第二章公共部门工作分析、人员分类课件.ppt

1、公共部门的职位分析与公共部门的职位分析与人员分类管理人员分类管理章章公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理 职位分析的含义和作用职位分析的含义和作用 一、职位分析的含义一、职位分析的含义 职位分析是指对各种工作岗位或职位职位分析是指对各种工作岗位或职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究，加以科学条件等进行调查、分析、研究，加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。也称为工作描述、工作分析、职务描述、也称为工作描述、工作分析、职务描述、职务分析。职务分析。 第一节第一节:

2、公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理职位分析的目标职位分析的目标层层分解（相切）层层分解（相切）责权定位责权定位人人职匹配职匹配精确（细）管理公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理理想的工作状态理想的工作状态 层层分解层层分解（相切）（相切）公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理苏格拉底在对理想社会的描述中指出：苏格拉底在对理想社会的描述中指出： 社会的需求是多样化的，每个人社会的需求是多样化的，每个人只能通过社会分工的方法，从事他们只能通过社会分工的方法，从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率，最适合的工作，才能取得最高的效率，因此人们需要去了解

3、不同工作，以及因此人们需要去了解不同工作，以及工作对人有不同的要求。工作对人有不同的要求。二、职位分析概念的来源：二、职位分析概念的来源：公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理三、职位分析的作用v 1、为人力资源规划提供必要信息。、为人力资源规划提供必要信息。 v 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准。、为人员的招聘录用提供了明确的标准。v 3、为人员培训开发提供客观依据。、为人员培训开发提供客观依据。 v 4、为实现绩效评估的科学化提供帮助。、为实现绩效评估的科学化提供帮助。 v 5、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。础。 v v 公共组织人

4、力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理职位分析职位分析人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔组织结构设计组织结构设计绩效评价绩效评价人力资源培训人力资源培训职业生涯规划职业生涯规划薪酬福利薪酬福利v职位分析与人力资源管理的关系：职位分析与人力资源管理的关系：公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理四、职位分析的主要内容四、职位分析的主要内容1、职位描述2、任职说明公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理五、公共部门职位分析的方法五、公共部门职位分析的方法 1、访谈法、访谈法 2、直接观察法、直接观察法 3、工作日志分析法、工作日志分析法 4、问卷法、问卷法

5、 5、功能性职位分析法、功能性职位分析法 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理六、公共部门职位说明书和职位规范书六、公共部门职位说明书和职位规范书v职位说明书和职位规范书的内容v 工作标识v 工作概述v 工作关系v 工作职责v 工作职权v 工作条件v 工作绩效标准公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理七、公共部门职位评价的方法七、公共部门职位评价的方法v（一）职位评价（工作评价（一）职位评价（工作评价/ /岗位评价）定岗位评价）定义：义：v 职位评价是指借助一定的方法，确定职位评价是指借助一定的方法，确定内部各职位相对价值大小的过程。内部各职位相对价值大小的过程。

6、公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理 二、二、 职位评价的目的职位评价的目的1、通过对工作进行系统的和理性的评、通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定职位序列（等级）结价，帮助组织确定职位序列（等级）结构构2、保证组织中的职级与能级的匹配、保证组织中的职级与能级的匹配3、根据职位序列（等级）结构决定薪、根据职位序列（等级）结构决定薪酬等级酬等级公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理三、职位评价的方法三、职位评价的方法 排列法排列法( (排序法排序法) ) 分等法分等法( (归类法归类法) ) 评分法评分法( (要素计点法要素计点法) ) 因素比较法因素比较

7、法( (要素比较法要素比较法) )公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理职位评价的基本方法职位评价的基本方法 工作 排列法 工作 分等法 因素比较法 工作评分法 序列 等级非量化 比较量化 比较工作-工作 比较工作-预设尺度 比较考虑工作总体考虑工作要素公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理排列法排列法( (排序法排序法) )v 直接排序法v 直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对组织贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理排列法排列法( (排序法排序法) )v 交替排序法交替排序法v 交替排序法与直接排

8、序法比较类似，交替排序法与直接排序法比较类似，只是排列职位时的顺序有所不同而已，首只是排列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位中找出价值最高和价值最低先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。有的职位都排列完毕为止。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理排列法排列法( (排序法排序法) )v 比较排序法v 比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资

9、源开发与管理分等法(归类法)v 分等法分等法( (归类法归类法) )是指按照一定的标准将是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。职职位进行评价时使用的。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理评分法评分法(要素计点法要素计点法)v 评分法评分法( (要素计点法要素计点法) )是在实践中最是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确根据各个职位在报酬要素上的得分

10、来确定它们价值的相对大小。定它们价值的相对大小。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理因素比较法因素比较法(要素比较法要素比较法)v 因素比较法因素比较法( (要素比较法要素比较法) )是一种比较复杂的工作评是一种比较复杂的工作评价方法，它已经不再是单纯的比较职位的相对价值大小，价方法，它已经不再是单纯的比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。从本质上讲，要素比较而是把薪酬的因素也考虑进来了。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则序法是

11、依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第二节第二节 公共部门人员分类管理公共部门人员分类管理v一、人员分类的含义一、人员分类的含义 v 人员分类是将组织中的人员或职位按工人员分类是将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门别类，设定等级，为人力资源等因素分门别类，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。又管理的其他环节提供依据的程序方法。又称为人事分类。称为人事分类。v 公共组织人

12、力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理二、品位分类二、品位分类v(一一)品位分类的含义品位分类的含义v 品位分类中的品位分类中的“品品”指官阶，指官阶，“品位品位”是指按官位高低，职务大小而排列成是指按官位高低，职务大小而排列成的等级。品位分类是以公共组织人力的等级。品位分类是以公共组织人力资源的职务或等级高低为依据的人员资源的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。分类管理制度。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v( (二二) )品位分类的特征品位分类的特征v（1 1）品位分类是以）品位分类是以“人人”为中心的分类体系。为中心的分类体系。 v（2 2）分类和分等相互交织

13、。）分类和分等相互交织。 v（3 3）职类划分较为简单。）职类划分较为简单。 v（4 4）强调人员的综合管理能力。）强调人员的综合管理能力。 v（5 5）官、职相对分离。）官、职相对分离。 v（6 6）品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛）品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。行。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v( (三三) )品位分类的优点品位分类的优点: :v（1 1）分类线条粗犷，没有严格的程序和依）分类线条粗犷，没有严格的程序和依据，不依赖社会分工的细化、经济发展的据，不依赖社会分工的细化、经济发展的程度、管理现代化和科学化的客观条件，程度、管理现代化和科

14、学化的客观条件，简单易行，结构富于弹性。简单易行，结构富于弹性。v（2 2）人员的流动范围广，且不影响其薪酬）人员的流动范围广，且不影响其薪酬和地位，工作适应性强。和地位，工作适应性强。v（3 3）有利于）有利于“通才通才”的培养，便于人力资的培养，便于人力资源培训开发。源培训开发。v（4 4）强调年资，官、职相对分离，人员不）强调年资，官、职相对分离，人员不致因职位调动而引起地位、待遇变化，有致因职位调动而引起地位、待遇变化，有利于队伍的稳定。利于队伍的稳定。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v( (三三) )品位分类的优点品位分类的优点: :v（5 5）注重学历背景，有利

15、于吸收高学历的）注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。优秀人才。v（6 6）使根据工作所需要的特定技能来配置）使根据工作所需要的特定技能来配置人力资源成为可能。人力资源成为可能。v（7 7）注重按行政首长和上级主管部门的意）注重按行政首长和上级主管部门的意图实施人事管理，有利于实施集中统一的图实施人事管理，有利于实施集中统一的领导，树立行政权威，落实工作任务尤其领导，树立行政权威，落实工作任务尤其是临时性的工作任务。是临时性的工作任务。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v( (四四) )品位分类的缺点品位分类的缺点v（1 1）人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现）人在事

16、先，易出现因人设岗、机构臃肿的现象。象。v（2 2）分类不系统、不规范，职责、权力划分不够）分类不系统、不规范，职责、权力划分不够清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利于严格的科学管理。于严格的科学管理。v（3 3）限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高）限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高的人才的获取和发展。的人才的获取和发展。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v( (四四) )品位分类的缺点品位分类的缺点v（4 4）轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，）轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，影响工作效率的提高。影响工作效率

17、的提高。v（5 5）过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易）过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易形成官本位倾向。形成官本位倾向。v（6 6）以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对）以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的激励。人员的激励。v（7 7）在民主与法制不健全的情况下，人事制度的）在民主与法制不健全的情况下，人事制度的腐败问题难以解决。腐败问题难以解决。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理三、职位分类三、职位分类v( (一一) )职位分类的含义职位分类的含义v 职位分类按业务性质首先将组织中的所有职职位分类按业务性质首先将组织中的所有职位分为若干职类、职组、职系、

18、然后按责任大小、位分为若干职类、职组、职系、然后按责任大小、工作难易和轻重、所需资格条件，将相同性质的工作难易和轻重、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的依据的人员分类制度。也称为职务分级、管理的依据的人员分类制度。也称为职务分级、职务分类。科学合理的职位分类，通过立法可以职务分类。科学合理的职位分类，通过立法可以成为政府的专门制度。成为政府的专门制度。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理( (二二) )职位的特点

19、职位的特点: :（1 1）职位是指事而不是指人，是指工作者担负的职）职位是指事而不是指人，是指工作者担负的职务和责任，而不是指担负职务和责任的工作人员。务和责任，而不是指担负职务和责任的工作人员。（2 2）职位存在于担任它的工作者之先。人员变动对）职位存在于担任它的工作者之先。人员变动对职位没有影响。职位变动则一般要求对工作人员职位没有影响。职位变动则一般要求对工作人员作相应的调整，没有合适的人选时职位可以空缺。作相应的调整，没有合适的人选时职位可以空缺。（3 3）职位的数量是有限的，是由组织机构的规模、）职位的数量是有限的，是由组织机构的规模、职能、任务、经费预算和社会的政治经济状况及职能、

20、任务、经费预算和社会的政治经济状况及科学技术发展状况等多种因素决定的。科学技术发展状况等多种因素决定的。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v ( (二二) )职位的特点职位的特点: :v （4 4）每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、）每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、任职条件和晋升转任路线等。一旦确定后具有相对稳定性。任职条件和晋升转任路线等。一旦确定后具有相对稳定性。除非具有充分理由并经上级主管部门同意，不得随意变动。除非具有充分理由并经上级主管部门同意，不得随意变动。v （5 5）职位并不意味着担任它的工作人员具有某种终身）职位并不意味着担任它的工作人

21、员具有某种终身不变的身份和终身享有的待遇，工作者只有在担任某一职不变的身份和终身享有的待遇，工作者只有在担任某一职位的职务时才具有相应的权力，享有相应的报酬。同一职位的职务时才具有相应的权力，享有相应的报酬。同一职位在不同时间可由不同的人担任，同一人员在不同时间可位在不同时间可由不同的人担任，同一人员在不同时间可以获得不同的职位。以获得不同的职位。v （6 6）职位可以按一定的标准和方法划分为若干职系、）职位可以按一定的标准和方法划分为若干职系、职等等。职等等。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v( (三三) )职位分类的优点职位分类的优点v（1 1）系统、规范，为各项人力

22、资源管理活）系统、规范，为各项人力资源管理活动提供了客观依据和具体标准，奠定了科动提供了客观依据和具体标准，奠定了科学的基础。学的基础。v（2 2）有利于贯彻专业化原则，可以避免学）有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用、用非所长的现象，利于合理使用非所用、用非所长的现象，利于合理使用人才。人才。v（3 3）有利于合理定编定员，完善机构建设。）有利于合理定编定员，完善机构建设。v（4 4）责、权、利相统一，促进了同工同酬）责、权、利相统一，促进了同工同酬和能上能下。和能上能下。v（5 5）有利于人力资源的在职培训和开发。）有利于人力资源的在职培训和开发。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资

23、源开发与管理v( (四四) )职位分类的缺点职位分类的缺点v（1 1）分类工程大，成本高，操作繁，推行困难。）分类工程大，成本高，操作繁，推行困难。v（2 2）过于规范和过于强调量化，导致整个体系缺）过于规范和过于强调量化，导致整个体系缺乏弹性，缺少应有的灵活性。乏弹性，缺少应有的灵活性。v（3 3）官等、工资随人的变动而变动，不利于对人）官等、工资随人的变动而变动，不利于对人力资源的激励。力资源的激励。v（4 4）专业化精神限制了人员流动，不利于综合管）专业化精神限制了人员流动，不利于综合管理人才即通才的培养。理人才即通才的培养。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v 人员分

24、类管理的发展趋势人员分类管理的发展趋势品位分类和职位分类出现融合、互补趋势。品位分类和职位分类出现融合、互补趋势。人员分类管理制度呈逐步简化趋势。人员分类管理制度呈逐步简化趋势。新的人员分类管理方法不断出现。新的人员分类管理方法不断出现。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理v公共部门职位分类的结构公共部门职位分类的结构v1、公共部门横向职位划分、公共部门横向职位划分v2、公共部门纵向职位划分、公共部门纵向职位划分v3、公共部门第三维度的职位划分、公共部门第三维度的职位划分公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第三节第三节 我国公共部门人员分类制度及其评价我国公共部

25、门人员分类制度及其评价v 我国公务员职位分类内容公务员分类公务员分类及等级划分及等级划分领导职务领导职务非领导职务非领导职务国务院总理：一级国务院总理：一级国务院副总理、国务委员：二至三级国务院副总理、国务委员：二至三级部省级正职：三至四级部省级正职：三至四级部省级副职：四至五级部省级副职：四至五级司厅级正职、巡视员：五至七级司厅级正职、巡视员：五至七级司厅级副职、助理巡视员：六至八级司厅级副职、助理巡视员：六至八级处县级正职、调研员：七至十级处县级正职、调研员：七至十级处县级副职、助理调研员：八至十一级处县级副职、助理调研员：八至十一级科乡级正职、主任科员：九至十二级科乡级正职、主任科员：九

26、至十二级科乡级副职、副主任科员：九至十三级科乡级副职、副主任科员：九至十三级科员：九至十四级科员：九至十四级办事员：十至十五级办事员：十至十五级公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理我国公务员领导职务序列共分我国公务员领导职务序列共分1010个层次：个层次：1 1、总理、总理2 2、副总理、副总理3 3、国务委员、国务委员4 4、省长、自治区主席、直辖市市长、部长、委员分主任、省长、自治区主席、直辖市市长、部长、委员分主任、署长、审计长署长、审计长5 5、副省长、自治区副主席、直辖市副市长、副部长、委员、副省长、自治区副主席、直辖市副市长、副部长、委员会副主任、副署长、副审长会副

27、主任、副署长、副审长6 6、司长、局长、厅长、州长、专员、副司长、副厅长、副、司长、局长、厅长、州长、专员、副司长、副厅长、副州长、副专员州长、副专员7 7、处长、县长、处长、县长8 8、副处长、副县长、副处长、副县长9 9、乡（镇）长、科长、乡（镇）长、科长1010、副乡（镇）长、副科长、副乡（镇）长、副科长公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理非领导职务序列共非领导职务序列共8 8个层次：个层次：1 1、办事员、办事员2 2、科员、科员3 3、副主任科员、副主任科员4 4、主任科员、主任科员5 5、助理调研员、助理调研员6 6、调研员、调研员7 7、助理巡视员、助理巡视员8

28、8、巡视员、巡视员公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理我国政府部门的薪酬结构薪酬总额基本工资职务工资级别工资基础工资工龄工资津补贴奖金福 利集体福利个人福利公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理非公务员编制的公共部门人员职务与等级非公务员编制的公共部门人员：行政机关、党务机关、政协机关、国家权力机关、国家审判机关、国家监察机关、人民团体、民主党派机关中非公务员编制的人员，还包括高等院校等事业单位的人员，水务、电务等企业性公共事业部门的人员。事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理专业技术职务的系列、

29、名称、档次表序号序号专业技术职务专业技术职务专业职务名称专业职务名称系列名称高级职务中级职务初级职务1高等学校教师教授副教授讲师助教2自然科学研究研究员副研究员助理研究员研究实习员3社会科学研究研究员副研究员助理研究员研究实习员4实验人员高级实验师实验师助理实验师实验员5中专学校教师高级讲师讲师助理讲师教员6中学教师高教教师一级教师二级教师三级教师7小学教师高级教师一级教师二级教师三级教师8技工学校教师高级讲师高级实习指导教师讲师一级实习指导教师助理讲师二级实习指导教师教员三级实习指导教师公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理序序号号专业技术职务专业技术职务专业职务名称专业职务名

30、称系列名称高级职务中级职务初级职务9工程技术人员高级工程师工程师助理工程师技术员10农业技术人员高级农艺师高级畜牧师高级兽医师农艺师畜牧师兽医师助理农艺师助理畜牧师助理兽医师农业技术人员畜牧员兽医员11经济专业人员高级经济师经济师助理经济师经济员12会计专业人员高级会计师会计师助理会计师会计员13统计专业人员高级统计师统计师助理统计师统计员公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理我国公共部门职位分类制度评价对公务员职位分类制度评价对非公务员编制的公共部门人员职位分类制度评价公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四节第四节 公共部门职位设计与组织结构设计公共部门职位设

31、计与组织结构设计职位设计的含义职位设计是一个动态过程，对新建的组织而言，职位设计是指对完成职位所承担工作任务的方式进行界定；对已存在的组织而言，职位设计是指改变某个已有职位中的工作任务或改变已有的工作任务完成方式的过程。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计弹性化的组织结构设计1、委员会2、自我包含的部门结构与分离的结构3、矩阵式组织4、跨越职能的团队公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计职位设计的新理念1、职位内容扩大化2、职位简化3、建立职位轮换制度4、允许任职者跨职系职位流动5、慎用晋升方式作为奖励6、少设副职7、避免出现“陷阱”职位8、要建立各职位间的信息沟通机制公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计公共部门弹性化的组织结构设计与职位设计弹性化组织中职位设计的程序1、明确组织目标、分析组织内外环境2、分析组织结构特征3、分析各职位当前的状态4、确定职位设计的方法