供应商质量管理SQE高阶培训教程课件.ppt

1、供应商品质工程师（供应商品质工程师（SQESQE）高阶培训教程高阶培训教程2020-7-28 通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。供应商的产品质量对企业的影响 以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表所示。汽车公司自产零部件的百分比变化一览表 由此可见，供应商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度，供应商提供的产品和服务对于企业的发展起着十分重要的作用通常容易误解的几个问题：通常容易误解的几个问题：M 供应商管理供应商管理=

2、进料检验进料检验 IQC(来料质量控制进货检验员)/ VQA (供应商质量保证)应该全权应该全权负责供应商管理负责供应商管理 M Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量受产品成本的压力而不会重视产品的质量M 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 M 有问题发生能够及时应对就足够了有问题发生能够及时应对就足够了M 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商WHY?You will get all the answers after finishin

3、g this course第一部分 SQE的自我识别SQESQE供货商质量管理工程师供货商质量管理工程师（Supplier Quality Supplier Quality EngineerEngineer）1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法； 2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线； 3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。 4、稳定性的保证手段。 1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；2、SQE负责追踪确认供应商的改

4、善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作；5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。SQE工作工作内容内容一绩效： VLRR(Verify Lots Reject Rate确认的批退率) Customer Complaint客户抱怨SQE 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。

5、因此，VLRR是SQE 绩效的主要反映。 二职责： 围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责；1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;2. 品质监督与异常辅导; 3 .新产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); 4. GP产品及其制程管制等; G.P. 绿色伙伴环境品质认定 所谓绿色伙伴环境品质认定，就是通过确认，使构成本公司产品的零部件，原材料等中不含有本公司规定的环境关联禁止使用物质，同时让供应商建立对环境关联物质进行确认的管理的组织和管理体制，顺利高效率的完成确认业务工作。三.处理公司不良品 一个好的SQE, 不但要管理好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品;

6、在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect卖方缺陷) 和 PID ( production induce Defect生产方缺陷) 1. 针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement（返修，返工，更换）. 2. 针对 PID, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发, 适当地协助处理部分的PID; 消防队员消防队员 工程人员工程人员 审核员审核员,辅导员辅导员 协调员协调员 检验员检验员 项目工程师项目工程师 供应

7、商开发供应商开发角色角色 质量部质量部 采购部采购部 供应链管理部供应链管理部 集团管理部集团管理部 独立独立 IQC Incoming Quality Control来料质量控制 跨部门项目组跨部门项目组归属归属 新产品项目新产品项目 物料质量物料质量 客户客户 部门部门 内外部关系内外部关系 采购采购 零件技术零件技术/规格规格视角视角SQE工作路径图工作路径图供应商供应商绩效考核绩效考核供应商质量供应商质量管理工具管理工具供应商供应商筛选和认证筛选和认证供应链规划供应链规划供应商管理入口供应商管理入口供应商品质协议与联合质量计划供应商品质协议与联合质量计划供应链管理组供应链管理组织架构和

8、职责织架构和职责谁来执行谁来执行职责是什么职责是什么供应商现供应商现场质量评估场质量评估输入输入供应商日常管理供应商日常管理(持续改进持续改进)方法方法系统控制系统控制项目控制项目控制基于产品项目基于产品项目的供应商管理的供应商管理综合供应能力综合供应能力实现实现执行执行实实现现成本控制成本控制驱动驱动驱动驱动依依据据供应商供应商风险风险控制控制供应商关系处理供应商关系处理SQESQE工作职责说明工作职责说明1. 推动供应商内部质量改善1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3 新材料及变更材料的管控.1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，

9、SPC（统计过程控制）, 6Sigma 等品管手法。1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6 不合格项目的改善确认动作。1.7 材料异常的处理及成效的确认。1.8 新产品导入阶段的供应商管控SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。6，6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业

10、不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是

11、卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 优秀SQE的素质和技能要求八种能力计划与筹划能力指挥与控制能力沟通与协调能力约束与授权能力预测与判断能力改变与应变能力感悟与创新能力实干与动手能力八种素质虔诚的工作心态执着的管理风格严谨的办事作风柔韧的协作方式讲产品是内行说流程是专家拿工具能活用开会交流能说会道品管人员角色定位、岗位素质要求优秀SQE需要掌握的知识MSA（Measurement System Analysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差

12、的主要成分。DOE(实验设计Design Of Experiments,)在质量控制的整个过程中扮演了非常重要的角色，它是我们产品质量提高，工艺流程改善的重要保证。实验设计已广泛运用了从航天业到一般生产制造业的产品质量改善、工艺流程优化甚至已运用到医学界。通过对产品质量，工艺参数的量化分析，寻找关键因素，控制与其相关的因素。根据实际需求，判别与选择不同的实验设计种类，设计实验步骤，发现如何控制各种影响因素，以最少的投入，换取最大的收益，从而使产品质量得以提升，工艺流程最优化实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善，美国人多瑞安谢宁(Dorian Shainin)总结了七种新的DOE应用技术

13、： 多变图技术、零件搜索技术 、成对比较技术 、变量搜索技术 、完全析因技术 、 改进效果检查及实验设计的回归分析。谢宁DOE没有戴明，美国就不会有质量哲学；没有戴明，美国就不会有质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量的方向；没有朱兰，美国就不会有质量的方向；没有谢宁，美国就无从解决质量问题。没有谢宁，美国就无从解决质量问题。 这句名言总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。QIT（Quality Improvement Team 质量改进小组）是质量管理活动小组的一种形式第二部分、第二部分、SQMSQM的内涵的内涵 品质：产品品质、品牌效应新品质：品位、品味、韵味素质，未来的品质，SQE的品质观

14、企业的管理风格-对待不良品的态度品质没有最严格，只有最合适品质的定义、本质，理解SQM 品质是一种以最品质是一种以最经济经济的手段，制造出市场上最的手段，制造出市场上最有有用用的产品的产品戴明戴明 品质是一种合用性，而所谓品质是一种合用性，而所谓“合用性合用性”是指产品是指产品在使用期间能在使用期间能满足使用者的需要满足使用者的需要裘兰裘兰 品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是最好，这些条件指的是产品价格产品价格（隐含品质成（隐含品质成本），以及本），以及实际用途实际用途。费根堡费根堡 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐品质

15、是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质意购买的特质石川馨石川馨 品质就是品质就是符合要求符合要求的标准的标准克劳斯比克劳斯比产品的品质特性：产品的品质特性： 性能、寿命、可靠性、安全性、经济性能、寿命、可靠性、安全性、经济性性服务的品质特性包括：服务的品质特性包括： 功能性功能性服务的效能和作用服务的效能和作用 时间性时间性时间上满足需要的能力时间上满足需要的能力 安全性安全性不受伤害和损失不受伤害和损失 经济性经济性费用的合理程度费用的合理程度 舒适性舒适性服务过程的舒适程度服务过程的舒适程度 文明性文明性满足精神需要的程度满足精神需要的程度SQESQE、大师与SQM人员的意识、认

16、知与态度，行为、习惯与行动戴明（W.Edwards Deming)：统计品质管理、戴明环朱兰（Joseph M.Juran)：适用性品质、顾客导向、品质流程螺旋费根堡姆（Armand V Feigenbaum）：全面品质管理克劳斯比（Philip Crosby）：可衡量的品质、零缺陷石川馨（Kaoru Ishikawa）：QC手法、因果（特性要因）图、QC小组、全员参与资料知识SQMSQM的的管理管理对比对比现代现代SQM管理管理传统传统SQM管理管理顾客导向顾客导向管理导向管理导向品质第一品质第一利润第一利润第一多个品质层面多个品质层面单一品质层面单一品质层面管理与劳工阶层同等重要管理与劳工

17、阶层同等重要不重视劳工阶层不重视劳工阶层程序导向程序导向结果导向结果导向SQESQE人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动品质意识从源头上把握，做人与做事人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动循序渐进，潜移默化，早会、交班会感动营造出的意识最诚挚品质方针经营宗旨体系方针价值观SQMSQM战略战略与时俱进的品质，全球化时代的品质管理趋势全球化时代的品质管理趋势供应链企业面临的新困惑供应链企业面临的新困惑新时代的品质，掌握并提高管控的技能，与时俱进品质与成本、同质化交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，

18、客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争认真的方法：态度、行为、结果？！品管核心主线与工作原则核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事，需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原则性广泛性寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱落实五大内容供应商品质管理的内容供应商品质管理的内容明确要求，满足顾客明确要求，满足顾客与产品关联的供给业绩管理与产品关联的供给业绩管理与运作关联的经营机制管理与运作关联的经营机制管理与行业关联的价值观念管理与行业关联的价值观念管理供应商管理与供应商管理与供应链体系供应链体系目的目的供应链体系供应链体系合格、保证、可靠性合格、保证、可靠性供应商管理流程评审考核合格供应商名单

19、的定期更新批准加大配额度辅 导正常配额供应商来料品质考核供应商配合度综合考核供应商交期执行考核考核汇总取消资格调查市场信息初选考评合格登录下单供货成本、安全、未来品质的成本、安全管理，业界的现状与未来趋势不良品的价值，品质的成本与安全管理品质的成本与安全管理，品质部理应成为企业的政策部，但能做品质部理应成为企业的政策部，但能做到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是授权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，它授权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理

20、方法中不可分割的部分，它需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。LowHigh品质品质成本成本检验成本检验成本预防预防CrosbyCrosby对一致性成本的解释图对一致性成本的解释图 High供应商、企业、客户关系管理供应商、企业、客户关系管理接受产品或服务或企业流程运作结果的组接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人织或个人都是客户都是客户。对客户的立场对客户的立场满足客户与品质管理的关系满足客户与品质管理的关系客户的满意、忠诚和依赖度客户的满意、忠诚和依赖度客户是决定组织生存和发展的最重要因素，服务客户是决定组织生存和发展的最重要因素，服务客户并满足

21、其需要是组织存在的前提。客户并满足其需要是组织存在的前提。品质管理的五个层次品质管理的五个层次管理提升过程管理提升过程基础级基础级 系统化级系统化级 标杆级标杆级规范级规范级原始级原始级第三部分第三部分 供应商管理的基础供应商管理的基础 来料质量主管来料质量主管SQE供应商支持供应商支持供应商辅导供应商辅导供应商审核供应商审核交期交期/计划的计划的执行与协调人员执行与协调人员供应商选择及开发供应商选择及开发（采购工程师（采购工程师)供应商管理改善三种普遍的选择供应商管理改善三种普遍的选择: :组建供应链管理部组建供应链管理部采用项目管理制采用项目管理制采用专职供应商管理人员采用专职供应商管理人

22、员(SQE/JQE(SQE/JQE客户端品质工程师/Outsourcing/Outsourcing外协，外购) )项目协调员项目协调员-JQEOutsourcing 主管主管供应链管理部供应链管理部项目管理部门项目管理部门研发部门研发部门供应链管理部架构供应链管理部架构新产品开发品质保证新产品开发品质保证( DQA)制造品质保证制造品质保证(MQA)顾客品质保证顾客品质保证(CQA)联接与协调联接与协调(JQE)供应商品质保证供应商品质保证(VQA)AVL合格供应商目录 信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通并行工程（同步工程）并行工程（同步工程）供应商资格审查供应商资格审查供应商审核供应商审

23、核供应商资源分享供应商资源分享供应商评比与供应商评比与QBR季度业务审查季度业务审查跟踪和指导跟踪和指导信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通质量部门的变化质量部门的变化垂直模式对供应商管理的影响 成本设计成本设计 产品设计产品设计 价值工程价值工程 过程设计过程设计 制造工程师制造工程师. 生产主管生产主管项目管理生产部 物料系统质量保证部 采购 仓管 物流SQE/IQC制造系统工程部技术系统研发部垂直管理垂直管理集团集团研发研发/工程部工程部/生产部生产部 物料管理部物料管理部质量保证部质量保证部系统管理型系统管理型研发研发/工程部工程部/生产部生产部

24、 物料管理部物料管理部研发研发/工程部工程部/生产部生产部联合投资，联合投资，项目合作项目合作 外包外包一级外部供应商一级外部供应商分公司分公司分公司下级供应商分公司下级供应商二级供应商二级供应商指定下级供应商指定下级供应商项目管理制架构项目管理制架构项目经理项目经理研发工程师研发工程师 质量工程师质量工程师IEIE采购采购/SQE/SQE物流计划员物流计划员设计设计/ /变更变更成品质量成品质量过程控制过程控制物料保证物料保证交付交付顾客顾客研发经理研发经理品保经理品保经理工程经理工程经理采购经理采购经理物流经理物流经理总经理总经理行政管理层行政管理层项目经理项目经理财务经理财务经理成本经理

25、成本经理资源资源/ /支持支持/ /教练教练/ /授权授权跨部门跨部门产品项目管理路径概念概念形成形成/审批审批项目审批项目审批产品设计产品设计与开发与开发工艺设计工艺设计与开发与开发样件样件试产试产批量投产批量投产产品材料及工艺认证产品材料及工艺认证策划策划量产量产计划与确定计划与确定项目项目产品及产品及工艺认证工艺认证反馈反馈,评估及评估及整改措施整改措施策策 划划需求分析与需求分析与方案方案产品开发与验证产品开发与验证工艺过程开发工艺过程开发与验证与验证质量部门跟进，质量部门跟进，以顾客角度以顾客角度阶段性评审阶段性评审生产资源采购生产资源采购和供应商管理和供应商管理生产生产A.项目项目

26、委托委托/询询价价B.产品产品和过程和过程初开发初开发的认可的认可C.产品产品具体开具体开发的认发的认可可D.生产生产过程具过程具体策划体策划的认可的认可E.生产生产资源采资源采购和初购和初期认可期认可反馈，评估及整改措施反馈，评估及整改措施G.批量批量生产认可生产认可H.项目总结项目总结BRCSFACIDCPAKO小批量小批量关键重叠期关键重叠期E.生产生产资源采资源采购和初购和初期认可期认可F.集中集中评审期：评审期：产品，产品，过程过程物料，物料，分工方式分工方式按物料和供应商的种类按物料和供应商的种类 按业务分区按业务分区 按产品项目或业务单按产品项目或业务单元元供应商开发与审核供应商

27、开发与审核 例如塑胶件例如塑胶件, ,五金件五金件, ,电子电子件件例如例如: :汽车音响汽车音响, ,驾驶室内饰驾驶室内饰, ,车载显示器车载显示器, ,汽车仪表汽车仪表 华南地区华南地区 华北地区华北地区 华东地区华东地区新产品项目新产品项目供应商调整及发展供应商调整及发展从相关人员的分工看问题从相关人员的分工看问题采购财务指标采购财务指标库存周转率提高超量采购金额减小年度降价率总材料库存降低采购总成本降低采购风险总值降低营运流程指标营运流程指标材料短缺率采购周期时间经济采购批量系统库存供应周数前置期供应商绩效指标供应商绩效指标准时交货率Lead time(供应周期时间）PPM（交付质量）

28、批合格率（交付质量）退货及投诉率/反应速度RMA（客户退回维修）水平送样及试产达成率信息/数据提交准时性顾客满意度供应商成长指标供应商成长指标QIT改进程度项目能力提升成本降低率技术进步能力保修服务水平合作伙伴级比例责任承担等级实现实现保证保证持续性持续性指标再分解指标再分解持续绩效跟踪持续绩效跟踪内外部绩效间的关联内外部绩效间的关联内部内部外部外部内部内部外部外部 关键词关键词:核心企业核心企业 潜在规则潜在规则:厂对厂厂对厂,门对门门对门,等级划分与责任等级划分与责任 关系：客户指定供应商，关系：客户指定供应商，OEM（代工）/ODM (原始设计商) ，二级供应商，联合项目关系，二级供应商

29、，联合项目关系零部件供应商外包制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商原材料供应商下游下游上游上游供应链关系视角供应链关系视角供应商主机制造商分销体系用 户零售商供应商经销商上游上游下游下游供应链供应链供应链传递作用供应链传递作用责任传递责任传递质量风险降低质量风险降低质量水平传递质量水平传递逐级可控逐级可控项目传递项目传递顺畅及产能保证顺畅及产能保证过程传递过程传递供应关系与合作供应关系与合作供应商管理的规则供应商管理的规则:公司供应链定位与规划对供应商管理的潜在要求公司供应链定位与规划对供应商管理的潜在要求 -公司怎么卖产品决定了怎么管供应商公司怎么卖产品决定了怎么管供应商

30、供应链价值决定了供应商质量管理的模式供应链价值决定了供应商质量管理的模式 -公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供应商公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供应商采购方与供应商之间的过程连接与传递采购方与供应商之间的过程连接与传递 -公司多大程度上依赖供应商决定了怎么管供应商公司多大程度上依赖供应商决定了怎么管供应商核心企业核心企业制造商制造商销售商销售商用户用户看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？供应商供应商核心企业核心企业销售商销售商用户用户核心企业传导型供应链核心企业传导型供应链供应商供应商制造商制造商销售商销售商

31、用户用户核心企业核心企业核心企业组织型群体联盟核心企业组织型群体联盟核心企业牵引型联盟核心企业牵引型联盟供应商供应商核心企业核心企业自己的自己的销售网络销售网络用户用户核心企业推动型联盟核心企业推动型联盟供应链供应链的类型的类型1 1有效型供应链有效型供应链最低成本最低成本, ,最高供应效率最高供应效率, ,批量批量持续型供应持续型供应. .反应型供应链反应型供应链个性化顾客需求个性化顾客需求, ,多品种小批多品种小批量量, ,订单差异性大订单差异性大, ,但同样要保证准时交付但同样要保证准时交付. .公司自身的供应链类型公司自身的供应链类型推式推式拉式拉式推拉界线推拉界线零部件零部件在制品在

32、制品成品成品库存生产库存生产订单生产订单生产订单装配订单装配不同的生产策略不同的生产策略订单装配订单装配组织组织牵引牵引传导传导库存生产库存生产订单生产订单生产有效型有效型反应型反应型供应链定位供应链定位质量的长期性一致性质量的长期性一致性,过程控制型过程控制型,持续改进持续改进源头控制型源头控制型项目控制型项目控制型(产品导入全过程产品导入全过程)系统控制型系统控制型事业部管理型事业部管理型外包管理型外包管理型过程连接过程连接供应链等级连接供应链等级连接 供应链价值连接供应链价值连接 产品生命期连接产品生命期连接质量过程连接质量过程连接 采用整体的供应链规划采用整体的供应链规划, ,质量责任

33、依照等级来质量责任依照等级来分解分解 按照产品按照产品/ /零部件的生命期来零部件的生命期来连接连接, ,关注产品可靠性和风险关注产品可靠性和风险 发展重点合作伙伴发展重点合作伙伴, ,OEM/ODMOEM/ODM分担质量责任分担质量责任, ,项目质量控制与项目质量控制与NPINPI( (新产品导入) 针对供应商的制造过程针对供应商的制造过程风险传递性风险传递性, ,关注过程关注过程和产品的双重控制和产品的双重控制供应链管理的内核模式供应链管理的内核模式新供应商导入新供应商导入原材料质量检讨原材料质量检讨源头管理源头管理供应商绩效管理 厂商征信采购 供应能力-供销 品保系统-质量 承认流程-技

34、术 (样品 小量中（大）量) 供应商过程能力管理 生产资讯监视 进料/源头检验 不定异常检讨 创建驻厂管理计划 驻厂管理 定期品质AUDIT 过程管理 质量协议 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理进料质量管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：X分B级：Y分C级：Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：L分供应商质量过程连接供应商质量过程连接( (制造型制造型) )第四部分第四部分 供应商差异化开发路径供应商差异化开发路径产品质量产品质量风险控制风险控制商业持续性商业持续性风险控制风险控制人 力 资人 力 资源风险源风险精益制造精益制造生

35、产运作风险生产运作风险快速响应快速响应服务转换服务转换管理和技术创新管理和技术创新安全与责任安全与责任反应能力反应能力外部外部资源资源获取获取服务策略服务策略 电 子 平电 子 平台台基线要求基线要求: 制造能力制造能力 全面质量管理全面质量管理/质量体系质量体系 基线基线要求：要求： 交付交付能力能力 基线要求：基线要求： 业务流程，业务流程，订单订单 资格要素资格要素项目项目/时间时间风险控制风险控制综合供应能力综合供应能力 同步工程合作同步工程合作 联 合联 合制造制造 能力能力 订 单 赢 得订 单 赢 得要素要素财务风险财务风险贸易风险贸易风险突破这一层突破这一层的提升的提升, ,可

36、可以到达合作以到达合作伙伴级伙伴级Overall supply capabilityOverall supply capability 综合供应能力评估是稳定供应商关系，提综合供应能力评估是稳定供应商关系，提升供应商能力，规范采购业务，降低采购风险升供应商能力，规范采购业务，降低采购风险和总成本的一种手段。和总成本的一种手段。 应分析企业自身的特点而制定：应分析企业自身的特点而制定： 应根据采购项目而确定：应根据采购项目而确定： 应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定 原则原则针对相关能力需求，评估相应风险针对相关能力需求，评估相应风险综合

37、供应能力评估综合供应能力评估伙伴型供应商 供应商类型供应商类型 商业型供应商 优先型供应商 供应伙伴 设计伙伴 关系特征关系特征 运作联系 运作联系 战术考虑 战略考虑 时间跨度时间跨度 1 年以下 1 年左右 1 - 3 年 1 - 5 年 质量质量 按顾客要求并选择 顾客要求 顾客与供应商共同 控制质量 供应商保证 顾客审核 供应商保证 供应商早期介入设计及产品质量标准 顾客审核 供应供应 订单订货 年度协议 + 交货订单 顾客定期向供应商提供物料需求计划 电子数据交换系统 合约合约 按订单变化 年度协议 年度协议（1 年） 质量协议 设计合同 质量协议等 成本成本/ /价格价格 市场价格

38、 价格 + 折扣 价格 + 降价目标 公开价格与成本构成 不断改进降低成本 供应商静态分类供应商静态分类LEVERAGE SUPPLIERSLEVERAGE SUPPLIERS杠杆供应商杠杆供应商STRATEGIC SUPPLIERSSTRATEGIC SUPPLIERS战略供应商战略供应商ROUTINE SUPPLIERSROUTINE SUPPLIERS例行供应商例行供应商BOTTLENECK SUPPLIERSBOTTLENECK SUPPLIERS瓶颈供应商瓶颈供应商-供应商之间竞争对手多供应商之间竞争对手多-采购量大，一直在使用采购量大，一直在使用-物料属于常规物料物料属于常规物料-

39、市场领导者市场领导者-他们对自身能力有清楚认知他们对自身能力有清楚认知-分布在一个大的物料范围分布在一个大的物料范围-供应商的情况差异性大供应商的情况差异性大-属于项目采购，属于具体属于项目采购，属于具体产品的一部分产品的一部分-OEM/OEM/配套供应配套供应/ODM/ODM-技术领导者技术领导者-如果可能，寻求替代方案如果可能，寻求替代方案采购方占支配地位采购方占支配地位采购方和供应商之间的地位采购方和供应商之间的地位可能处于不断的协调和平衡中可能处于不断的协调和平衡中减少供应商数量减少供应商数量供应商占主导地位供应商占主导地位高高高高低低低低供应链风险供应链风险供应商对财务影响度供应商对

40、财务影响度供应商动态分类供应商动态分类核心企业核心企业协同研制企业协同研制企业一级研制企业一级研制企业二级研制企业二级研制企业n级研制企业级研制企业一级生产企业一级生产企业二级生产企业二级生产企业n级生产企业级生产企业协作生产企业协作生产企业一级研制企业一级研制企业二级研制企业二级研制企业n级研制企业级研制企业提供服务企业提供服务企业最终客户最终客户成员企业成员企业扩展企业扩展企业团队团队供应商分级供应商分级材料供应商1 2 3组件供应商部件供应商工厂等级原材料原材料元器件元器件设计服务设计服务提供商提供商制造外包制造外包提供商提供商分销商分销商通路商通路商售后服务售后服务支持供应商支持供应商

41、信息服务信息服务供应商供应商。类型：类型：供应商发展过程供应商发展过程供应原材供应原材料和外包服务料和外包服务联合联合战略规划战略规划早期参与早期参与产品开发产品开发取消供应取消供应商资格商资格供应商供应商降级降级伙伴关系伙伴关系解除解除定期定期审查审查性能性能监控监控关系关系监控监控供应商供应商资格认定资格认定供应商供应商评级评级伙伴关系伙伴关系建立建立核选核选供应商供应商合格合格供应商供应商优选优选供应商供应商合作合作伙伴伙伴支持产品支持产品设计设计优先获得优先获得供货合同供货合同供应商分类、分级及管理循环供应商分类、分级及管理循环分级：分级：ABC零部件零部件供应商供应商D重新评价分级重

42、新评价分级和待评价分级和待评价分级供应能力供应能力一般商业供应关系一般商业供应关系优选供应商优选供应商 伙伴级关系伙伴级关系一般商业信息一般商业信息业务及服务能力业务及服务能力供应链能力供应链能力物流能力物流能力外贸报关外贸报关计划与交付能力计划与交付能力研发技术能力研发技术能力制造能力制造能力质量能力质量能力产品项目能力产品项目能力商业持续性（环保，社会责任商业持续性（环保，社会责任IT及管理信息化及管理信息化财务能力财务能力成本控制能力成本控制能力风险管理能力风险管理能力能力模型能力模型案例分析：一家泵业公司发出采购需求案例分析：一家泵业公司发出采购需求可根据客户提供的零件图和模具图开发模

43、具和铸造工艺可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺他要的是设计能力他要的是设计能力工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造-他要的是工艺能力他要的是工艺能力铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金-仍然是工艺能力仍然是工艺能力不得少于三台两吨的工频电炉不得少于三台两吨的工频电炉-他要的是产能和设备能力他要的是产能和设备能力铸件最大轮廓尺寸铸件最大轮廓尺寸1.2-1.51.2-1.5米米-工艺能力工艺能力单次铸造重量达到单次铸造重量达到8080公斤以上公斤以上-工艺能力工艺能力有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户有外贸报关资格和

44、能力，直发海外终端客户-贸易、物流能力贸易、物流能力多品种小批量，准时交货多品种小批量，准时交货-这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力资金实力可以支持三个月的回款周期资金实力可以支持三个月的回款周期-财务风险承担能力，资金实力财务风险承担能力，资金实力供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准-质量控制能力质量控制能力根据能力要求和风险评估的需要设计调查问

45、卷内容根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容原则原则: :不同的供应商类型,调查问卷内容有差别不同的供应商等级,调查问卷内容有差别不同的物料供应,调查问卷内容有差别这是供应商差异化管理的体现这是供应商差异化管理的体现v对买方订单金额和数量是否有兴对买方订单金额和数量是否有兴趣趣 v供应商订单处理时间供应商订单处理时间 v交货能力交货能力( (产能是否足够或不足产能是否足够或不足) )v采购项目是否是它的核心能力采购项目是否是它的核心能力 v有无有无OEM/ODMOEM/ODM经验经验v订单积压状况订单积压状况v设施、设备能力设施、设备能力v是否贸易或代理公司是否贸易或代理公司v自制或外包

46、的状况自制或外包的状况 v循循环环/ /前置前置时间时间v多品种小批量处理能力多品种小批量处理能力v弹性弹性，反应速反应速度如何度如何( (对突增对突增订单的反应能力）订单的反应能力）v电子化、信息化能力电子化、信息化能力v产品线宽度产品线宽度 v产能利用率产能利用率v工装、治具、模具是自制还是工装、治具、模具是自制还是外包外包, ,备件情况如何备件情况如何制造风险评价制造风险评价第五部分、供应商的选择、评估与开发第五部分、供应商的选择、评估与开发管理方式资材仓库成品仓库在制品出库(完成)协作方验收供应采购出货BCA识别潜在供应商识别潜在供应商识别潜在供应商，发觉优秀识别潜在供应商，发觉优秀行

47、业、市场、区域行业、市场、区域方法、手段：介绍、调研、展会、网络方法、手段：介绍、调研、展会、网络信息集成，筛选信息集成，筛选意向、确立、评估活动、合格登录意向、确立、评估活动、合格登录5R5R原则原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place) 供应商管理、定位供应商管理、定位站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位战略伙伴商业盟友惟利是图？随机合作合格供应商资格合格供应商资格条件、基准条件、基准合格供应商

48、认证的流程合格供应商认证的流程体系认证体系认证国际标准国际标准防范管理措施防范管理措施业务风险业务风险防范贸易、合作风险防范贸易、合作风险品质风险预防品质风险预防评价指标、措施评价指标、措施品质控制手段品质控制手段项目管理和新产品导入流程项目管理和新产品导入流程授权管理授权管理项目管理项目管理新产品导入流程新产品导入流程开发采购部开发采购部第六部分、采购过程品质管理第六部分、采购过程品质管理样品信息报价议价订货签约供应管理生产备货包装出货品质检验运输管理客户接收品质服务结单管理品质管理约定事项品质管理约定事项品质协议品质协议采购合约采购合约安全事项、安全事项、MSDSMSDS（化学品安全说明书

49、）化学品安全说明书）承诺、责任：品质、交期、数量承诺、责任：品质、交期、数量处置方式处置方式三种样板管理标准、限度、不良样板标准样板限度样板不良样板组装样板功能样板样板的定义、生成、管理、使用、作用不同类别的样板，有效期，清单与管控签板、首件认可、确认签板、首件认可、确认sample采购产品技术管理采购产品技术管理APQP（产品质量先期策划）文件初始能力零件保证书全尺寸、全功能管理指标新产品跟踪管理产品技术指标图纸、文件、零件规格书生产批准生产批准PPAPPPAP生产件批准程序生产批准程序生产批准程序生产能力的验证生产能力的验证批量生产的过程控制要求批量生产的过程控制要求产品符合性管理产品符合

50、性管理标准标准产品认证、认可产品认证、认可安全认证安全认证型式检验型式检验客户检验客户检验第三方检验第三方检验ECNECN与工艺改良，防错管理与工艺改良，防错管理品质标准品质标准工艺流程控制、生产制造技术4M1E因素分析、控制ECN批准、结果验证ECNECN与工艺改良，防错管理，与工艺改良，防错管理，POKA-YOKEPOKA-YOKE技术技术重点不良因素分析例外事项反馈分析统计技术（SPC）结果分析ECN工程变更通知书（Engineering Change Notice）外协作、外包方品质管理外协作、外包方品质管理分公司分公司专业化专业化外协作外协作外包方外包方分工与协作高品质物料的影响高品