1H测量第四章：品质管理工具5W1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、时间（何时When ）、（何地Where）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。33/374.4 PDCAPDCAP DCAPlan计划确定改善的目标Do开始改善做ActCheck）检查研究改善结果，有效？如果有效，则规范化，否则，放弃或者重新试验效果 一个PDCA的结束是另一个PDCA的开始改善B改善A第四章：品质管理工

15、具34/37新的PDCA开始第四章：品质工具与品质习惯4.4 PDCA应用案例计划计划： 班前十分钟后 系 统 负 责人 带 队 网 格巡 查 ， 现 场整改和跟进做效果 网格内的现场品质下降明显，问题处理不及时原因：现场关注不够,问题重复出现， 管家推动不了操作：每个网格确定巡查人员及排班巡查人员分工，巡查、记录、清洁、维修等动作每次巡查验证问题整改进度验证：现场评估现场品质改善情况访谈业主对现场改善的感受收集的意见、建议进行分析和调整成效：现场问题点显著降低业主满意度评价明显上升但高空抛物现象没有减少检查检查计划： 配置合适的工具改进宣传方式丰富宣传材料原因： 宣传材料单一没有合适的清理挂

16、在树上垃圾的工具高空抛物现象没有减少35/374.5 品管圈QCC品管圈 （Quality Control Circle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用鱼骨图，PDCA等质量管理工具，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题目的： 改进质量降低消耗提高人的素质提高经济效益特点：明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性QCC做什么第四章：品质管理工具36/374.5 品管圈QCC作为系统负责人要注意什么1.培养注重质量和群策群力的文化注意对QCC活动的产出的奖励，不管是精神上的奖励还是物质上的奖励，使得员工愿意投入到QCC的活动中QCC是基层员工自发组成的群体，不能只靠强制的要求来形成2.要重视QCC活动3. 加大内部工作岗位培训力度要重视QCC活动，并动员、引导全体项目员工积极参与搞QCC活动加大内部工作岗位培训力度，使得QCC有足够的能力找出原因和提出解决方案4.注意对QCC活动的产出的奖励第四章：品质管理工具37/37课程回顾万科物业品质观如何塑造品质文化现场品质管理实务品质管理工具01020304