如何做HRBP分享0714分析课件.ppt

1、人力资源如何促进业务发展人力资源如何促进业务发展 成为业务伙伴，为业务创造价值成为业务伙伴，为业务创造价值Why 不是不是HRBP-制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法How 成为成为HRBP- 创造价值（高管团队建设创造价值（高管团队建设+组织机制建设组织机制建设+提供有效的提供有效的解决方案）解决方案）Who 是我的合作伙伴是我的合作伙伴-业务经理业务经理+其背后有影响力的人其背后有影响力的人HRBP定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务人力资源如何促进业务发展人力资源如何促进业务发展

2、 成为业务伙伴，为业务创造价值成为业务伙伴，为业务创造价值快速快速角色决定高度角色决定高度找准根上的问题找准根上的问题HR成为成为BP有哪些挑战有哪些挑战HR不能成为不能成为BP的原因的原因HRBP的必要角色与职责的必要角色与职责HR成为业务成为业务BP的方法的方法-ACT 与负责业绩结果的人建立联系 参加业务会议+主动了解业务、让客户成为自己的教练等Access(A)获得参与 把握业务战略和需求（公司知识+行业知识+业务需求层次） 拥有HR支持业务所需的技术、工具、方法和解决方案Credibility(C)建立可靠性 放心你的品格、行为符合公司核心价值观 严守客户秘密+有矛盾直接找客户谈+敏

3、感问题上保持沉默多倾听+对自己的行为结果负责+出现问题不责怪他人聚焦解决问题Trust(T)赢得信任建立联系（Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系建立联系（Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系建立联系要考虑的环境因素建立联系要考虑的环境因素企业文化企业文化协作与独立性价值。 人员与信息的易得性决策的包容性直接领导的影响直接领导的影响战略角色的意识提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机公司危机抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议会更容易接受建立联系（Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型建立可靠性（credibility) - 了解和

4、获取业务知识能力建立可靠性（credibility) 了解业务需求的层次业务业务需求需求企业可操作性的目标或需企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置要，处于最高级的位置增加市场份额增加市场份额,提高盈利能力提高盈利能力,降低运营成本降低运营成本绩效绩效行为需求行为需求员工执行任务时的行为员工执行任务时的行为实现商业目标对人们行为的要求实现商业目标对人们行为的要求工作环境工作环境需求（制度、政策、流程）需求（制度、政策、流程）对组织进行的建设，包括工作过程、对组织进行的建设，包括工作过程、沟通沟通、奖励与认可系统、奖励与认可系统等等能力能力需求需求雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识雇员要

5、有效地开展工作所必需的技巧和知识HRBP同同客户都讨客户都讨论什么？论什么？建立可靠性（credibility) 了解业务需求的层次1、HRBP要关注将要关注将业务需求业务需求 转化为转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求绩效需求、工作环境需求和能力需求业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因2、HRBP要学会重构需求要学会重构需求原因原因：客户通常提解决方案/能力要求（eg.沟通培训、加薪），HR处于被动，且需求不一定准确。做法做法：通过沟通重构需求重构需求，把工作环境工作环境/能力需求能力需求逐步转移到业务业务/绩效行为需求绩效行为需求

6、沟通技巧沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题重构对话核心行为重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化）建立可靠性（credibility) 了解业务需求的提问技巧SHOULD应当是怎样？应当是怎样？CAUSE什么原因造成的？什么原因造成的？IS当前是怎样？当前是怎样？运用运用GAPS工具工具提问中，关注实现业务需要的提问中，关注实现业务需要的群体、群体的行为群体、群体的行为要求是什么，要求是什么，用用GAPS工具把业务需求转换工具把业务需求转换为绩效行为需求为绩效行为需

7、求1、倾听（不打断、听完需求描述）理解（重述/确认信息及具体需求、重构需求） 给解决方案创造价值2、改变自我形象（关键角色）成为HRBP，改变 如何开始？传统HR 制度制定者 从HR职能看问题 关注内部事务需求 关注服务和项目的通用性 传统方法做事 被动 集权决策 互不信任 关注具体活动和流程 试图标准化HRBP 顾问角色 从业务角度思考问题 聚焦客户需求 客户化的项目和服务 跳出条框限制 主动 建立决策的框架 合作伙伴 关注效能和影响 促进个性化1、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点2、单独试点，快速复制；、单独试点，快速复制；3、先显性问

8、题，后隐性问题、先显性问题，后隐性问题4、在解决点状问题的背后，是系统方法、在解决点状问题的背后，是系统方法/方案的指导方案的指导5、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系点状解决问题，结构化、系统化思考问题点状解决问题，结构化、系统化思考问题业务经理说业务经理说:我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职资格体系现在用（资格体系现在用（mei）不（）不（jia）上（）上（zhi）HRBP点状与系统点状与系统 的矛盾，融合技巧的矛盾，融合技巧客户需求方案卓越组织能力

9、人才培养激励文化运营效率例示：联想例示：联想HR体系分工与协同体系分工与协同HR BP（咨询师）（咨询师）Support Biz StrategyHR SSC（共享服务）（共享服务）Service EfficiencyHR COE（专家）（专家）Program Excellence政策制度系统化、标准化政策制度系统化、标准化人力资源解决人力资源解决方案标准化方案标准化制度政策宣传、制度政策宣传、落地与优化落地与优化Lenovo企业成熟稳定发展阶段 HR三大体系发展成熟，COE&SSC比较强； HRBP要懂业务； 重视企业文化建设（OD)； HR流程、体系相对完善； HR BP的业绩跟所支持业务

10、强相绑定；Alibaba企业高速发展阶段 HR三大体系形成，BP强势； HRBP要懂业务； 推文化是重要工作*（团队温度+凝聚力+战斗力）； HRIS、自动化、移动化办公，分析能力强； HR BP的业绩跟所支持业务强相绑定；懂业务要：1、懂业务逻辑：战略重点、业务目标、上下游、内外关系、High点和痛点；2、与业务保持在同一个频道对话，深知业务过程中人与组织的痛处；不要：1、不要不问不为，听之任之；2、不要脱离业务谈团队3、不要替业务团队做决定，越俎代庖4、不要深陷业务，无法自拔例示：不同公司例示：不同公司HRBP的定位对比的定位对比例示：联想例示：联想HRBP的角色的角色1、战略制定的参与者

11、、战略制定的参与者参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策制定人力规划和人才发展战略制定人力规划和人才发展战略参与组织架构的设计参与组织架构的设计2、业务领导的顾问、业务领导的顾问主动参与业务活动中，引领业务的思考主动参与业务活动中，引领业务的思考分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角度提出有洞察力的建议度提出有洞察力的建议3、战略任务的执行者、战略任务的执行者根据业务的战略需求，引领根据业务的战略需求，引领HR关键任务的设计与执行关键任务的设计与执行在接受任务之前，澄清目标，必要

12、时重构需求在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求4、沟通影响者、沟通影响者加强与主要的利益相关人沟通加强与主要的利益相关人沟通勇于表达自己的建议和想法勇于表达自己的建议和想法引领和促进组织沟通引领和促进组织沟通例示：例示：Alibaba“政委政委”角色定位角色定位1、政委的主要工作、政委的主要工作负责价值观和文化传承负责价值观和文化传承业务线的要会与业务线的要会与HR政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和凝聚力和凝

13、聚力2、政委能力的体现、政委能力的体现业务团队组织能力的问题诊断及修复业务团队组织能力的问题诊断及修复核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存；核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存；管理者的后备梯队培养；管理者的后备梯队培养；团队士气，归属感，使命感团队士气，归属感，使命感团队的能量（心在一起）、士气（对目标团队的能量（心在一起）、士气（对目标的冲劲）、温度（利他、互助）的冲劲）、温度（利他、互助）我们的任务我们的任务1、HRBP的角色与主要职责？的角色与主要职责？2、应对集团营销战略升级，、应对集团营销战略升级，HR的关键任务？的关键任务？3、我们需要做的改变？、我们需要做的改变？