管理学基础第三章-管理环境与组织战略课件.ppt

1、第三章管理环境与组织战略 案例导入：案例导入：“康师傅康师傅”“”“统一统一”哭诉：没哭诉：没败给对手却败给了外卖！败给对手却败给了外卖！ 讨论：讨论：为什么为什么“康师傅康师傅”“”“统一统一”败给了败给了外卖？外卖？本章内容 一、管理环境的分类 管理环境管理环境是指对组织绩效发挥着潜在影响的各种因素。是指对组织绩效发挥着潜在影响的各种因素。管理环境是不断变化的。环境的变化一方面给组织造就了管理环境是不断变化的。环境的变化一方面给组织造就了新的经营机会，另一方面又给组织带来某种威胁。新的经营机会，另一方面又给组织带来某种威胁。第一节 管理环境分析 以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的外

2、部环境和组织的内部环境。 组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观环境和宏观环境。 （一）管理的外部宏观环境管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外对组织的影响是间接的、长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。中美贸易战对中国经济有何影响？2.经济环境经济危机可能引起情感危机经济危机可能引起情感危机 市场营销渠道包括各类资源的供应者和各类营销中间人。 资源供应者资源供应者是向组织及其竞争者提供生产经营所必须的原材料、零部件、能源、劳动力

3、和资金等资源的企业或个人。供应商提供资源的价格、品种以及交货期，直接制约着一个组织产品的成本、利润、销售量及作业进度安排。组织既要与主要的供应商建立长期的信用关系，又要避免资源来源的单一化，受制于人。寻找质量和效率都信得过的供应商是企业取得竞争优势的一个重要条件。 营销中间人营销中间人是指为组织融通资金、推销产品、提供各种便利营销服务的组织和个人。2. 市场营销渠道竞争者分析主要是对一个组织的行业环境进行分析。一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：-潜在的行业新进入者-跨界竞争-工商银行-替代品的竞争-买方讨价还价的能力-供应商讨价还价的能力-现有竞争者之间的竞争 奇瑞汽车与宝马、奔驰汽

4、车是否是竞争者一个组织对竞争者进行分析最关键的是要分析自己所处的竞争环境自己的优势在哪、劣势是什么3. 竞争者4. 公众公众是指对一个组织实现目标的能力有实际的或潜在的影响的任何团体。n公众会影响舆论、立法，会形成院外势力一个组织所面临的公众一般包括：融资公众媒介公众政府公众社团公众当地公众内部公众（三）管理的内部环境管理的内部环境是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。影响管理活动的组织内部环境包括：组织内部的硬环境和组织内部的软环境。1.组织内部的硬环境组织的硬环境包括u物理环境要素包括包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等创造一种适应员工生理和心理要求的工

5、作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证；u生产条件要素，包括组织用于生产经营的机器设备等这些生产条件因素的先进程度、技术含量直接影响组织的生产运行效率。管理的内部环境管理的内部环境2.组织内部的软环境组织内部的软环境是指一个组织的员工队伍建设、员工的心理环境及组织文化环境建设状况。u组织内部员工队伍的人数、结构和素质是一个组织未来发展的保证，建设一支高素质的员工队伍是组织可持续发展的基础；u员工的心理环境组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等；u组织文化环境是组织为其成员构建一套明确的价值观念和行为规范。二、管理环境分析的要点和方法1.识别环境的

6、不确定性程度美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度。一是环境变化的程度，属于静态（稳定）-动态（不稳定）层面。二是环境复杂性程度，属于简单-复杂层面。2.关注组织的具体环境具体环境对组织的影响更直接、更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。3.组织环境机会与威胁矩阵分析环境机会评估主要是分析机会来源、机会强度并结合组织自身条件分析市场机会可利用程度。图3.1环境机会矩阵图图3.2环境威胁矩阵图图3.3组织业务的分类、评价据图3.3可进行如下对策分析。（1）理想业务，即高机会和低威胁

7、的业务。表示：组织面临良机，稳操胜券。（2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。表示：机会多，威胁大，应理智冒险，争取成功。（3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。表示：风平浪静，等待机会。（4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。表示：风雨飘摇，危在旦夕。4.管理环境综合分析早在早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 S W O T 分 析 是 把 组 织 内 外 环 境 所 形 成 的 机 会 （Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情

8、况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。 通过SWOT分析，可以帮助组织把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让组织的战略变得明朗。图3.5SWOT分析矩阵在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划（见图3.5）。（1）杠杆效应（优势+机会，SO战略：依靠内部优势，利用外部机会）。（2）抑制性（机会+劣势，WO战略：利用外部机会，弥补内部劣势）。（3）脆弱性（优势+威胁，ST战略：利用内部优势，规避外部威胁）。（4）问题性（劣势+威胁，WT战略：减少内部劣势，规避外部威胁）。第二节 组织文化日本企业则普遍对这些“软件”的东

9、西给予高度重视，注重解决人的价值观念、人际关系、人的情感等方面的问题，形成了自己独特的管理模式。日本企业经过各种训练和长期努力，使职工建立了对公司、企业的“忠诚心”、“献身精神”和“认同感”，老板与职工之间“充满人情味的关系”，使企业充满活力和激情，生机勃勃，从而取得长足发展。对于这种造成企业坚固凝聚力和竞争力的因素，美国人首年代初将先在其称之为“企业文化”。组织文化的概念与内涵 长虹产业报国，振兴民族工业为己任-洋彩电独霸天下！沃尔玛尊重每个人l顾客是上帝l尊重个人l公仆领导l激励员工（重激励，轻处罚）l星期六晨会美国学者埃德加美国学者埃德加H. 沙因（沙因（Edgar H. Schein）

10、在其所著的企）在其所著的企业文化与领导一书中，专门列举了有关企业文化的定义：业文化与领导一书中，专门列举了有关企业文化的定义：企业文化是人们相互作用时共同遵循的行为规范，例如使用企业文化是人们相互作用时共同遵循的行为规范，例如使用的语言和遵从行为的礼仪；的语言和遵从行为的礼仪；企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范；企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范；企业文化是一家企业所信奉的主要价值观；企业文化是一家企业所信奉的主要价值观；企业文化是指导企业制定职工和顾客政策的宗旨；企业文化是指导企业制定职工和顾客政策的宗旨；企业文化是在企业中寻求生存的竞争企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则原则”，是新

11、职工要，是新职工要为企业所录用而必须掌握的为企业所录用而必须掌握的“内在规则内在规则”；企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员交往的方式。企业成员交往的方式。精神层制度层物质层二、企业文化的结构海尔作风海尔作风：迅速反应马上行动：迅速反应马上行动（二）制度层 这是企业文化的中间层次，主要指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。一般制度一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等）特殊制度特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工

12、生日、结婚、死亡、生病、退休时干部要访问职工家庭）、职工与干部对话制度、庆功会制度等）。企业风俗企业风俗（典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等）。组织文化的构成视频3.4狼性文化狼性文化 打造一个强大团队的哲学打造一个强大团队的哲学海尔的日清日高制度 海尔的日清日高制度，又称海尔的日清日高制度，又称OEC管理法（管理法（O：overall，海尔称其为全方位。，海尔称其为全方位。E：everyone，指，指每个人；每个人；everything，指每件事；，指每件事；everyday，指每，指每一天。一天。C：control，控制；，控制；clear，清理）。就是全，清理）。就是全面地对每人、每天所

13、做的每件事进行控制和清理面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。目标必须比今天更高才行。视频3.5海尔特色的企业文化海尔特色的企业文化（三）物质层这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。1.产品（服务）形象产品（服务）形象。品质优良、质量过硬、造型优美、服务优质日本汽车：有路必有丰田车刹不尽的风流劲在丰田2.环境形象环境形象。办公场所、办公环境、组织外貌（

14、建筑物、网站、标示物）和社区环境。卫生（看管理水平，就看厕所）组织文化的构成3.成员形象成员形象。组织成员的职业道德、价值观念、文化修养、精神面貌、仪容、仪表，谈吐举止4.组织领导者的形象组织领导者的形象。领导行为、领导能力、决策规划、指挥组织能力等。5.社会形象社会形象。对社会公众负责和对社会贡献的表现。企业对社会所尽责任。组织文化的构成一、战略与战略管理（一）战略的含义 战略一词的最早来源于军事领域。 战略是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，从战争全局的各方面考虑，所制定和采取的有关方针、政策和方法。换一种说法，战略是军事指挥官在战争中利

15、用军事手段达到战争目的的科学与艺术。第三节 战略管理 管理学大师享利明茨伯格（Henry Mintzberg）对战略的概念做过系统论述，他提出著名的“战略5P” 战略是计划（plan） 战略是模式（paradigm）连锁加盟实际就是一种商业模式 战略是定位（position） 战略是观念（perception） 战略是计谋（policy） 战略战略就是确定一个组织的总目标，确定一个组织某一时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略的含义（二）战略管理的含义及其特点 1. 战略管理的概念战略管理的概念古人云：不谋全局者，不足于谋一域；不谋一世者，不古人云：不谋全局者，不足于谋一域；不谋一世

16、者，不足于谋一时。足于谋一时。 战略管理战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 组织全部管理活动的组织全部管理活动的重点重点是是制定战略和实施战略，制定战略和实施战略，而制而制定战略和实施战略定战略和实施战略关键关键是是目标、资源与环境目标、资源与环境目

17、标战略金三角战略金三角 2. 战略管理的特点战略管理的特点（1）战略管理具有全局性。）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是组织的高层管理人员。）战略管理的主体是组织的高层管理人员。（3）战略管理涉及组织大量资源的配置问题。）战略管理涉及组织大量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理需要考虑组织外部环境中的诸多因素。）战略管理需要考虑组织外部环境中的诸多因素。二、战略管理过程 1. 战略规划战略规划战略规划包括确定组织当前的宗旨、目标和战略。战略规划包括确定组织当前的宗旨、目标和战略。2. 分析环境分析环境分析环境是战略管理过

18、程的关键环节和要素。分析环境是战略管理过程的关键环节和要素。管理者应很好地分析组织所处的环境，了解市场竞争的管理者应很好地分析组织所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及组焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及组织所在地的资源供给状况，等等。织所在地的资源供给状况，等等。 3. 发现机会和威胁发现机会和威胁分析了环境之后，管理者需要评估环境中哪些机会可以分析了环境之后，管理者需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。特征。

19、威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。4. 分析组织的资源分析组织的资源这一环节的分析能使管理层认识到，无论多么强大的组这一环节的分析能使管理层认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制织，都在资源和能力方面受到某种限制。 5. 识别优势和劣势识别优势和劣势优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即指作为组织竞争武器的特征，是组织与众不同的能力，即指作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。部特征。6. 重新评

20、价组织的宗旨和目标重新评价组织的宗旨和目标按照按照SWOT分析和识别组织机会的要求，管理团队应重分析和识别组织机会的要求，管理团队应重新评价组织的宗旨和目标新评价组织的宗旨和目标。 7. 制定战略制定战略组织战略需要在决策层、事业层和职能层依次制定。在组织战略需要在决策层、事业层和职能层依次制定。在这一环节组织将寻求自身的恰当定位，以便获得领先于竞这一环节组织将寻求自身的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。争对手的相对优势。8. 实施战略实施战略管理者需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解管理者需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现雇职员以确保组织

21、战略目标的实现。9. 评价结果评价结果战略管理过程的最后一步是评价结果，包括：战略的效战略管理过程的最后一步是评价结果，包括：战略的效果如何？需要做哪些调整？果如何？需要做哪些调整？有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”父子打猎n一个组织一个人若想成功，首先应该明

22、确目标，目标一旦确立一个组织一个人若想成功，首先应该明确目标，目标一旦确立，就应该心无旁骛，集中全部精力，一往无前，努力实现目标，就应该心无旁骛，集中全部精力，一往无前，努力实现目标 组织的战略可以分为三个层次，组织整体战略、经营单位战组织的战略可以分为三个层次，组织整体战略、经营单位战略、职能战略。略、职能战略。三、组织的战略（一）组织总体战略组织总体战略是指为实现组织总体目标，对组织未来发展组织总体战略是指为实现组织总体目标，对组织未来发展方向作出的长期性和总体性战略。方向作出的长期性和总体性战略。三、组织的战略组织总体战略主要强调两个方面的问题：组织总体战略主要强调两个方面的问题： 应该

23、应该做什么业务；做什么业务； 怎样管理这些业务。怎样管理这些业务。 具体来讲组织的战略有：具体来讲组织的战略有：（1）发展型战略发展型战略。是一种使。是一种使组织组织在现有的战略基础水平在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。上向更高一级的目标发展的战略。（2）稳定型战略稳定型战略。（3）紧缩型战略紧缩型战略。大型组织大型组织一般都同时从事多种经营业务，或者一般都同时从事多种经营业务，或者生产生产多种不多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。即事业部或战略经营单位。（1）成本领先战略（也称为

24、低成本战略）成本领先战略（也称为低成本战略），是指组织通，是指组织通过有效途径降低成本，使组织的全部成本低于竞争对手的成过有效途径降低成本，使组织的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。种战略。（二）经营单位战略（2）差异化战略差异化战略，是指通过塑造产品（或服务）的独特，是指通过塑造产品（或服务）的独特性，以造成与竞争者有利差异的一种战略。性，以造成与竞争者有利差异的一种战略。此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品特性、人此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品特性、人员、设备、销售渠道或

25、服务来达成。员、设备、销售渠道或服务来达成。（3）集中化战略（也称为聚焦战略）集中化战略（也称为聚焦战略），是指将有限的资源，是指将有限的资源集中于某一特定区域，通过满足该区域的独特需求来取得优集中于某一特定区域，通过满足该区域的独特需求来取得优势的一种战略。势的一种战略。（三）职能战略 职能战略是指组织中的各职能部门来制定指导职能活动的职能战略是指组织中的各职能部门来制定指导职能活动的战略。战略。职能战略主要回答某职能部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高组织资源的利用效率，使组织资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为职能战略一般可分为u市场营销战略u产品战略u人事战略本章小结以组织界线来划分，可以把管理环境分为组织的外部环境和组织的内部环境。管理环境综合分析的方法是SWOT分析法。战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括：确定组织当前的宗旨、目标和战略，分析环境，发现机会和威胁，分析组织的资源，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略，评价结果。