企业内部控制与风险管理-资料课件.ppt

1、n企业内部控制与风险管理课程介绍n第一节:企业面临的机遇与风险n第二节:内部控制的管理标准n第三节:识别企业经营中的重要风险n第四节:建立企业内部控制机制n第五节:销售与收款循环的内部控制管理n第六节:采购与收款循环的内部控制管理n第七节:实施企业内部控制的解决方案n第八节:介绍内部审计技巧n第九节:运用内部审计,检查管理隐患n第十节:模拟实战,为企业管理预警风险第一节:企业面临的机遇与挑战经营回报与风险经营回报与风险企业管理层企业管理层经营回报经营回报风险风险企业面临的机遇与风险有限的资源有限的资源: :人力、资金、物流、时间、信息、经验人力、资金、物流、时间、信息、经验激励激励约束约束瞬息

2、万变的环境瞬息万变的环境市场，技术，行业政策，客户需求市场，技术，行业政策，客户需求企业制胜的竞争要素n面对有限的资源面对有限的资源-效益与效率效益与效率-产品的质量产品的质量-人员的绩效人员的绩效-周转的速度周转的速度-细节的管理控制细节的管理控制-运营流程的控制运营流程的控制-建立内部控制制度建立内部控制制度n置身变化的环境置身变化的环境-捕捉商计捕捉商计, ,开拓市场开拓市场-识别风险识别风险, ,调整战略调整战略-灵活创新灵活创新, ,迅速应变迅速应变-主动满足客户需求主动满足客户需求-预警风险隐患预警风险隐患-不断调整与改进不断调整与改进-实施全面风险管理实施全面风险管理案例分析例例

3、1 1 巴林银行的倒闭巴林银行的倒闭例例2 2 安然公司的破产安然公司的破产例例3 3 四川长虹与信用风险四川长虹与信用风险例例4 4 中航油新加坡公司倒闭中航油新加坡公司倒闭教训与思考营销管理风险营销管理风险-盲目扩张，肆意赊销，只有激励没有约束盲目扩张，肆意赊销，只有激励没有约束财务管理风险财务管理风险-忽视信用风险，财务数字虚假，坏帐失控忽视信用风险，财务数字虚假，坏帐失控信息管理风险信息管理风险-信息虚假，使用失控，没有监控信息虚假，使用失控，没有监控执行管理风险执行管理风险-有规章制度，没有执行中的监督检查有规章制度，没有执行中的监督检查人员管理风险人员管理风险-职务不相容没有分离，

4、岗位权责的监督职务不相容没有分离，岗位权责的监督第二节:企业内部控制的管理原则内容简介内容简介1.1.企业内部控制的管理原则企业内部控制的管理原则2.2.内部控制管理的背景与发展内部控制管理的背景与发展3.COSO3.COSO的管理标准与内容的管理标准与内容4.4.美国的萨班斯法案简介美国的萨班斯法案简介5.5.中国的内部控制管理规范中国的内部控制管理规范企业内部控制的管理原则 内部控制是内部控制是针对企业风险而设计针对企业风险而设计为实现企业目标的战略为实现企业目标的战略一套系统的管理流程一套系统的管理流程要符合国家的相关法规要符合国家的相关法规要依照行业的管理标准要依照行业的管理标准要根据

5、企业的承受力预算要根据企业的承受力预算由企业层面领导来规划由企业层面领导来规划在各个操作层面执行在各个操作层面执行内部控制不是内部控制不是内部警察内部警察内部审计内部审计约束的枷锁约束的枷锁仅财务制度的控制仅财务制度的控制仅业绩的考核仅业绩的考核平衡积分卡平衡积分卡企业自己随意设计企业自己随意设计为个别部门设计为个别部门设计风险管理与内部控制 过多的风险过多的风险资产流失资产流失错误决策错误决策违规犯法违规犯法破产倒台破产倒台债台高筑债台高筑舞弊和丑闻舞弊和丑闻过多的控制过多的控制复杂低效复杂低效行动迟缓行动迟缓周期长周期长无附加值的活动无附加值的活动资源的浪费资源的浪费缺少灵活性缺少灵活性

6、内部控制是根据风险的程度而设计的内部控制是根据风险的程度而设计的. . 风险越大风险越大, ,内控措施越多而周密内控措施越多而周密 风险越小风险越小, ,内控措施越少或不防内控措施越少或不防内部控制的定义 内部控制内部控制 - 被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：过程是为达成下列目标提供合理的保证： 营运的效果和效率营运的效果和效率 财务报表的可靠性财务报表的可靠性 相关法令的遵循相关法令的遵循 内部控制制度的发展历程内部控制制度的发展历程 实物牵制实

7、物牵制 建立内控建立内控 控制环境控制环境 控制环境控制环境 法律责任法律责任簿记牵制簿记牵制 数据准确一致数据准确一致 会计系统会计系统 风险评估风险评估 广义内控广义内控 内控可靠性内控可靠性 控制程序控制程序 控制活动控制活动 信息沟通信息沟通 监督监督内部牵制内部牵制内部审计内部审计内部控制内部控制结构完善结构完善COSO内部内部控制框架控制框架*萨班斯法萨班斯法案案COSO的内部控制管理框架内部控制的三大目标运营性目标 -达到经营的效果和效率信息性目标 -保证财务报告和其他经营信息的可靠性遵循性目标 -遵循相关的法律和规定内部控制的五个要素1.1.控制环境控制环境 任何企业的核心都是

8、企业中的人及其活动，人在企业中的活动又在一定的组织环境中进行，因此，企业文化，人的道德操守，价值观和能力，企业组织框架设置，岗位职责划分，它们都是构成环境的要素，环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。2.2.风险评估风险评估 企业必须制定目标，该目标必须和销售，生产，运营，财务等作业结合，为此，企业必须设立可以辨认，分析和管理相关风险的机制，以了解自身所面临的风险，并适时加以处理。内部控制的五个要素3.3.控制活动控制活动 企业必须指定内部控制的政策和程序，并予以执行，这样做是为了帮助管理层确保其控制的目标能够实现，并用来辨认管理者用以处理风险的行动都以得到有效的落实。4.4.

9、信息与交流信息与交流 围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统，这些系统使企业内部都能够获取他们在执行，管理和控制企业或承包经营过程中所需要的信息，并交换这些信息。5.5.监督与评审监督与评审 整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修改，调整和改进。 萨班斯法案下的企业内部控制p萨班斯法案的主要内容萨班斯法案的主要内容（SOX：Sarbanes & Oxley Act）-建立健全的内部控制机制-实施定期的风险评估-定期披露风险评估的结果与信息-企业高层领导者的义务与责任-发挥内部审计的作用p萨班斯法案的影响萨班斯法案的影响-所有在美国股市上市的公司-2006年7月起，所

10、有在美国上市的外国公司都必须遵守p萨班斯法案框架下对企业内部控制的要求萨班斯法案框架下对企业内部控制的要求-对企业内部控制的要求立法化-内部审计成为必须的组织设置中国的企业的内部控制规范 时间 文件名称 发件单位2006-6 “中央企业全面风险管理指引” -国资委 2004-8 “中央企业内部审计管理暂行办法” -国资委2004-1 “中央企业负责人经营业绩考核暂行办法” -国资委2003-9 “企业国有资产监督管理暂行条例” -国资委2002-9 “商业银行内部控制指引” -中国人民银行2002-1 “上市公司治理准则” -证监会2001-7 “内部会计控制规范” -财政部2000-7 “企

11、业会计制度” “会计法” -财政部第三节:评估企业运营中的风险内容简介内容简介1.1.风险的定义与类别风险的定义与类别风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁。 商业风险和管理风险2.2.评估企业风险的路线图评估企业风险的路线图 确认目的和期望 收集信息，了解现状 梳理流程，展开步骤 选出关键绩效区 评估风险 测算风险等级 风险地图分析 确定风险风险如何最小化 加强系统的内部控制加强系统的内部控制风险最小化对可能的损失投保对可能的损失投保当可能的风险较大时，寻当可能的风险较大时，寻求较大的汇报求较大的汇报企业常用评估风险的方法评估方法财务报表评估法业务流程评估法企业环境评估法项目可行性研究

12、风险地图评估法风险分析矩阵应用实例企业上市，年度报告效益审计，内部评审市场开拓，企业选址投资决策，项目评估企业运营风险评估估算风险的等级识别运营中的重要风险1.确认目标 确认企业风险评估的目标流程和管理目的2.收集信息 收集信息，了解企业相关于目标流程的业务现状3.梳理流程 针对目标流程，树立并展开具体的操作步骤4.识别关键绩效区 找出关键操作步骤并确定权数5.评估固定与管理风险 评估每个关键操作步骤的固定风险和管理风险6.测算风险等级 测算风险等级7.风险地图分析 参照风险地图，顶位风险的分布8.确定战略1.确定内控的目标流程选出评估风险的目标流程（范围）原材料采购的管理应收帐款管理XX工程

13、项目的成本管理XX产品的生产管理XX企业经理的绩效管理XX地区分公司的管理确定相关流程的管理目标原材料采购的总成本比去年降低2%应收帐款的回款天数小于100天，坏帐总额15万之内XX工程项目的利润率大于6%生产XX产品的废品率在0.5%内XX企业95%以上的经理都有绩效考核标准和定期报告XX地区分公司的90%的考核项目，通过年度审计2.收集信息 了解现状信息信息事事人人采购信息系统货币资金的控制货币资金的控制-原材料采购的预算-预算执行的检查-定期监控报告实物资产的控制实物资产的控制-购进材料质量检验-原材料出入库存管理-原材料使用物流监控采购活动的控制采购活动的控制-原材料供货商选择-采购合

14、同审批-价格与质量控制采购付款的控制采购付款的控制-付款方式-付款批准流程-实物与单据采购人员管理与控制采购人员管理与控制 (岗位责任/绩效标准/利益冲突/在岗时间）采购决策控制采购决策控制 （大额采购/招标流程/审计报告/重大项目采购）3-4.梳理展开流程 确定风险权数分解并展开目标流程中的具体步骤，选出关键流程关键流程：指在管理目标下，对实现目标贡献最大的操作步骤原材料采购与付款 关键流程 风险权数（A）1）编制采购计划 Y M 2）填写申请单 N L3）检查申请单 Y M4）采购部批准 Y M5）选择供货商 Y H6）供货商谈判 N M7）签定供货合同 Y H 8）收货验货 Y H9）签

15、收付款 Y M参数:H=1.0-0.8，M=0.7-0.5，L=0.4-0.1 5.评估具体流程的风险控制针对每一个关键步骤，测算他的风险针对每一个关键步骤，测算他的风险B和和C 固定风险-B（大、中、小）=这项业务对公司的影响大小 对公司声誉的影响 对公司合规运营的影响 对公司市场营效的影响 对公司主要财务指标影响 对公司客户的影响 对公司战略的影响 政府政策对采购的影响 市场竞争对采购影响 原材料价格变动的影响 管理风险-C（大、中、小）=公司对这些业务管理的如何 管理目标是否明确 管理责任是否清楚 是否明确原材料采购风险 核心作业有无控制措施 有无业务管理流程 有无定期绩效报告 有无规定

16、管理授权 有无供货标准合同 有无原材料价格风险防范参数:H=1.0-0.8，M=0.7-0.5，L=0.4-0.1 6.测算风险等级定位风险地图的坐标：纵向坐标:对业务的影响 =固定风险B * * 风险权数A横向坐标:发生的可能性 =管理风险C * * 风险权数A7.风险地图分析风险分析矩阵风险分析矩阵管理风险的常用技巧Techniques For Managing Riskl 避免 Avoid l 控制 Controll 转移 Transferl 分散 DiversifyDiversifyl 共享 ShareSharel 接受 AcceptAccept针对具体风险针对具体风险,设计内控机制设

17、计内控机制第四节:建立企业的内部控制机制内容简介内容简介1. 1. 内部控制管理的组织与职责内部控制管理的组织与职责 -企业层面的职责 -运营操作层面的职责2. 2. 建立企业内部控制机制的建立企业内部控制机制的5 5个流程和个流程和1616个步骤个步骤 流程1 识别风险 流程2 设计内控 流程3 选择方法 流程4 检验结果 流程5 调整改进企业层面的管理职责 确认企业集团层面的组织和责任 确定企业内部控制的目标与范围 制定企业内部控制的战略 建立企业内部控制的规章制度 制订企业层面的绩效控制标准 编制内部控制所需资源的预算 安排风险评估和内部审计 协调内部控制的信息沟通 组织相关的培训运营层

18、面的管理职责 明确运营层面的实施责任 确认本部门的风险控制范围与目标 制定本部门的执行计划 明确本部门的主营业务,关键流程和控制数据 针对本部门的核心业务,建立内部控制机制 定期报告绩效状况,监控偏差 安排各类形式的自我风险评估 统一对内对外的沟通渠道 建立关键风险监控数据库建立企业内部控制机制的5步流程-16个操作步骤 、识别风险识别风险1. 确认内控目标2. 评估风险3. 识别风险范围4. 确定管理战略、 检验结果检验结果12. 常规与抽样检查13 偏差分析14. 异常报告15. 内部审计 、制定标准制定标准5. 确认关键绩效区6. 确定绩效控制点7. 制定内部控制标准、选择方法选择方法8

19、.实施方法的筛选标准9.选择实施内控的方法10.确定数据的来源11.沟通方式与责任16.调整改进YN流程1：识别企业的重要风险1.明确企业的内控目标2.评估企业的主要风险3.确认风险的范围4.确定管理风险的战略步骤1.确认企业内控目标原则：原则： 明确企业整体目标与本单位的任务职责 设定一个SMART的内控目标 确认内控目标与企业目标的一致例1： 企业目标：2005年净盈利达到6%财务部收款管理财务部收款管理内控目标： 逾期90天应收款比率低于10%内控目标： 建立应收帐款管理标准流程采购部成本管理采购部成本管理内控目标： 建立采购成本预算制度内控目标： 原材料采购总成本减低1.5%步骤2.评

20、估企业的重要风险原则：原则： 企业关键业务，核心管理流程方法： 财务报表评估法 业务流程评估法 企业环境评估法 项目可行性研究 风险地图评估法操作： 使用第三方做风险评估 参照各类审计的报告 企业自我风险评估步骤3.确认风险的范围任务与依据任务与依据风险评估的结果企业的风险偏好（承受力）企业要达到的目标存在重大风险的特征存在重大风险的特征那些核心业务领域，地区，单位，部门，流程，岗位那些占收入、利润，成本较大的项目那些对实现企业目标影响重大那些已经存在明显的隐患领域那些有举报，投诉，纠纷的领域那些长期没有进行对内、对外审计的单位那些没有管理流程，绩效不明，分工不清的单位步骤4.明确管理风险的战

21、略原则原则： 明确重大风险是什么？在哪里？ 明确企业风险承受能力的高低 风险类别 参考战略关键风险 立即纠正；严格控制重要风险 主动审计；建立内控一般隐患 监督检查；完善流程内控良好 不断改进；定期检查控制关键风险销售合同的集中审批防范重要风险企业道德行为准则管理一般风险建立规范的管理流程流程2：指定内部控制标准5.识别关键绩效区6.找出绩效控制点7.设定绩效控制标准设计内部控制机制的关键要素关键绩效区关键绩效区(KPA(KPA：Key Performance Area)Key Performance Area)控制点控制点(CCP:Critical Control Point)(CCP:Cr

22、itical Control Point)绩效标准绩效标准(KPI:Key Performance Index)(KPI:Key Performance Index)步骤5.识别关键绩效区n明确管理目标和目标流程/部门n找出与目标流程相关的操作流程n展开操作流程的具体步骤n选定对实现目标贡献最大的流程或步骤 叫做：关键绩效区n明确关键绩效区涉及的部门/人员/资源/数据 例： 识别关键绩效区例出企业的重要部门例出企业的重要部门市场营效部：财务部；采购部；人力资源部；工厂A；分公司B；找出重要部门中的核心作业流程，如找出重要部门中的核心作业流程，如采购预算管理流程； 采购价格管理流程； 供应商筛选

23、流程；采购合同管理流程； 质量控制验收流程； 采购成本控制流程明确各个流程的管理目标明确各个流程的管理目标质量控制验收流程： 2005年A产品不合格率低于2%原材料采购管理流程： 2005年采购总成本比去年降低2%确定各个流程中的关键绩效区确定各个流程中的关键绩效区对目标贡献最大的活动对目标贡献最大的活动 原材料采购管理流程：1） 供应商筛选与管理 2） 采购合同的签订 3） 采购的预算与预测 步骤6.选择绩效控制点在每一个关键绩效区中，都有相关的管理目标。用以衡量这个目标是否能实现的量化指标，叫做控制点Critical Control Point (CCP)选择那些为数不多的关键的绩效控制点

24、Key Performance Indicator (KPI) 绩效控制点需要有相应的数据或记录 例：确定关键绩效区与控制点管理流程： 原材料A的采购管理管理目标： A类材料总成本比上一年下降2%关键绩效区 控制点采购批准审批 审批标准 审批权限供货商管理 供货商合同 非标准控制 供货商绩效采购控制 质量验收 采购时间 便利灵活步骤7.设定绩效控制标准 绩效标准 KPI： Key Performance Index 在某一个岗位上或部门中，用以衡量其工作结果是否能达到管理 目标的重要量化指标。 部门/岗位 绩效标准 生产线工人 生产100个/天 销售人员 销售额65万/年 采购部 成本降低3%

25、 信贷部 应收款帐期90天比率90%设定绩效控制标准的参照物过去同期 参照过去一段时间的平均数据去年期末 参照去年同期的数据行业标准 参照本行业的平均数据 市场认可 参照市场上公认的标准客户接受 参照客户可以接受的最低标准企业目标 参照本企业，本部门在当年的目标岗位差异 参照该岗位工作的难易程度人才供求 参照时常上对此岗位人员的供求状况确定关键绩效区与控制点管理流程： 原材料A的采购管理管理目标： A类材料总成本比上一年下降2%关键绩效区 控制点 控制标准采购批准审核 审批标准 预算内 审批权限 权限表供货商管理 供货商合同 标准合同 非标准控制 审批权限 供货商绩效 /=3KPI采购控制 质

26、量验收 合格率98% 采购时间 及时率99% 便利灵活 响应时间24小时内流程3：选择实施方法8.选择实施方法的标准9.确定实施内部控制的方法10.明确相应方法的数据来源11.规定信息沟通和责任人步骤8.选择实施方法的标准步骤9.选择实施的方法1.编制组织/公司层面的规章制度道德行为准则风险控制手册费用报销规定2.建立操作层面的标准流程销售管理流程采购管理流程供应商选择流程库房管理流程维修工作单记录标准合同条款客户信用额度表步骤9.选择实施的方法3.规定管理授权定单批准请款批准招聘人员批准4.人力资源绩效考核岗位说明书绩效考核标准5.核心业务定期报告销售管理流程采购管理流程供货商选择流程库房管

27、理流程6.激励与惩罚措施销售明星奖客户服务奖违纪处分奖步骤10.确定控制点的数据关键绩效区1： 销售合同管理战略控制点： 销售定单完成%数据来源： 商务部当月定单报告数据计算： 当月定单总发货/当月定单总定额*100%关键绩效区2： 信用控制管理战略控制点： 应收帐款逾期90天未付%数据来源： 财务部当月帐龄报告数据计算： 应收款90天总额/当月应收款总额*100%关键绩效区3： 原材料采购控制战略控制点： 采购成本控制%数据来源： 采购部当月成本报告数据计算： 当月采购总成本/预算本月采购总成本*100%步骤11.明确信息沟通方式内部控制的信息范围组织机构设置；规章制度；工具表格；批准权限表

28、；道德行为准则对外沟通对象；场合；沟通目的；敏感信息传递；机密信息披露；网页；信息披露；市场广告对内沟通目的；途径；沟通方式；更新；责任人；信息使用控制；培训学习；了解政策；工作流程；使用工具/表格流程4：检查实施结果12. 常规与抽样检查13. 偏差分析14. 异常报告15. 内部审计步骤12.常规与抽样检查方法：对照制度/标准流程/绩效标准，做实施后检查p固定检查： 主要业务例行检查p定期报告： 主要财务指标p网上抽查： “商业道德行为准则”p现场抽查： 分公司费用报销p不定期抽检：X地区经销商管理p强制检查： IT系统安全的强制测试步骤12.常规与抽样检查方法：对照制度/标准流程/绩效标

29、准，做实施后检查p固定检查： 主要业务例行检查p定期报告： 主要财务指标p网上抽查： “商业道德行为准则”p现场抽查： 分公司费用报销p不定期抽检：X地区经销商管理p强制检查： IT系统安全的强制测试步骤13.偏差分析方法：针对易出现偏差的领域，核对分析，防范隐患预算目标 实施结果 （各项财务指标）绩效标准 实际数据 （各类运营管理）财务帐目 与实物帐目 （库存管理）财务报表 误差项目 （总帐-分帐）外部记录 内部记录 （内部-对外报告）系统数据 文档记录 （系统报告/文档记录）规章制度 不规范操作 （标准条款；非标准条款）步骤14.异常报告方法：针对运营中的不正当现象，专门报告，引起重视 找

30、出不正当现象后的根源，采取纠正措施。1.财务数据异常 收入/费用大幅增减；非营业现金大量出入；大额费用预提；长期收入递延；多笔坏帐核销2.业绩表现异常 业绩波动大；突然高或低于业绩标准3.客户投诉增多 客户投诉事件增多；客户满意度调查名次下降4.突发事件失控 产品质量；生产安全；恶性破坏；法律纠纷步骤15.内部审计方法：围绕组织具体目标，组织内部人员，实施审计，查找运营管理中 的隐患，及时纠正，防范风险。风险评估审计管理效益审计经销商审计自我表现评估-CSA专项审计 （税务/预算/成本/合并）步骤16.调整改进依据发现的偏差，审计结果，异常现象，竞争的差距，投诉的原因1.迅速采取纠正措施2.修

31、改/重组业务流程3.调整关键绩效标准或控制点4.提出管理建议，调整战略5.接受差异，不做处理第五节:销售与收款循环的内部控制管理风险要素风险要素市场中竞争强手如林没有规范的法律和规范客户信用的风险合同履约率过低追求销量，过度赊销贷款拖欠严重财务报告的失真与虚假道德危机，徇私舞弊销售的成败事关企业生命线各类销售新模式的挑战流程1：识别风险了解了解本企业销售与收款的威胁与风险明确明确本企业销售与收款的管理目标聚焦聚焦销售与收款的关键作业流程分析分析各个流程中的管理风险和固定风险确定确定主要的风险分布与等级聚焦销售与收款的核心流程1.销售合同的签订与审批 （定单/价格/内容） 2.销售合同商务条款的

32、签订 （关键条款）3.销售定单的履约流程 （排产/发货/库存）4.销售货款的回收流程 （信用应收款控制）5.销售-收款的财务控制 （预测/预算/收入）6.销售人员的管理 （人员/渠道/利益冲突.）流程2：找出关键绩效区直接产出业绩或影响业绩直接产出业绩或影响业绩对管理目标的实现至关重要对管理目标的实现至关重要管理手段可以控制管理手段可以控制企业的核心业务流程企业的核心业务流程1核心流程1.1关键绩效区1.2关键绩效区1.3关键绩效区1.2.1控制点1.2.1控制点控制管理框架销售-收款循环的主要控制目标1.销售合同的内容真实、准确、可靠2.销售合同经过合理的审核批准3.信用发放与货物赊销用适当

33、的控制4.接受的销售订单确实以发货给真实的顾客5.销售发生后确实有及时/准确的入帐记录6.登记入帐的销售数量/金额/发票都有相应的记录7.销售发票与装运凭证有预先的编号8.货款回收有清楚的权责分工与控制标准9.销售收入现金/存款/退或货/折让，记录清楚准确10.坏帐注销确实有符合要求的批准手续流程3：设计实施的方法 销售销售- -收款内部控制的收款内部控制的1010个常个常用方法用方法1.1.明确销售组织分工，销售人员的业绩明确销售组织分工，销售人员的业绩2.2.严格销售合同审批，规范合同条款严格销售合同审批，规范合同条款3.3.评估客户信用，建立信贷额度评估客户信用，建立信贷额度4.4.编制

34、销售费用预算，明确费用使用标准编制销售费用预算，明确费用使用标准5.5.追踪合同的履约，监督发货与库存追踪合同的履约，监督发货与库存6.6.控制应收帐款，控制坏帐发生控制应收帐款，控制坏帐发生7.7.规范定价，报价，折扣，退换等重要政策规范定价，报价，折扣，退换等重要政策8.8.销售渠道下沉管理，控制物流和信息销售渠道下沉管理，控制物流和信息9.9.建立销售人员的激励与约束制度建立销售人员的激励与约束制度10.10.定期检查核对销售与收款的控制定期检查核对销售与收款的控制1.明确销售组织分工，销售人员的业绩合同的有效性（真假）合同内容/报价/折扣的准确性合同的交付与付款方式合同商务条款的风险性

35、合同的变更客户的背景2.销售合同的审核1 销售任务的定额分配1 销售区域的划分1 销售人员的职责1 销售组织的职责与业绩1 销售人员的职责与业绩1 销售费用的使用分配1 销售佣金政策检查合同商务条款1.买方/卖方责任与义务2.合同内容3.付款方式4.交货时间5.交运方式6.保修规定7.违约责任/罚款8.合同未尽事宜3.评估客户的信用风险&为什么要评估客户资信&如何评估客户的资信&建立客户的信用额度- 等级评定- 信用额度- 客户名单&客户资信度的应用- 在合同中强订- 在发货前- 在特殊条件下- 不宜使用的情况如何评估客户的资信1.收集资料- 注册/时常资料/公开年报.- 利用报表/财务报表/

36、纳税.- 考虑时间交易（与我公司实际交易额/付款记录.）2.确定风险系数- 等级分类- 综合系数3.批准/备案与定期调整建立客户的信用额度前提：标准付款方式=发货后30天帐期新客户=（承诺订单额/12）*风险系数老客户=原新用额度+/-（当年承诺订单额/12）*付款表现系数每月调整信用额度现用信用额度-发货未付金额+已付未达帐金额4.编制销售费用的预算确定销售定额与销售费用比例产品的销售利润与销售费用挂钩细化大额销售费用的预算分配销售费用的金额到销售区域/人员规范销售费用的使用与报销规定定期监督，检查，调整5.监督合同的履约与变化l排产l发货l库存l运输l出具发票l安装验收l货款回收6.货款回

37、收风险的控制选择付款方式规定付款检查程序建立应收帐款帐龄报告规定应收绩效标准平均回款天数超过XX天未付款客户清单超过XX天未付占总应收的%控制拖欠的方法7.规范销售中的重要决策价格：定价，报价贷项：折扣；折让；退货；换货批准：签字权；特殊条款凭证：发票；运单；合同变更：合同修改；合同取消；合同增减保密：信息的使用；修改；保密8.渠道下沉管理 控制物流与信息 渠道下沉管理尽可能把资源放在第一线 渠道的销量统计 渠道的促销活动 渠道的费用控制 渠道的服务质量 客户的满意度 渠道的业绩考核 渠道人员的培训9.建立销售人员的激励与约束F 明确销售人员的职责划分F 建立销售人员的绩效考核与激励机制F 定

38、期追踪销售的行为与报告F 设立销售成本控制的责任制F 销售人员道德风险的防范F 销售人员工资，佣金的方发放10.定期检查 销售合同审核重点：1.合同的真实、有效性2.合同内容的完整性3.合同价格的准确性4.合同中商务条款的风险控制5.合同对双方责任规定6.特殊合同的处理，例如 特殊的大折扣合同 退货，取消合同 没有信用先发货合同 拖欠贷款时间长的合同定期检查 销售收入目的：销售收入准确真实1.销售收入确认的合规性 - 与本国会计准则是否合规 - 与本公司的会计规定是否符合 - 不同收入的确认，是否按照规定2.销售收入的真实性（凭证/记录）3.财务处理是否正确4.收入明细与总帐是否一致5.收入预

39、算与实际比是否异常定期监督 应收帐款检查重点1.检查客户信用额度报告2.检查应收帐款帐龄报表3.检查付款方式的控制4.发函询证应收的确存在5.检查催收分工与效果6.应收明细与总帐是否一致7.超过（90天）帐期未付的比例和原因8.临近一年未付的清单9.平均回款天数的变化流程5：调整与改进p 调整销售模式p 调整销售分工p 调整价格/保修/折扣p 调整业绩考核标准p 调整销售收款作业的流程p 调整销售战略第六节:采购与付款循环的内部控制管理采购供应商的采购供应商的ABCABC分析分析ABCABC分析的原则是：分析的原则是：大约占总采购金额的大约占总采购金额的80%80%物品是从占总数物品是从占总数

40、20%20%的供应商（的供应商（A A类）那里采购；类）那里采购；15%15%的物品是从占总数的物品是从占总数20%20%的供应商（的供应商（B B类）那里采购，然而占总数类）那里采购，然而占总数60%60%的供应商（的供应商（C C类）只提供占总价值额类）只提供占总价值额5%5%的物品。的物品。采购与付款业务的主要特点 供应商管理是成败关键 采购管理对企业利润目标的直接贡献 采购管理对企业产品质量的直接影响 采购方式的演变，带来新的挑战 电话邮购 招标采购 电子采购 服务外包 行业中的灰色区域采购与付款活动中的主要风险 采购物品质量风险 采购物品性能/价格比风险 采购人员道德风险 采购及时到

41、货风险 采购中的信息不真不全风险 采购中的无标准风险不同采购模式的风险直接采购： 选择供应商风险较高间接采购： 管理供应商风险较高电子采购： 固定风险较高 案例案例1 1：水晶灯下的黑手：水晶灯下的黑手l 案例故事案例故事l 教训与思考教训与思考流程1：识别风险了解了解本企业采购的模式与风险明确明确本企业采购与付款的管理目标聚焦聚焦采购与付款的关键作业流程分析分析各个流程中的管理风险和固定风险确定确定主要的风险分布与等级聚焦采购与付款的核心流程1.采购供应商的选择与管理2.采购合同的签订3.采购性能价格比较管理4.采购物品的质量/验收控制5.采购物品的库存/时间控制6.采购人员的行为管理7.采

42、购物品的付款与凭证管理8.主要采购品价格/规格/标准的信息管理实施采购与付款的内部控制 -9 9个常用的管理措施个常用的管理措施1.1.建立规范的采购管理流程和规章制度建立规范的采购管理流程和规章制度2.2.制定标准的采购合同，规范其中关键条款制定标准的采购合同，规范其中关键条款3.3.实行供应商筛选制度，明确供应商业绩标准实行供应商筛选制度，明确供应商业绩标准4.4.实施比价采购管理，为企业争取最大的优惠实施比价采购管理，为企业争取最大的优惠5.5.采购人员权责分离，防范职务不相容风险采购人员权责分离，防范职务不相容风险6.6.严格检验采购质量，规定明确的验收标准严格检验采购质量，规定明确的

43、验收标准7.7.明确付款批准条件，说明付款时间凭证明确付款批准条件，说明付款时间凭证8.8.检查采购预算执行，定期审计采购与付款检查采购预算执行，定期审计采购与付款9.9.针对不同类别采购，采取差异采购战略针对不同类别采购，采取差异采购战略1.规范采购管理流程和规章制度1 采购的申请与批准1 采购的预算1 采购合同的签订1 采购供应商的选择1 采购的验收与记录1 采购的人员的管理1 采购业务的定期检查与审计2.制订标准的采购合同l 采购标准合同l 采购合同中的关键条款 物品规格 物品数量 价格 交货时间 包装l 采购验收标准l 采购付款标准l 采购中双方的义务责任3.建立供应商筛选制度l 供应

44、商的三选一规则l 供应商合同l 供应商绩效考核与付费挂 钩l 与供应商共创双赢4.实施比价采购 争取最大优惠l 对比采购物价格变化l 对比采购物性能标准变化l 对比不同供应商的报价l 对比不同采购时间的价格l 比较不同采购方式的差异5.管理采购人员职务不相容风险 分离不相容的岗位职务 请购与批准 验收与质检 供应商管理与付款 采购人员的激励与约束 规定采购的审批权限 限定采购范围与定期轮换6.规范验收标准与制度 验收标准明确 验收记录完整 验收责任步骤规定清楚 验收的人员无利益冲突 验收的文档保存完整7.检查采购的控制与预算执行F 采购预算与实际支出检查F 采购实物与财务帐目对查F 采购库存盘点误差%F 采购供应商审计结果F 采购付款合规抽查报告F 采购物品质量抽查结果F 采购合同抽查结果8.明确规定付款的条件F 付款的条件F 付款的时间F 付款时必备的凭证，单据，签收.F 指定付款信息的变更F 对帐规定F 收据类别与规定F 审核批准的权限9.针对不同采购 差异采购战略 大额A类采购，招标争取最优性价比 中类B类采购，签订供应商合同比价采购 小额C类采购，集中采购降低成本 非核心业务服务，外包采购控制质量 电子网络采购，控制收货付款风险Thank YouThank YouThank You