平衡积分卡(BSC)在年度经营目标分解中运用课件.ppt

1、平衡积分卡（平衡积分卡（BSC）在年）在年度经营目标分解中的运用度经营目标分解中的运用2011年年度经营目标年年度经营目标分解工具沟通会分解工具沟通会人力资源部人力资源部二二0一一0年十一月四日年十一月四日沁园春沁园春 年终总结，千字已少，万字才好。年终总结，千字已少，万字才好。看企业看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，须澄清，看业绩合同，并无此条。看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜众多管理者，不敌对手；内部腰。惜众多管理

2、者，不敌对手；内部流程，略显糟糕。流程，略显糟糕。客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往效？俱往矣，数管理方法，计分卡好。矣，数管理方法，计分卡好。p19921992年，由罗伯特年，由罗伯特卡普兰（卡普兰（Dr. Rober KaplanDr. Rober Kaplan）与大）与大卫卫诺顿（诺顿（Dr. David NortonDr. David Norton）在对美国）在对美国1212家绩效管理成家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。管理工具。pBSCBSC被誉为被誉为“75

3、“75年来最伟大的管理工具年来最伟大的管理工具”。pBSCBSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务（财务、客户、内部流程、学习与成长）紧密个维度业务（财务、客户、内部流程、学习与成长）紧密组成的系统。组成的系统。什么是什么是BSC?BSC?BSCBSC提出的背景提出的背景1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 员工技能员工技能

4、 对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度和谐的工作氛围和谐的工作氛围 快速的学习能力快速的学习能力B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序样

5、化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。情等。 然而，传统财务不能完成这一过程然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价的指导和评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展

6、示什么？应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力和提高的能力总之，平衡积分卡能够：总之，平衡积分卡能够：阐明战略并达成共识；阐明战略并达成共识；在整个企业中沟通战略；在整个企业中沟通战略；把部门和个人的目标与公司战略相联系；把部门和个人的目标与公司战略相联系；把战略目标与长期目标值和年度预算相联系；

7、把战略目标与长期目标值和年度预算相联系；确定并协调战略行动方案；确定并协调战略行动方案；进行定期和系统化的战略研讨；进行定期和系统化的战略研讨；获得反馈以便学习和改进。获得反馈以便学习和改进。财务BSC 的特点之一：四个维度的特点之一：四个维度什么是什么是BSCBSC的四大维度的四大维度? ?财务财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？（上级给我们下达的财务指标是多少？）（上级给我们下达的财务指标是多少？）客户客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！（我们凭什么让

8、客户选择我们的产品？）（我们凭什么让客户选择我们的产品？）内部流程内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？（日常我们怎么干才能保证达到客户满意和上行优异运作？（日常我们怎么干才能保证达到客户满意和上级满意？）级满意？）学习和成长学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？（我为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？（我们应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性、主动性、们应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性、主动性、创造性和旺盛的求知欲？）创造性和旺盛的求知欲？）内部经营过程内部经

9、营过程要股东和客户满要股东和客户满意，哪些业务过意，哪些业务过程我们应有所长？程我们应有所长？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划财务财务要在财务方面取要在财务方面取得成功，我们应得成功，我们应向股东们展示什向股东们展示什么？么？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划学习与成长学习与成长要实现设想，我要实现设想，我们将如何保持改们将如何保持改变和提高的能力？变和提高的能力？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划客户客户要实现我们的设要实现我们的设想，我们应该向想，我们应该向客户展示什么？客户展示什么？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划BSC的特点之二四个平衡财务财务客户客户内部内部学习学

10、习与成长与成长新的收入来源新的收入来源增加客户价值增加客户价值改善成本结构改善成本结构价格质量价格质量时间要求时间要求服务关系服务关系营运营运客户客户创新创新社会和环境流程社会和环境流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本组织氛围和领导组织氛围和领导战略化素质战略化素质战略化技术战略化技术产品领先产品领先优异运作优异运作提高资产利用率提高资产利用率做好公民做好公民增加客户价值增加客户价值长期股东收益长期股东收益品牌品牌客户价值定位客户价值定位BSC的特点之三的特点之三因果关系推论：逻辑倒推关系因果关系推论：逻辑倒推关系图图生产率战略生产率战略增长战略增长战略上图反映出：上图反映出：

11、1）精确反映影响公司战略成功的主要因素）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：）指标包括：成果和驱动指标成果和驱动指标财务和非财务指标财务和非财务指标内部和外部指标内部和外部指标平衡计分卡究竟是什么工具？平衡计分卡究竟是什么工具？A A、战略制定工具、战略制定工具B B、战略执行工具、战略执行工具C C、绩效管理工具、绩效管理工具 平衡计分卡与战略的关系的体现：平衡计分卡与战略的关系的体现：平衡计分卡在战略执行上的特殊优势平衡计分卡在战略执行上的特

12、殊优势与战略紧密链接！与战略紧密链接！战略从哪里来？战略从哪里来？使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？远景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？如何链接平衡计分卡在管理中的作用平衡计分卡在管理中的作用使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？远景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？战略地图清晰的描述企业战略！平衡计分卡明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！战略的制定战略的执行战略战略公

13、司总体战略描述公司总体战略描述0000制药有限责任公司制药有限责任公司2011年战略地图价值链年战略地图价值链使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观什么对我们最重要什么对我们最重要愿景愿景我们希望成为什么我们希望成为什么战略战略我们的对策我们的对策使命使命价值观价值观愿景愿景战略地图战略地图诠释战略诠释战略平衡记分卡平衡记分卡指标和重点指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要做什么我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么保证战略落地保证战略落地战略地图战略地图将无形资产转化为有形价值的逻辑链条将无形资产转化为有形价值的逻辑链条平衡记分卡平衡记分卡四个层面及行动

14、方案和预算四个层面及行动方案和预算目标值和行动方案目标值和行动方案实现销售收入实现销售收入100个亿，利润个亿，利润7亿元；各部门年度亿元；各部门年度KPI个人目标个人目标个人年度个人年度KPI战略成果战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工什么是战略地图？什么是战略地图？l战略地图是平衡积分卡的发展和升华。战略地图是平衡积分卡的发展和升华。l从平衡积分卡中的从平衡积分卡中的“你不能衡量的，就无法你不能衡量的，就无法管理管理”，到战略地图的，到战略地图的“你不能描述的，就无你不能描述的，就无法管理法管理”；l平衡积分卡严密逻辑体系形成：描述战略、平衡积分卡严密逻辑体系形成

15、：描述战略、衡量战略和管理战略衡量战略和管理战略突破性业绩突破性业绩=战略地图战略地图+平衡积分卡平衡积分卡+战略中心型组织战略中心型组织 （描述）（描述） （衡量）（衡量） （管理）（管理）提供了战略执行的三大要素!平衡计分卡的核心优势财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系！战略地图范例战略地图范例2某公司战略地图某公司战略地图企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与

16、成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务角度创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收入和提高生产率。增加收入可以通过新市场、新产品和新客户来获得收入，也可以多卖出产品和服务来实现。提高生产率战略可以减少开支，来改善公司的成本结构，还有通过降低维持业务量

17、的运营资本与固定资本来有效地利用资产。一般生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。客户角度任何商业战略的核心部分都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。价值主张非常重要，不但能确定公司如何在客户关系方面与竞争对手区别开来，还能帮助组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。价值主张有三种选择：卓越运营；亲近客户；产品领先。公司必

18、须努力在其中一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准。同时，清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步。战略地图四个维度的再解释战略地图四个维度的再解释内部流程角度一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以界定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等，来实现卓越运营目标；通过与外部利益相关者

19、建立有效的关系而成为一位好的企业公民。一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益。学习与成长学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能（技术）、满意度和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。战略地图四个维度的再解释（续）u运营管理流程（运营管理流程（p55p55）u客户管理流程（客户管理流程（p85p85）u创新流程（创新流程（p109p109）u法规与社会流程（法规与社会流程（p131p131）u化无形资产为有形成果（化无形资

20、产为有形成果（p158p158）价值创造流程价值创造流程BSCBSC中内部流程中内部流程5 5个核心表个核心表为客户和股东创造价值的内部流程总表为客户和股东创造价值的内部流程总表结果数据策略工作核心运营管理战略地图模板运营管理战略地图模板客户管理战略地图模板客户管理战略地图模板创新管理战略地图模板创新管理战略地图模板法规与社会战略地图模板法规与社会战略地图模板化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果 满足满足 顾客顾客 需求需求企业内部流程构面企业内部流程构面辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务

21、顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程计分卡的设计计分卡的设计将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长1 1、主营产品销量增、主营产品销量增长超出行业平均水平长超出行业平均水平2 2、愉悦的消费体、愉悦的消费体验验创新创新7 7、核、核心员工心员工留驻留驻1111、开发新产、开发新产品新服务品新服务将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡1515、激励员、激励员工工战略主题：增加销售额战略主题：增加销售额战略目标战略目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案愉悦的消费体验神秘打分95分以上：优8595：

22、良微笑服务规范产品体验方案说明战略的说明战略的目的和和成目的和和成功的关键功的关键如何衡如何衡量跟踪量跟踪战略是战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平和提高水平和提高幅度幅度达成目标和达成目标和业绩需要的业绩需要的关键举措关键举措某企业平衡计分卡某企业平衡计分卡我公司2011年战略地图草案企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构稳定市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高供应链管理水平提高技术创新水平提高生产和质量管理水平提高客户关系管理水平建

23、立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高ERP、OA系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.4如何将企业战略图转化为部门战如何将企业战略图转化为部门战略地图略地图? ?自下而上的执行自上而下的规划公司平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡横向保持与其他部门或个人的沟通协同平衡计分卡的纵横分解平衡计分卡的纵横分解化虚为实的过程化虚为实的过程纵向是将战略

24、化虚为实的过程！部门平衡计分卡的分解步骤部门平衡计分卡的分解步骤内外部客户的期望（其他部门）为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的期望和需求出发设定目标公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来的部门指标部门目标为实现平衡计分卡设定部门目标共享目标贡献目标共享目标贡献目标跨部门目标独有目标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标滞后指标”，它，它告诉管理人员发生了什么（果）告诉管理人员发生了什么（果）驱动指标：属于驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）”，它揭示实施，它揭示实施战略时关键领域的进

25、展，并用以影响组织中的行为。（因）战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。（因）例如：例如：成果指标：加快周转时间（业绩指标；数据）成果指标：加快周转时间（业绩指标；数据）驱动指标：鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的驱动指标：鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。（行动措施）减少，最终导致成果指标的实现。（行动措施）财务方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 关键驱动因素关键驱动因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率

26、销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标1.1.1.11.1-11.1.21.1.31.1.1-11.1.1-21.1.1-31.1.1-4注：核心指标一般列为部门年度注：核心指标一般列为部门年度KPIKPI指标，一般指标列入月考核指标中指标，一般指标列入月考核指标中客户方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 关键驱动因素关键驱动因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产

27、品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定核心指标核心指标一般指标一般指标内部营运方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术

28、创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键驱动因素关键驱动因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长方面的关键驱动因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平

29、均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键驱动因素关键驱动因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标部门平衡计分卡的战略图实例部门平衡计分卡的战略图实例见附表见附表个人平衡计分卡的分解步骤个人平衡计分卡的分解步骤计分卡中个人要负责的过程和步骤个人要负责的一个或几个流程及目标部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来的个人目标工作职责个人平衡计分卡个人平衡计分卡个人平衡计分卡格式可参照部门个人平衡计分卡格式可参照部门格式制定，主要体现在每月的格式制定，主要体现在每月的KPIKPI中中衡量指标的设计要求衡

30、量指标的设计要求1. 1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？是否有可能被误解？2. 2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归对该指标的结果是否有直接的责任归属？属？绩效考核结果是否能够被基本控制？绩效考核结果是否能够被基本控制？3. 3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？标结果产生正面影响？4

31、. 4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？准确？5. 5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？6. 6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？获

32、取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？7. 7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相该指标是否与某个特定的战略目标相联系？联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？战略目标的实现？8. 8.该指标是否与整体绩效指标体系一该指标是否与整体绩效指标体系一致？致？该指标和组织中上一层的指标相联系该指标和组织中上一层的指标相联系吗？吗？该指标和组织中下一层的指标相联系该指标和组织中下一层的指标相联系

33、吗？吗？衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。5、是否能够体现岗位职责。1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。（本次不强求枯燥的数据，主要从增加收入、产量、质量、成本、费用、价格等方面考虑）衡量指标指标衡量指标指标财务层面财务层面衡量指标指

34、标衡量指标指标财务层面业绩指标财务层面业绩指标p2.客户层面p客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。衡量指标指标衡量指标指标客户层面客户层面衡量指标指标衡量指标指标客户层面业绩指标客户层面业绩指标p3.内部业务流程层面p战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周

35、转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。衡量指标指标衡量指标指标内部流程层面内部流程层面衡量指标指标衡量指标指标内部流程层面业绩指标内部流程层面业绩指标p4.学习和成长层面p公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。p典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。衡量指标指标衡量指标指标学习成长流程层面学习成长流程层面衡量指标指标衡量指标指标学习成长流程业绩指标学习成长流程业绩指标衡量指

36、标指标库衡量指标指标库提示： 为简单起见，各位可从网站找适合自己的指标库平衡计分卡是完整而科学的管理平衡计分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具平台，能够容纳各类管理工具! !BSCBSC其他的优点：其他的优点：1 1、帮助员工提升能力；、帮助员工提升能力；2 2、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业的能力；的能力；3 3、提升企业领导者的领导力。、提升企业领导者的领导力。如何才能做好如何才能做好BSCBSC编制工作？编制工作？1 1、要有比较全面系统的知识：战略管理、财务管理、会、要有比较全面系统的知识：战略管理、财务管理、会计、营销管理、研发

37、管理、生产管理、人力资源管理、计、营销管理、研发管理、生产管理、人力资源管理、供应链管理等；供应链管理等；2 2、要站在一定高度制定目标和措施：胸揽全局，纲举目、要站在一定高度制定目标和措施：胸揽全局，纲举目张，设定具有挑战性的目标；张，设定具有挑战性的目标；3 3、要紧密结合公司年度经营计划开展；、要紧密结合公司年度经营计划开展；4 4、要洞察外部环境的变化，作出相应的评估：竞争对手、要洞察外部环境的变化，作出相应的评估：竞争对手的变化；国家宏观政策的变化；原材料市场的变化；安的变化；国家宏观政策的变化；原材料市场的变化；安全环保水电要求的变化；信贷、税收、外汇政策变化等全环保水电要求的变化；信贷、税收、外汇政策变化等等。等。5 5、要总结公司以往的历史数据：在你从事的领域内历史、要总结公司以往的历史数据：在你从事的领域内历史最好记录是多少？最差记录是多少？近三年的平均值是最好记录是多少？最差记录是多少？近三年的平均值是多少？做到最好需要什么样的软硬件要求？多少？做到最好需要什么样的软硬件要求？谢谢！谢谢！