系统集成的项目管理实践共259页PPT资料课件.ppt

1、6/6/20221系统集成项目管理实践系统集成项目管理实践6/6/20222课程目的 理论是方向，实践是工具，认证理论是方向，实践是工具，认证是目的；是目的； 理解项目管理之精髓；理解项目管理之精髓； 理解团队合作之力量；理解团队合作之力量； 互相切磋，共同进步！互相切磋，共同进步！6/6/20223课程内容 第一章第一章 系统集成项目管理概述系统集成项目管理概述 第二章第二章 系统集成项目管理的过程系统集成项目管理的过程6/6/20224第一章 系统集成项目管理概述 项目及其特征 项目管理的概念 集成项目管理的特殊要求6/6/202251.1 项目的特征1什么是项目？（1） 项目是为达到某个

2、结果所做的努力； 是将某些相互关联的活动结合起来的努力； 是有确定的起点和终点的努力； 是一种独特的努力。6/6/202261.1 项目的特征1什么是项目？（2） 有限定目标的分立任务通常包括时间、费用、绩效指标 相当大的规模、价值、复杂性和工期紧迫的任务 包含跨越团体、部门、组织单元和公司的组织界限的整合 一项有起点和终点的分立任务6/6/202271.1 项目的特征2项目的要素 通用的词汇 清楚的沟通是项目成功的保证 团队协作 项目周期 调研、计划、实施、运行、可交付成果 项目管理元素 项目需求、项目计划、风险和机会、项目控制6/6/202281.1 项目的特征3系统集成项目的特点 需求不

3、清晰、不明确、易变性很大 客户要求工期相对很短 不可预见的费用很高 客户对实施质量要求较高 多专业交叉 技术先进、系统架构复杂 需要对用户进行高质量的培训 缺乏有效的项目监理6/6/202291.1 项目的特征4项目的成败 成败的标准 项目的发起者、业主、客户和其他有关各方包括项目经理的母公司对项目的最终结果是否满意。6/6/2022101.1 项目的特征4项目的成败 成败的原因 项目管理的有效性 不合实际的低价合同 过于乐观的成本、时间和绩效目标 最初的投资需求最小化6/6/2022111.1 项目的特征5讨论 请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目，给出下面问题的答案（时间：10

4、分钟,讲解3分钟）： 项目失败的主要原因是： A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划 B.缺乏高层领导的承诺或支持、项目内队伍的不协调、缺乏项目经理的领导 C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制6/6/2022121.2 项目管理1什么是项目管理？（1） 通过人来实现项目目标，包括对分配给项目的资源的组织、计划和控制，以及发展与所有人（公司内部和项目涉及的其他公司）的建设性人际关系。6/6/2022131.2 项目管理1什么是项目管理？（2） 为一个相对短期的目标

5、（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。 进一步地说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。决策层中层职员职员职员中层项目经理6/6/2022141.2 项目管理2项目管理与其他管理的区别（1） 组织 人员分工和直线管理 基于任务类别的劳动分工 人事关系 责任多于权力 迅速组建团队协作 处理项目内部的冲突6/6/2022151.2 项目管理 2项目管理与其他管理的区别（2） 文化 总体的而不是限于自身任务的思考 达到目标的总体承诺，包括： 以结果为导向；时间和成本意识。 接受变化，并将其做为一种生活

6、方式 灵活性；不确定性；复杂性；不确定和不充分的职权；暂时性的情况和关系6/6/2022161.2 项目管理3项目管理的必要性 企业外部 现代科学技术的飞速发展，项目周期缩短 竞争的日趋激烈，特别是IT行业 项目相关利益者的冲突不断增加 企业内部 企业项目活动数量日益加大和更为复杂 项目团队规模扩大 降低项目成本的压力不断上升 企业提高核心竞争力的需要6/6/2022171.2 项目管理4为什么项目管理这么流行？ 项目管理注重成果； 项目管理注重合作； 项目管理提供跨职能部门的 解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本； 项目管理是柔性的（灵活的）。6/6/2022181.2 项目管

7、理5项目管理的基本职能 项目计划 主体计划、进度计划、实施计划、费用计划、资源计划、运行和维护计划等 项目组织 组织结构、组织行为 项目控制 工作控制、费用控制、进度控制、质量控制 项目评估/评价6/6/2022191.2 项目管理6什么是系统集成？ 把多个系统（硬件系统、软件系统或网络系统）组合到一起，为实现某种特定的目标，按照系统设计方案和客户要求，最大发挥出各子系统的功能，使组合后的系统性能达到最优的集成过程6/6/2022201.2 项目管理7讨论 请总结目前你所在企业系统集成项目管理的现状（提示：从项目管理的9大知识领域来分析） 。你认为该现状是否需要改进，请提出改进建议？ 时间：1

8、0分钟 讲解：4分钟6/6/2022211.2 项目管理8项目管理的发包 一个项目中确定一个或几个管理角色 1、一个完整的项目管理角色，负责对客户、设计方、施工承包商的管理和整合 2、客户的管理角色（可能以承包商或咨询方做为其代表） 合同签订前对各项工作的管理、组织、计划和控制； 合同签订后的管理工作； 3、设计管理角色 4、实施/施工管理角色6/6/2022221.2 项目管理9项目管理的发包 项目的双重管理 涉及组织结构的镜像形式 三方管理 就像传统的建筑业 将管理职责发包 施工管理 设计及施工共同委托 项目管理的委托6/6/202223休 息6/6/202224第二章 系统集成项目管理的

9、过程 项目管理的各阶段 启动 计划 实施 控制 收尾6/6/2022252.1 项目管理的各阶段箭头不代表过程的顺序，而是信息流动的方向6/6/2022262.1 项目管理的各阶段 概念阶段概念阶段 选择并定义需要解决的项目概念 开发阶段开发阶段 检验概念并开发出一个切实可行的实施计划 实施阶段实施阶段 将实施计划付诸实施 结束阶段结束阶段 项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制6/6/2022272.2 项目启动 2.2.1项目启动的内容 系统集成项目启动阶段的主要典型活动有哪些？项目背景需求分析可行性报告估计资源、初步设计方案提交项目建议书招投标项目章程的确立合同签订6/6/

10、2022282.2项目启动 2.2.2项目的背景（1） 例：某大型企业2000、2019年连续经营业绩下滑，直接影响了企业的收益，众多投资者对其失去信心，股票大幅下跌。该公司特别聘请咨询顾问对其企业进行调查，发现存在以下问题： 1、内部工作流程不畅，周转环节太多，造成库存积压； 2、外部采购管理不畅，招投标管理流程不规范，使得企业的经营成本大幅上升。6/6/2022292.2 项目启动 2.2.2项目的背景（2） 案例分析（续） 经过分析论证，该公司决定上马一套ERP系统，来全面重组其企业内部和外部流程。定于2019年7月投资1000万进行改造工程，并向社会公开招标。如果运行效果良好，将考虑于

11、2019年上马二期工程。6/6/2022302.2 项目启动 2.2.2项目的背景（3） 1、请分析该企业和项目背景材料是否有大的缺陷？ 2、请分析该ERP系统的需求，并给出需求分析说明？ 3、如果你所在公司准备成立一个项目团队开拓这一市场，请确定该项目的项目目标，并向公司提交承接该项目的初步可行性报告。 4、时间：20分钟；讲解：8分钟 没有项目工期的明确定义应用需求、网络需求、硬件设备集成、培训6/6/2022312.2 项目启动 2.2.2项目的背景（4） 信息需求：需要有关流程和产品的详细信息，以便做出科学的管理决策 成本透明：良好的产品成本透明性对于提高决策质量是必不可少的 客户服务

12、：要求满足客户对快速、可靠响应咨询以及缩短交货期的要求 竞争：需要灵活、业务流程集成的软件 在线访问：要求能够在线访问各种数据，特别是库存和生产数据 内部沟通：满足快速、高效的内部沟通需要 外部沟通：做好与客户、供应商的沟通准备 简化管理：必须简化管理流程6/6/202232休 息6/6/2022332.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（1）项目构思项目构思构思选择构思选择需求分析及问题定义需求分析及问题定义目标提出和系统设计目标提出和系统设计项目定义项目定义项目审查项目审查项目建议书项目建议书通过？通过？通过？通过？项目章程或任务书项目章程或任务书反馈反馈可行？可行？6/6/20

13、22342.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（2） 需求分析1、需求来源 项目中的客户决定用户需求的内容，供应商在授权的基准范围内对需求进一步细化。2、需求输出 任务需求说明书 市场需求文件 专门的用户需求文件6/6/2022352.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（3） 需求的获取 相关文件审核获取现存项目记录文件 面谈配合检查清单，一旦需求被确认，记录下来并确定优先级 焦点小组询问需要讨论的暂无答案的问题 调查给抽样用户分发调查问卷，尽量采用定量问题，进行统计分析 意见卡对现有产品和服务提供反馈 观察和确认看用户所说的是否于他们实际所认为的一致6/6/2022362

14、.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（4） 项目启动阶段的论证 机会研究确定公司今后的发展方向、投资领域 初步可行性研究报告 详细可行性研究报告 项目实施阶段的论证 项目的审计 项目管理的实时（阶段）评估 项目后评审6/6/2022372.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（5） 可行性研究报告的内容可行性研究报告的内容 项目背景 项目范围 项目在经济上是否有生命力？ 在财务上是否有利可图？ 在技术上是否具备承建项目的实力？ 项目按投资方的时间要求是否可行？ 项目需要多少人力物力资源？ 项目对公司今后发展的影响？ 项目风险评估6/6/2022382.2 项目启动 2.2.3

15、项目启动的过程和技术（6） 可行性研究报告的目的可行性研究报告的目的 1、为公司投资决策提供依据 2、为项目实施和审计提供依据 3、为项目实施后的评价提供依据6/6/2022392.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（7） 项目的成果目标 项目的最终交付物 项目的约束目标 项目的工期、项目的经费、项目的资源 项目的阶段性目标 工作分解后所确定的里程碑(milestone)6/6/2022402.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（8） 关于项目的选择关于项目的选择 某企业同时将有2个信息系统的建设项目，但是2019年只能有1000万投资一个项目。该企业请贵公司帮助分析投资哪

16、个项目的收益更好，如果你是项目经理，应该采取什么方法进行分析？ 如果贵公司也有两个项目，其中一个是该企业项目，另一个是其他企业的系统集成项目，但也只能将800万成本用于一个项目。如果你是项目经理，应该采取什么方法进行分析？ 提示：净现值、内部收益率 时间：10分钟；讲解：4分钟6/6/2022412.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（9） 方案比较法方案比较法 投资回收期 EE标或E标时，项目才是可行的。 其中E1/T 收益率(NPV0) 当标准折线率为i0时，若IRR i0，则投资项目可以接受；否则项目就是不经济的 对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可

17、取6/6/2022422.2 项目启动 2.2.3项目启动的过程和技术（10） 方案比较法（续） 净现值(NPV) 当折线率取标准值时，若NPV 0，则该项目是合理的，否则就是不经济的 收益/成本比较值 当B/C1时，表明这个投资过程的收益大于成本，因此对于要求的投资收益率有盈余 当B/C0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值CV0 表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前SV1表示低于预算 当CPI1表示进度提前 当SPI1表示进度延误 当SPI=1表示实际进度等于计划进度6/6/20222202.5 项目控制 2.5.4成本控制 工作ABCDEF01 0203 0405 060

18、7 0809 1010 (20,100%)20 (25,100%)20 (60,100%)15 (50,75%)25 (50,40%)20 (0,0%)计划费用/周 (实际费用,完成百分比)6/6/20222212.5 项目控制 2.5.4成本控制 要求 1.计算出BCWS、ACWP、BCWP、EAC 2.分析该项目当前费用和进度情况是否合理 3.时间30分钟EAC:实施情况下完成项目的总费用EAC=实际费用(总预算成本(BAC)BCWP)*(ACWP/BCWP)EAC=总预算成本(BAC)*(ACWP/BCWP)6/6/20222222.5 项目控制 2.5.4成本控制 案例分析计算结果BC

19、WS=210ACWP=20+25+60+50+50+0=205BCWP=20+20+60+45+40=185EAC=205+(340-185)*(205/185)=376.75EAC=340*205/185=376.75CV=-200SV=-250该项目状况：费用超支、进度延迟6/6/20222232.5 项目控制 2.5.4项目成本控制 活动活动 第一周第一周 第二周第二周 合计合计 第一周后完成第一周后完成 第一周后第一周后 百分比百分比 挣值（挣值（BCWP） 购买服务器 10,000 0 10,000 75 7,500 每周计划(BCWS) 10,000 0 10,000 每周实际成本

20、(ACWP) 15,000 5,000 20,000 成本偏差(CV) -7,500 进度偏差(SV) -2,500 成本执行指数(CPI) 50% 进度执行指数(SPI) 75% 6/6/20222242.5 项目控制 2.5.4成本控制 案例分析:已知一个1年期的项目的如下信息:BCWS=23000BCWP=20000ACWP=25000BAC=1200001.该项目的成本偏差、进度偏差、CPI、SPI各是多少？2.该项目的执行情况?先于进度还是滞后于进度?是否超出了预算?3.计算EAC4.使用SPI估算完成该项目将花费多长时间6/6/20222252.5 项目控制 2.5.4成本控制 成

21、本控制的总结 依据 工具 结果 费用曲线变化费用曲线变化变更请求变更请求实施执行报告实施执行报告资源使用状况资源使用状况项目进度状况项目进度状况费用变更控制系统费用变更控制系统实施度量：挣得值实施度量：挣得值项目管理软件项目管理软件可视化分析图表可视化分析图表费用变更报告费用变更报告费用分析报告费用分析报告费用的实际追加费用的实际追加项目进度改变项目进度改变工作范围调整工作范围调整6/6/20222262.5 项目控制 2.5.4成本控制 你对项目进行了估算和进度安排，根据团队成员情况，分配了任务并且制定了计划执行预算成本的基准，然而，分配到的新项目团队成员，他们比初始估算的成员更有经验，薪水

22、更高。这对项目绩效最有可能的影响会是： A.负的成本偏差CV，负的进度偏差SV B.负的成本偏差CV，正的进度偏差SV C.正的成本偏差CV，负的成本偏差SV D.正的成本偏差CV，正的成本偏差SV6/6/20222272.5 项目控制 2.5.4成本控制 你的公司建立一个项目管理人员的奖励和认可程度制度。项目成本绩效被作为决定奖励的依据。如何才能确保奖励反映真实的绩效： A.考虑超时工作量 B.确定成本基线 C.利用获得价值管理来监督绩效 D.分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算 6/6/2022228休 息6/6/20222292.5 项目控制 2.5.5质量控制 有两种紧密相

23、关的方法，它们的目的都是要寻求更优秀的质量：全面质量管理（TQM）和持续质量改进（CQI） 人们做的每一件事情都能够被描述为一种可以不断提高的流程。CQI着重于流程，即做事情的系统，而不是结果本身。 为了创造出令人满意的结果，必须先明确定义人们的期望值。 任何客户都有权利拒绝任何不能令他满意的交付物。 目标管理（MBO）注重结果 6/6/20222302.5 项目控制 2.5.5质量控制 软件质量控制（SQA） 保证遵循预先设定的开发环境标准、步骤和方法 验证流程的合适性 对项目经理提出缺陷告警 6/6/20222312.5 项目控制 2.5.5质量控制 外包质量控制 定义清晰的外包、分包系统

24、接口 定期检查测试外包产品 外包经理负责定期跟踪检查 在外包合同中明确质量事故责任 6/6/20222322.5 项目控制 2.5.6绩效和状态报告 进度状态报告 里程碑状态报告 里程碑差异报告 配置项状态报告 短缺材料清单 人员配置差异报告 6/6/20222332.5 项目控制 2.5.6绩效和状态报告 进度状态报告 任务名称任务名称 任务编码任务编码 报告日期报告日期 报告份数报告份数 实际进度与计划进度之比实际进度与计划进度之比 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比时间相比 提交物是否能满足性能需求提交物是否能满足性能需求 任务能

25、否按时完成任务能否按时完成 现在人员配备状况现在人员配备状况 现在技术状况现在技术状况 任务完成估测任务完成估测 潜在的风险分析及建议潜在的风险分析及建议 任务负责人审核意见：任务负责人审核意见： 签名：签名： 日期：日期：6/6/20222342.5 项目控制 2.5.6绩效和状态报告 里程碑状态报告 里程碑点名称检查组名称检查组负责人报告人报告日期报告份数对里程碑的目标描述 里程碑结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人审核意见：签名： 日期：6/6/20222352.5 项目控制 2.5.6绩效和状态报告 项目突发重大事件报告 事件发生时间：事

26、件发生的部位：突发性事件的描述： 对项目正常实施影响的程度： 事件发生的初步原因分析： 建议采取的补救措施： 检查组负责人审核意见：签名： 日期：6/6/20222362.5 项目控制 2.5.7对抵制变更的管理 对变更的管理应该达成团队共识 变更的细节，为什么需要变更？ 变更对：性能、设计、成本、进度、支持设备、备件、合同、客户和项目团队的影响？ 执行变更的影响和不执行变更的影响？ 变更的生效情况 变更会影响哪些文件？ 客户的立场是什么？ 6/6/20222372.5 项目控制 2.5.8项目控制的技巧 定期控制的技巧 项目会议追踪和控制 正式的项目日志 个人项目日志 追踪图 项目汇报 6/

27、6/20222382.5 项目控制 2.5.8项目控制的技巧 预防性控制的技巧 发现潜在问题 走出办公室、聆听大家的心声、在甘特图上打勾、要好管闲事、现场解决问题、提醒所有人员、立即与相关人员密谈、反馈、不间断记录进度日记 保持承诺有效 管理时间 设置优先级别、避免虚度时间 6/6/20222392.5 项目控制 2.5.8项目控制的技巧 成本控制 事件事件计划编制期间评估成本计划编制期间评估成本批准合同或购货请求批准合同或购货请求向卖主或承包商发出购货清单向卖主或承包商发出购货清单工作进程工作进程支票收讫支票收讫付款付款成本阶段成本阶段预算成本预算成本合同成本合同成本承付款项承付款项挣值挣值

28、支票成本（应计成本）支票成本（应计成本）亏负成本亏负成本6/6/20222402.5 项目控制 2.5.8项目控制的技巧 支出控制 项目差额预算成本累计成本 计划总成本累计成本计划完工成本 计划偏差预算成本计划总成本 6/6/20222412.5 项目控制 2.5.9讨论实例下列哪三种项目最需要谈判技巧？ A.与职能经理合作以确保足够的资源支持项目，对队伍成员进行工作表项评估，开发工作分解结构（WBS） B.开发工作分解结构（WBS），确定主进度计划，管理项目变更 C.使用分包商，制定项目范围说明，在项目进行后管理变更 D.确保高层经理对项目的支持，与职能经理合作，建立项目队伍 6/6/202

29、22422.5 项目控制 2.5.10讨论 在项目控制阶段，项目经理需要 1）做哪些工作？ 2）提交哪些交付物？ 3）关注哪些里程碑？ 4）把好哪些控制关口？ 5）出现各种计划外情况，怎么处理和控制？ 6/6/2022243休 息6/6/20222442.6 项目收尾 2.6.1项目收尾的内容 合同收尾 确认合同范围，费用决算与审计 管理收尾 项目竣工资料验收 项目交接与清算 项目审计 项目后评价 6/6/20222452.6 项目收尾 2.6.2合同收尾 范围确认的依据 工作成果， 成果文档：技术文件、管理文件、图纸等 范围确认的方法 范围确认的方法主要是观测法，如：为了核实项目和项目阶段是

30、否已按规定完成，进行必要的测量、考察和试验等活动。 范围确认的结果 双方签字确认：项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。 服务约定：如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该项目软件项目开发人员解决。 6/6/20222462.6 项目收尾 2.6.3管理收尾 管理收尾 项目竣工资料验收 项目交接与清算 项目审计 项目后评价 6/6/20222472.6 项目收尾 2.6.4收尾实践你是Snow公司的项目经理，Snow公司是一家专业冬季运动器具和服装店。你一直在Snow的一个合

31、同项目工作，正准备接受另一个委派任务。作为项目经理，请指出以下哪项没有真实地描述项目收尾过程？ A.项目收尾总是需要行政收尾 B.收尾过程是最常被遗漏的过程 C.行政收尾发生在合同收尾之前 D.行政收尾和合同收尾都核实项目的工作和产品已 经园满完成项目审计内容 6/6/20222482.6 项目收尾 2.6.5系统集成项目审计 项目审计内容合同金额硬件购置费用软件购置费用系统设计费用软件开发费用系统集成费用技术服务费用软件费用软件费用所占比例项目周期 6/6/20222492.6 项目收尾 2.6.6系统集成项目最后表彰大会和人员转移项目结束后，需要进行总结表彰，那些在项目过程中做出突出贡献的

32、人员理应得到鼓励和表彰人员可以撤离到其他项目 应该考虑项目维护期的人员保留 6/6/20222502.6 项目收尾 2.6.7吸取的教训 教训 项目结束后必须召开总结会，评估整个项目运作过程中的经验和教训，输出经验总结文档，输入到企业知识库保存。 6/6/20222512.6 项目收尾 2.6.8系统集成项目文件归档(1) 文档的准备文档的准备 开工报告 各项变更申请报告 各项功能测试报告网络、硬件、操作系统、应用系统等 工程质量检测报告 设备到货签收记录 会议纪要 系统试运行报告 项目相关备忘录 验工计价等等 6/6/20222522.6 项目收尾 2.6.8系统集成项目文件归档(2) 资料

33、验收内容 概念阶段：初可研性报告、项可研报告、项目方案及论证报告、项目评估与决策报告等 规划阶段：范围划分报告、详细设计报告、项目计划（进度/费用/质量/资源） 实施阶段：采购/供应/合同/变更/进度/费用/质量/安全/环境/试验等 收尾阶段：项目竣工图/竣工报告/质量验收报告/后评价资料 6/6/20222532.6 项目收尾 2.6.8系统集成项目文件归档(3) 资料验收程序 自检与预验收 分项验收/清点/立卷/归档 修改与补充 双方确认与签字 资料验收结果 项目资料档案 项目资料验收报告 6/6/20222542.6 项目收尾 2.6.9收尾实践(1)你的组织定期运用合同收尾过程的工具和

34、技术来识别应汲取的教训，包括成功和失败之处，这将有益于未来的项目活动及未来的项目。它们采用的是哪种工具和技术？ A.产业文档检查 B.合同过程审核 C.绩效量度审核 D.采购审计 6/6/20222552.6 项目收尾 2.6.9收尾实践(2)承包商已经根据客户的要求执行了项目。在项目结束时，客户在最后验收前要求较小的范围蔓延（Scope Creep）。以下哪种是可以使双方都满意的解决方案？ A.以应急预算来解决 B.劝告客户不要进行变更申请 C.要求客户提交变更申请 D.由项目组研究变更申请的备选方案 6/6/20222562.6 项目收尾 2.6.10讨论 在项目收尾阶段，项目经理需要 1

35、）做哪些工作？ 2）提交哪些交付物？ 3）关注哪些里程碑？ 4）把好哪些控制关口？ 5）出现各种计划外情况，怎么处理和控制？ 6/6/2022257系统项目管理的过程及内容 阶段启动计划执行收尾每每个个阶阶段段中中完完成成的的典典型型活活动动资源配置水平5206015市场开拓需求分析建立： 可行性报告 目标和目的 干系人确认招投标可能的团队估计资源初步设计方案提交建议书下一阶段批准指定项目经理项目范围基准方案的详细设计合同制定和确立工作分解WBS总计划的制定资源/成本计划范围计划风险计划进度计划采购计划质量计划建立项目组织和原则建立沟通机制建立激励制度指导与控制：范围、质量、时间、成本子项目的划分和细化计划再确认采购系统集成实施网络系统集成软件系统集成系统测试项目验收准备文档的整理遗留问题的确认交付物审核项目初步验收试运行系统运行报告终验项目后评审时间/控制线项目章程合同确定提交项目概要批准继续进行资源成本解决问题重新分配资源重新分配项目队伍6/6/2022258 完毕谢谢！