软件项目管理-07共49页文档课件.ppt

1、6/6/20221b项目风险管理 指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术 其目标是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化6/6/20222b项目风险管理 风险是损失或损害的可能性 项目风险涉及到对以下问题的理解 项目中可能发生的潜在问题， 以及他们如何妨碍项目的成功 风险管理像保险的一种形式。它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一种活动 风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本，在任何情况下，风险管理的成本不能超过潜在的收益6/6/20223b风险效用或风险承受度 风险效用或风险承受度是从潜在回报中得到满足或快乐的程度 风险厌恶型 效用以递减的速

2、率增长，当更多的回报处于风险中时，从风险活动中得到的满意会越来越少，对风险的承受度越来越低 风险中性型 在风险和回报之间取得平衡 风险喜好型 很高的风险承受度6/6/20224风险效应函数和风险偏好6/6/20225b主要过程 风险管理计划制定 决定如何进行项目风险管理德方法和计划 风险识别 包括确定哪种风险可能影响一个项目，并将风险的特征归档 风险量化 涉及对风险和风险的相互作用的评估，以评估项目可能结果的范围 风险应对计划制定 包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施 风险应对控制 涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对6/6/20226b风险管理计划制定 输出：风险管理计划 记录了管理整

3、个项目过程中所出现风险的程序 概括了风险识别和量化过程的结果，并描述了项目管理团队进行风险管理的一般方法 界定项目中与风险有关的具体可交付成果 派人开发那些可交付成果 评价与风险减轻方法相关的里程碑事件 项目团队应该回顾项目文档和理解组织和项目发起者的风险管理的方法 详细的程度取决于项目的需求6/6/20227b风险管理计划需说明的问题 为什么处理/不处理风险对项目是重要的 风险是什么，减少什么风险的发生 如何来减少风险的发生 谁来负责实施风险管理计划 为了减少风险评估的历程碑是什么时间 为了减少风险需要的资源有多少6/6/20228 成功的标准 权重 用户的参与 高层管理的支持 明确的需求

4、适当的计划编制 切合实际的预期 更小的项目里程碑 胜任的工作人员 所有权 清晰的前景和目标 努力工作、专注的工作人员 总计 19 16 15 11 10 9 8 6 3 3 100判断IT项目是否成功的打分表6/6/20229b用户参与标准（肯定+3.8） 我有合适的用户吗？ 我是否尽早并且经常让用户参与？ 我是否与用户建立了良好的关系？ 我是否方便了用户的参与？ 我是否发现了用户需要什么？6/6/2022101项目估计用多少日历时间？（）12个月或更少低1分（）13个月到24个月中2分（）24个月以上高3分2 系统的人日数估计是多少（）12到375低1分（）375到1875中2分（）1875

5、到3750中3分（）3750以上高4分3 涉及的部门有几个（除了信息技术部门）？（）1低1分（）2中2分（）3或更多高3分4 项目是否需要增加硬件？（）不增加低0分（）替换中央处理器低1分（）替换外存/存储器低1分（）终端中2分（）更换平台高3分麦克法兰的风险调查问卷6/6/202211b其他类型的风险 市场风险 项目对组织有用吗？ 产品或服务能销出去吗？ 用户会接受并采用这一产品或服务吗 等等 财务风险 组织有能力承担这一项目吗？ 项目相干人员的财务预测有多自信？ 等 技术风险 在技术上可行吗？ 等6/6/202212b风险识别 风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程 可通

6、过检查表、流程图和访谈等手段来识别风险 风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况 风险症状是实际风险事件的指示器或触发器 6/6/202213 知识领域知识领域 风险条件风险条件 整体 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当错误地估算时间和资源的可用性；浮动时间的分配和管理较差；竞争对手的产品很早上市估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得较差错误的质量观；设计/材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够差劲的冲突管理；表现很差的项目组织

7、及拙劣的责任定义；缺乏领导计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理没有实施的条件或合同条款；对抗的关系与各知识领域相关的可能风险条件6/6/202214b风险量化 风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围 估计各风险发生的概率 估计它对项目的影响 降低各风险可能采取的措施 通过量化按优先顺序排列风险，并建立一个阀值，以决定哪种风险应受到重视6/6/202215b风险量化 期望货币值 计算风险因子 PERT估计 风险分析的模拟 用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效(Monte Carlo) 专家判定 德尔菲法

8、 从一组专家中得到一致意见，来预测未来德发展6/6/202216b期望货币值 期望货币值（EMV）是风险事件概率和风险事件货币值的乘积 用于组织决定应该从事什么项目6/6/202217期望货币值（EMV)示例6/6/202218b计算风险因子 计算风险因子代表各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的影响） 硬件技术因子 技术不成熟而导致的失败 技术太复杂而导致的失败 支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败6/6/202219显示高、中和低风险技术的图表6/6/202220b风险应对计划制定 风险规避涉及根据某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法 风险接受是指如果风险发

9、生，接受其带来的后果 风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响6/6/202221 技术风险技术风险 成本风险成本风险 进度风险进度风险强调团队支持，避免独立的项目结构经常进行项目监督经常进行项目监督提高项目经理的权限使用WBS和PERT/CPM使用WBS和PERT/CPM改善问题处理和沟通改善沟通、对项目目标的理解和团队支持选择最具经验的项目经理经常进行项目监督、使用WBS和PERT/CPM提高项目经理的权限减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略6/6/202222b应急计划 指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施b应急储备 是项目发起人为了应付项目范

10、围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金6/6/202223b风险应对控制 包括执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件 执行风险管理过程是指确保风险意识是一项在整个项目过程中、有全体项目团队成员执行的不间断的活动 实施风险管理计划包括： 根据规定的里程碑监督风险 制定风险决策与发现减轻策略6/6/202224b十大风险事件跟踪 十大风险事件跟踪是一种在整个项目生命周期内保持风险意识的工具 各风险事件目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在列表上的次数以及自从上次审查以来解决这一风险事件所取得的进展6/6/202225风险事件月排序风险解决进展本月上月月份数计划不充分124修订整个项目

11、计划拙劣的范围界定233与项目客户和发起人共同开会来澄清范围领导乏力312先前的项目经理停止，重新指派新的项目经理领导该项目拙劣的成本估算443修订成本估算拙劣的时间估计553修订进度估算10大风险事件追踪实例6/6/202226b好的项目管理的结果 当风险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题6/6/202227b学完本章（第十一章）之后，你能够： 了解好的采购管理的重要性 了解采购管理的主要过程和可交付成果 了解不同类型的合同和各种合同存在的风险 了解建议邀请书的基本内容6/6/202228b项目采购管理 采购就是从外界获得产品或服务 信息技术常用“外购”（outsourcing) 采购

12、是一个正在兴起的领域6/6/202229b采购的目的 降低固定成本和经常性成本 可以使客户组织把重点放在核心业务上 得到技能和技术 提供经营的灵活性 提高责任性6/6/202230b项目采购管理 项目采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程 采购计划编制，包括采购什么和何时采购 询价计划编制，包括拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商 询价，包括获得报价、标书、出价和合适的建议书 供方选择，包括从潜在的卖方中进行选择 合同管理，包括处理与卖方的关系 合同收尾，既合同的完成和结算，包括任何未决定事宜的解决6/6/2022316/6/202232b采购计划编制 采购计划编制是

13、一个项目管理过程，它确定项目的哪些需求可以通过采购组织外部的产品或服务得到最好的满足 决定是否要采购 如何去采购 采购什么 采购多少 何时去采购6/6/202233 输入 项目范围说明书 产品说明书 市场条件 约束条件和假设6/6/202234b采购计划编制的工具和技术 自制-外购决策分析 用于决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一般管理技术。 提供产品的内部成本 与采购成本估算的比较 向专家进行咨询6/6/202235b合同类型 固定总价合同 详细定义的产品或服务的固定总价格 固定总价合同 固定价加激励费合同 成本补偿合同 指向卖方支付直接和间接实际

14、成本 成本加奖励费合同 买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金6/6/202236 成本加固定费合同 买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用。 成本加成本百分比合同 买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比。 单价合同 要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同6/6/202237CPPC成本加成本百分比合同CPFF成本加固定费合同CPIF成本加奖励费合同FPI固定价加激励合同 FFP固定总价合同高低低高买方的风险卖方的风险6/6/202238b工作说明书 工作范围 详细地描述所要完成的工作，详细说明所用

15、的硬件和软件以及工作的确切性质 工作地点 描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在那儿工作 执行期限 详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在那儿完成、以及相关进度信息6/6/202239 可交付成果时间表 列出具体的可交付成果，详细地描述他们，并详细说明他们何时能到位 适用标准 详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准 验收标准 描述买方组织如何确定工作是否能被接受 特殊要求 详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求等等6/6/202240b询价计划编制 准备询价所需

16、的文件和确定合同签订的评价标准 RFP（建议邀请书）是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。 RFQ（报价邀请书）是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。6/6/2022411、RFP的目的2、组织背景3、基本要求4、硬件与软件环境5、RFP过程的基本描述6、工作说明书和工作进度信息7、可能的附录 A、 当前系统概况 B、系统要求 C、规模与大小数据 D、承包商答复RFP的要求内容 E、 合同样本6/6/202242b询价 询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书。 投标会议，也称供应商大会、标前会议，就是在准备建议书之前召集潜在供应商召开的会议。 买方会把会前、会中、会后卖方对问题的反应作为修正案综

17、合到采购文件中。6/6/202243 建议1建议2建议3 标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格20%总分数100% 建议书评价样表6/6/202244 标准可能的分值供应商1供应商2供应商3项目经理的教育背景和工作经验 10 8 6 9项目经理具有PMP经验 5 5 0 5管理方法介绍 5 4 3 5组织的项目管理的方法 10 7 4 9 总分 30 24 13 286/6/202245b合同管理 合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求 合同关系是一种法律关系 理想情况下，项目经理及其团队应当积极地参与合同的起草和管理过程6/6/202246b对与合同无关的变更进行控制的建议 需要由最初计划的原班人马，以同样的方式，审查、批准和归档项目任何部分的变更 任何变更的评价都应该包括影响分析 变更必须以书面的方式记录下来（包括电话和会议）6/6/202247b合同收尾 进行产品审核，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成 更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息的管理活动 输出 合同文件、正式验收和收尾