新奥集团绩效管理体系课件.ppt

1、绩效管理为什么要进行绩效管理? 传递压力传递压力,聚焦目标聚焦目标; 强化责任强化责任,塑造职业行为塑造职业行为; 决策科学决策科学,提供公平待遇提供公平待遇; 通过考评通过考评,改进绩效改进绩效,促进员工发展促进员工发展.为什么要进行绩效管理?什么是绩效管理?绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡新奥集团KPI指标体系KPI指标体系的应用如何进行组织绩效考评?如何进行个人绩效考评?绩效考绩效考核制度核制度绩效管理项目主要内容绩效管理项目主要内容企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指

2、标体系的梳理指标库的建立指标库的建立绩效管理循环绩效管理循环战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励（1）通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。绩效管理循环绩效管理循环绩效目标的确定绩效目标的确定战略目标确定C

3、SF的确定各级组织目标的确定目标与经营计划、预算的对接实现目标的资源配备持续的绩效沟通和辅导持续的绩效沟通和辅导关注关键绩效指标随时检讨绩效未达成的原因上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调进行绩效反馈进行绩效反馈考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。实施绩效考评实施绩效考评检查绩效目标达成的状况检查绩效目标达成的状况为什么要进行绩效管理?什么是绩效管理?绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡新奥集团KPI指标体系KPI指标体系的应用如何进行组织绩效考评?如何进行个人绩效考评?绩效管理的组织 综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（the Balan

4、ced Scorecard）是美国哈佛）是美国哈佛商学院商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在的调查资料显示，到目前为止，在财富财富杂杂志公布的世界前志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由衡积分卡。在最近由William M. Mercer公司对公司对214个公司的调个公司的调查中发现，查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平

5、衡积分卡正在被我案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫之所以叫“综合平衡积分卡综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与之间、指标

6、的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 应用平衡积分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第应用平衡积分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第二，确认业绩的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。二，确认业绩的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面又根据企业集体情况包栝4-7个指标。平衡计分卡在长期目标和短期目标之间，在外部和内部之间，在结果和执行之间达成平衡，并因此得名。财务、客

7、户、过程管理、员工之间的因果关系财务、客户、过程管理、员工之间的因果关系平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平

8、衡积分卡综合平衡积分卡愿景与战略愿景与战略为什么要进行绩效管理?什么是绩效管理?绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡新奥集团KPI指标体系KPI指标体系的应用如何进行组织绩效考评?如何进行个人绩效考评?新奥集团KPI指标体系结构图：燃气控股战略目标燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部

9、门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系KPIKPI指标体系的应用指标体系的应用公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡

10、量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要

11、项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工

12、程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业年度该成员企业KPI指标如下：指标如下：KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员

13、工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度部门部门KPI分解分解分解分解员工员工KPI 分解分解KPI指标体系应用案

14、例：指标监控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良资产比率不良资产比率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度2 2成本费用利润率成本费用利润率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度3 3成本利润率成本利润率财务财务成员企业成员企业财务财务季度季度4 4天然气单位成本天然气单位成本财务财务成员企业成员企业财务财务月度月度3030城市管道气化率城市管道气化率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3131采暖炉发展户数采暖炉发展户数过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3232采暖炉用户增长率采暖炉用户增长率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3333供销

15、气差率供销气差率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度3434单位管网工程成本单位管网工程成本过程管理过程管理成员企业成员企业财务财务月度月度3535管网完好率管网完好率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度6060用户满意度综合指数用户满意度综合指数客户客户成员企业成员企业综合办综合办年度年度6161用户回访满意度用户回访满意度客户客户成员企业成员企业呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履约率工程工期履约率客户客户成员企业成员企业市场、合同管理市场、合同管理年度年度7070员工流动率员工流动率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7171员工满意度员工满意度员工

16、员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7272员工任职资格晋升率员工任职资格晋升率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7373员工任职资格达标率员工任职资格达标率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7474劳动生产率劳动生产率员工员工成员企业成员企业计统、综合办计统、综合办年度年度对应部门对应部门统计来源统计来源数据周期数据周期达成情况达成情况编号编号指标类别指标类别指标名称指标名称KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：单位单位一季度计划一季度计划一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率经营收入经营

17、收入万元万元918.49437.5947.6%气量销售收入气量销售收入万元万元529.34366.3369.2%民用户配套收入民用户配套收入万元万元351.1250.2514.3%热水器配套费收入热水器配套费收入万元万元0采暖炉配套收入采暖炉配套收入万元万元0工福户配套费收入工福户配套费收入万元万元21.318.6087.3%燃器具销售收入燃器具销售收入万元万元160.885.5%液化气销售收入液化气销售收入万元万元0其他收入其他收入万元万元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%总回款总回款万元万元1084.6467.4543.1%气费回款气费回款万元万元529.4

18、289.8854.8%配套费回款配套费回款万元万元298.50176.1559.0%燃器具销售回款燃器具销售回款万元万元160.885.5%液化气销售回款液化气销售回款万元万元0其他回款其他回款万元万元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收万元万元240民用户发展民用户发展户户2500720.0028.8%热水器发展热水器发展台台08.00采暖炉发展采暖炉发展台台2000.000.0%工福户开口气量工福户开口气量方方500192.0038.4%民用户安装民用户安装户户1596147.009.2%热水器安装热水器安装台台08.00采暖炉安装采暖炉安装台台04.00工福户安装工福户安装方

19、方0288.00外网建设外网建设公里公里01377.06总气量总气量万方万方222.94193.6486.9%民用户民用户万方万方69.9487.14124.6%工福户工福户万方万方153106.5069.6%液化气销售液化气销售万吨万吨0燃器具销售率燃器具销售率%50.13%灶具销售灶具销售台台80064.008.0%采暖炉销售采暖炉销售台台0热水器销售热水器销售台台0可控费用可控费用万元万元199.59192.7896.6%利润总额利润总额万元万元195.12-118.00-60.5%综合毛利率综合毛利率万元万元38%41.00%固定资产收益率固定资产收益率万元万元43%指标名称指标名称收

20、收入入回回款款业业务务发发展展工工程程施施工工商商品品销销售售财财务务指指标标工程施工进度工程施工进度管网建设管网建设工福户安装工福户安装民用户安装民用户安装工程预算工程预算预算及时率预算及时率工程设计工程设计设计及时完成率设计及时完成率设计损失率、错误发生数设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标

21、：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？KPI指标体系应用案例：经营检讨单单位位 一一季季度度计计划划 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率经经营营收收入入万万元元918.49437.5947.6%气气量量销销售售收收入入 万万元元529.34366.3369.2%民民用用户户配配套套收收入入 万万元元351.1250.2514.3%热热水水器器配配套套费费收收入入 万万元元0采采暖暖炉炉配配套套收收入入 万万元元0工工福福户户配配套套费费收收入入 万万元元21.318.6087.3%燃燃器器具具销销售售收收入入 万万元元160.885.5%液液化化气气销销售售收收入入 万万元元0其

22、其他他收收入入 万万元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%总总回回款款万万元元1084.6467.4543.1%气气费费回回款款 万万元元529.4289.8854.8%配配套套费费回回款款 万万元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具销销售售回回款款 万万元元160.885.5%液液化化气气销销售售回回款款 万万元元0其其他他回回款款 万万元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 万万元元240民民用用户户发发展展户户2500720.0028.8%热热水水器器发发展展台台08.00采采暖暖炉炉发发展展台台2000.000.0%工工福福户户

23、开开口口气气量量方方500192.0038.4%民民用用户户安安装装户户1596147.009.2%热热水水器器安安装装台台08.00采采暖暖炉炉安安装装台台04.00工工福福户户安安装装方方0288.00外外网网建建设设 公公里里01377.06总总气气量量万万方方222.94193.6486.9%民民用用户户 万万方方69.9487.14124.6%工工福福户户 万万方方153106.5069.6%液液化化气气销销售售万万吨吨0燃燃器器具具销销售售率率%50.13%灶灶具具销销售售台台80064.008.0%采采暖暖炉炉销销售售台台0热热水水器器销销售售台台0可可控控费费用用万万元元199

24、.59192.7896.6%利利润润总总额额万万元元195.12-118.00-60.5%综综合合毛毛利利率率万万元元38%41.00%固固定定资资产产收收益益率率万万元元43%指指标标名名称称收收入入回回款款业业务务发发展展工工程程施施工工商商品品销销售售财财务务指指标标改进改进KPI指标指标筛选筛选1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 资资 产产 比比 率率 2 2成成 本本 费费 用用 利利 润润 率率 3 3成成 本本 利利 润润 率率 4 4天天 然然 气气 单单 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 气气 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 炉炉 发

25、发 展展 户户 数数 3 32 2采采 暖暖 炉炉 用用 户户 增增 长长 率率 3 33 3供供 销销 气气 差差 率率 3 34 4单单 位位 管管 网网 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 网网 完完 好好 率率 6 60 0用用 户户 满满 意意 度度 综综 合合 指指 数数 6 61 1用用 户户 回回 访访 满满 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 约约 率率 7 70 0员员 工工 流流 动动 率率 7 71 1员员 工工 满满 意意 度度 7 72 2员员 工工 任任 职职 资资 格格 晋晋 升升 率率 7 73 3员员 工工 任任 职职 资资 格格 达

26、达 标标 率率 7 74 4劳劳 动动 生生 产产 率率 达达 成成 情情 况况编编 号号指指 标标 名名 称称 KPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨员工改进员工改进KPI行为指标行为指标姓姓名名 单单位位 职职务务 考考评评层层次次 考考评评期期 半半年年 经经营营重重点点和和 KPI 指指标标（80%） No 经经营营重重点点 策策略略执执行行方方式式 行行动动方方案案 负负责责人人 规规划划完完成成日日期期 方方案案完完成成日日期期 经经营营重重点点和和 KPI 指指标标（80%） No KPI 指指标标 指指标标值值 权权重重 达达成成情情况况 自自评评 得得分分 考考评评者者评评价

27、价 打打分分 信信息息反反馈馈： 行行为为能能力力改改进进和和工工作作创创新新（20） 自自我我总总结结 考考评评者者评评语语及及下下期期工工作作期期望望 评评语语： 行行为为能能力力改改进进 10 期期望望： 评评语语： 工工作作创创新新 10 期期望望： 考考评评得得分分 合合计计 等等级级 考考评评者者签签名名 被被考考评评者者签签名名 KPI 完完成成： 分分 行行为为能能力力改改进进： 分分 工工作作创创新新： 分分 A A：优优秀秀 B B：良良好好 C C、合合格格 D D：需需要要改改进进 E E、不不合合格格 KPI指标体系应用案例：绩效考评表管理者述职表：管理者述职表：战略

28、目战略目标分解标分解经营检讨经营检讨为什么要进行绩效管理?什么是绩效管理?绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡新奥集团KPI指标体系KPI指标体系的应用如何进行组织绩效考评?如何进行个人绩效考评?绩效管理的组织组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评 组织绩效考评：分企业与部门两部分组织绩效考评：分企业与部门两部分 特点：特点：三级考评，总裁领导，经营管理部门为归口负三级考评，总裁领导，经营管理部门为归口负责单位，董事长最终裁决。责单位，董事长最终裁决。 目标责任书与考评依据目标责任书与考评依据 根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指标值，形成目标责根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指

29、标值，形成目标责任书。任书。 KPIKPI指标的考评依据是指标的考评依据是KPIKPI指标监控体系定期生成的数据和监控结指标监控体系定期生成的数据和监控结果报告。果报告。 管理要项的考评依据是上级绩效管理部门和管理要项相关归口管管理要项的考评依据是上级绩效管理部门和管理要项相关归口管理部门的考察、调查、汇总整理的数据、资料和考评评分。理部门的考察、调查、汇总整理的数据、资料和考评评分。组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评组织的考评周期组织的考评周期( (征求意见征求意见) ) 专业集团和成员企业的考评为年度考评；专业集团和成员企业的考评为年度考评； 集团、专业集团和成员企业内各部门的考评为

30、季度考评和集团、专业集团和成员企业内各部门的考评为季度考评和年度考评。年度考评。 考评在每季度和年度财务、统计数据形成后的一周内完成考评在每季度和年度财务、统计数据形成后的一周内完成。 集团公司、各专业集团、成员企业下一年度经营目标与计集团公司、各专业集团、成员企业下一年度经营目标与计划工作会议也应安排在绩效考评的同一周划工作会议也应安排在绩效考评的同一周. .组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评考评方式考评方式 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的评价小组在执行委员

31、会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5 57 7名。总裁、副总名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分集

32、团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。别向相应的述职评价小组述职。组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评考评程序考评程序 每考评期末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析每考评期末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，依据上一级组织（集团、专业集团、成员企业）的经和经营检讨的基础上，依据上一级组织（集团、专业集团、成员企业）的经营策略和经营计划，综合考虑企业内外部环境状况，企业和部门的特点以及营策略和经营计划，综合考虑企业内外部环境状况，企业和部门的特点以及关键的经营短板，向上级主管单位提出下一考

33、评期本企业、本系统、本部门关键的经营短板，向上级主管单位提出下一考评期本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、的策略重点、策略执行方式、KPIKPI指标（关键业绩指标）、管理改进指标和指指标（关键业绩指标）、管理改进指标和指标值（或指标达成状况描述）标值（或指标达成状况描述） 。 被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评者将确认的内容填入定。达成共识后，由被考评者将确认的内容填入经营班子绩效述职考评表经营班子绩效述职考评表或或职能部门绩效述职考评表职能部门绩效述职考评表中经营管理

34、重点（中经营管理重点（CSFCSF）和）和KPIKPI指标栏和管指标栏和管理改进指标栏内。理改进指标栏内。 考评周期内，如被考评者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以考评周期内，如被考评者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整，经直接主管同意和上级主管部门专申请对原订的绩效目标进行阶段性调整，经直接主管同意和上级主管部门专案评估后，记入述职考评表中案评估后，记入述职考评表中“计划调整计划调整”栏。栏。组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评考评程序考评程序( (续续) ) 考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记

35、入经营班子绩效经营班子绩效述职考评表述职考评表 或或职能部门绩效述职考评表职能部门绩效述职考评表“达成情况达成情况”栏栏中的被考评者评价。中的被考评者评价。 被考评者进行述职报告被考评者进行述职报告, ,对绩效完成情况进行说明。由考评者（对绩效完成情况进行说明。由考评者（述职评价小组或成员企业总经理）根据目标达成情况和述职评议述职评价小组或成员企业总经理）根据目标达成情况和述职评议情况对被考评者做出评价、核计得分，并确定等级。情况对被考评者做出评价、核计得分，并确定等级。 最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。如果被考评者不最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。如果被考评者不同意考评结

36、果，可以按本制度中有关规定向相关部门申述。同意考评结果，可以按本制度中有关规定向相关部门申述。为什么要进行绩效管理?什么是绩效管理?绩效管理采用得到的工具-综合平衡计分卡新奥集团KPI指标体系KPI指标体系的应用如何进行组织绩效考评?如何进行个人绩效考评?绩效管理的组织类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人 专业技术类 专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管季度作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，

37、两级考评直接主管月度 1. 1. 员工分类：员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工绩效考评员工绩效考评 2.2.考评方式考评方式 ：非管理类员工：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。 3.3.管理人员的考评管理人员的考评-组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。 一把

38、手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。员工绩效考评员工绩效考评考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 员工绩效考评员工绩

39、效考评 员工考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20% 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工绩效考评员工绩效考评 考评等级评定考评等级评定年度考评年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权或加和平均值。的加权或加和平均值。l l 经理人员的年度考评得分经理人员的年度考评得分= =年终述职得分；年终述职得分；l l 部门主任的年度考评得分部门主任的年度考评得分= =三个季度得分与年终述职得三个季度得分与年终述职得分总和分总和l l 专业技术类员工年度得分季度得分总和专业技术类员工年度得分季度得分总和；l l 作业类员工的年度得分月度得分总和作业类员工的年度得分月度得分总和1212。员工绩效考评员工绩效考评谢谢！