问题的分析与解决课件.ppt

1、问题的分析与解决问题的分析与解决 什么是问题？什么是问题？ 我们说：当现状与标准或我们说：当现状与标准或目标有差距时；或出现目标有差距时；或出现工作瓶工作瓶颈、困难，任务无法完成时；颈、困难，任务无法完成时；或变化度太大，无法掌握状况或变化度太大，无法掌握状况时时就有了问题。然而，这只是就有了问题。然而，这只是问题的现象，阻碍标准或目标问题的现象，阻碍标准或目标达成的原因才是真正的问题。达成的原因才是真正的问题。问题存在的要素问题存在的要素 A A、对象对象 B B、时期时期 C C、地点地点 D D、标准标准E E、现状现状 问题来源思考方向问题来源思考方向 品质、交期、效率、安品质、交期、

2、效率、安全、损耗、士气全、损耗、士气发现问题发现问题分析问题分析问题解决问题解决问题问题分析与解决问题分析与解决问题解决的三种对策问题解决的三种对策 处理处理 治标治标 治本治本 现象现象 近因近因 远因远因 对策对策1、解决问题首先是一种态度，而不是一种技、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧巧2、问题分析与解决的能力需要专业知识支撑、问题分析与解决的能力需要专业知识支撑（经常讲需要敏感的问题意识，不了解相关（经常讲需要敏感的问题意识，不了解相关的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不知道门究竟在哪里）知道门究竟在哪里）追究真因的深耕法追究真因的深耕法 問五

3、次為什么問五次為什么 問題的層次 对策層次 工場有一灘油 把它清理掉 為什么? 1 因為機械漏油 為什么? 2 因為墊圈劣化了 換墊圈 為什么? 3 因為所購的墊圈原料為次級貨 買更好的墊圈 為什么? 4 因為它价格不錯 為什么? 5 因為采購人員的績效是 改變采購政策 依其與正常价的節余而定问题的解决方式问题的解决方式 传统方式（线性思考方式）传统方式（线性思考方式） 凭个人的地位、直觉及经凭个人的地位、直觉及经 验来判断问题、解决问题验来判断问题、解决问题案例：n有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，

4、我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。” n我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。 我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，n尽管这个问题听起来很猪头。你知道答案吗？n为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。n因

5、为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在 单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。n因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让 “ 蒸气琐 ”有足够的散热时间。问题思考逻辑1、是什么问题？2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善?只要原因分析到位，对策一目了然5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）讨论对以上内容大家有什

6、么看法？回顾我们在处理产线异常反馈时对策是否准确、有效！你是如何做到准确、有效的？问题思考逻辑-清楚了吗？1、是什么问题？现状、标准2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善对策5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）1、制造：a、前装所执行的工作，b、后装测试工作，c、是否需要老化，d,做什么标识（试制贴、整机 /纸箱版本标示）2、品质：需要验证项目；（具体而定）3、资材：补单项目、安排项目；（掌握、协调安排生产时间）4、供应：查询厂家、厂家库存、下单/做货/供货日期5、开发：图纸提供、更改确认、技术支持6、外销；出货日期、品

7、质状态可否接受7、外协：增加测试项目、标识、库存处理8、供应商确认问题、增加测试项目、管控制程10、是否还有其他注意事项如重工：结构、电子是否还有其他重工项目1、同类机型处理2、已出货产品处理3、库存品处理4、在制品处理5、即将生产机型处理六六防呆措施防呆措施三我司供应商外协临时措施临时措施库存处理库存处理五厂家分析9、工程方案有何负面影响长期措施长期措施系列（类似）机型是否存在此问题不良描述不良描述我司分析 处理问题时思考的几个方面处理问题时思考的几个方面1、工程是否需要改模、改模前物料处理方案2、工程方案有何负面影响3、其他部门执行、协调项目（参考临时措施）四原因分析原因分析二一一时间、地

8、点、机型、不良现象、不良分数 怎样有效预防同类不良情况发生问题解决方式问题解决方式 全面性问题解决方式全面性问题解决方式 全面性问题解决方式是由一个团队全面性问题解决方式是由一个团队利用一套系统性利用一套系统性的的问题分析与解决过问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的；进而提程而达到全面解决问题的目的；进而提升目标值、提升产品和升目标值、提升产品和/ /或服务、提升或服务、提升过程能力，在于追求持续改进及更高的过程能力，在于追求持续改进及更高的目标、更高的效率。目标、更高的效率。适宜全面性问题解决的问题适宜全面性问题解决的问题 A、源头不清楚源头不清楚 B、没有预定的解决方案没有预定的解决

9、方案 C、 替代的解决方案也不明确替代的解决方案也不明确团队解决问题的有团队解决问题的有效活动方式效活动方式n脑力激荡法（脑力激荡法（BS法）法） 在自由开放、相互沟在自由开放、相互沟 通交流的气氛下引发思考，发表多通交流的气氛下引发思考，发表多样而富有创意的构想。样而富有创意的构想。n名目团队法（名目团队法（NT法）法） 利用纸条将所有成员的想法收集起利用纸条将所有成员的想法收集起来再加以整理的方式。来再加以整理的方式。脑力激荡的原则脑力激荡的原则 A A、禁止批评禁止批评 B B、改善结合，即改善结合，即“搭便车搭便车” C C、自由奔放自由奔放 D D、有记录有记录 E E、点子要多点子

10、要多 F F、一群人（不超过八个并有一一群人（不超过八个并有一 些不太懂技术的人员）些不太懂技术的人员）脑力激荡法步骤脑力激荡法步骤 A A、明确描述问题，并明示明确描述问题，并明示 B B、一群人（不超过八个）一群人（不超过八个） 面对问题面对问题 C C、进行脑力激荡进行脑力激荡 D D、分类整理分类整理 E E、评等评等脑力激荡的优缺点脑力激荡的优缺点 优点：较能找到根本问题优点：较能找到根本问题 与最佳对策与最佳对策 缺点：时间长，较适合于缺点：时间长，较适合于 单独问题单独问题 名目团体法名目团体法 利用纸条由主持人说明利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书状况要求成员将答案分

11、别书写在纸条上，然后收回纸条写在纸条上，然后收回纸条或报告书写内容，从发纸条或报告书写内容，从发纸条到收回纸条或报告书写内容到收回纸条或报告书写内容的过程即是名目团体法。的过程即是名目团体法。名目团体法步骤名目团体法步骤 1 1、主持人说明状况、主持人说明状况- - 建立目的建立目的 2 2、成员书写创意、成员书写创意 对等参与对等参与 3 3、顺序报告、顺序报告 了解创意了解创意 4 4、分类整理、分类整理 KJKJ法法 5 5、评等、评等 达飞法（德尔菲法）达飞法（德尔菲法）名目团体法优缺点名目团体法优缺点优点：找问题时间快优点：找问题时间快缺点：比较以自我为中心缺点：比较以自我为中心 （

12、非公开）进行，较（非公开）进行，较 适合于内向型团队。适合于内向型团队。 八步工作法步骤八步工作法步骤1、问题发掘问题发掘2 2、问题分析、问题分析3 3、问题定义、问题定义4 4、对策拟订、对策拟订5 5、对策评估、对策评估6 6、对策执行、对策执行7 7、效果确认、效果确认8 8、再发防止、再发防止问题发掘问题发掘 1 1、掌握现状、掌握现状 2 2、确定主题确定主题 问题发掘问题发掘 掌握现状掌握现状 从效率、品质、交期、安从效率、品质、交期、安全、损耗、士气等方面出发评全、损耗、士气等方面出发评估、掌握现状估、掌握现状问题发掘问题发掘 确定主题确定主题 将现状与目标或期望进行对比，将现

13、状与目标或期望进行对比，找出差异项目，并根据差异项目对找出差异项目，并根据差异项目对未来工作的影响程度选定一个首先未来工作的影响程度选定一个首先要解决的主题。要解决的主题。 主题确定方法：主题确定方法：“问题问题 - - 评估评估要素矩阵要素矩阵”分析法分析法建立团队建立团队 1 1、确定负责人确定负责人 2 2、选定参与成员选定参与成员 3 3、填报填报“立案书立案书” 负责人角色负责人角色一、达成共识一、达成共识1 1、提供目标与方向、提供目标与方向 2 2、明确团队与个人的成功标准、明确团队与个人的成功标准 3 3、注重满足所有者的期望、注重满足所有者的期望 4 4、营造支持性的文化氛围

14、、营造支持性的文化氛围 5 5、让每个人都了解所发生的事情、让每个人都了解所发生的事情 庆祝成功、简报、庆祝成功、简报、 会议等会议等二、反思与预期二、反思与预期 1 1、预见到未来事件及其结果、预见到未来事件及其结果 具备风险意识具备风险意识 2 2、对过去的业绩情况进行反思、对过去的业绩情况进行反思 吸取以往的教训吸取以往的教训 3 3、不间断的规划与评估、不间断的规划与评估成员要求成员要求 1 1、一定程度的专才一定程度的专才 2 2、与主题相关、与主题相关 问题分析问题分析 1 1、分析问题结构、分析问题结构 2 2、选定解决问题点选定解决问题点问题分析问题分析 分析问题结构分析问题结

15、构 1 1、应用、应用“脑力激荡法脑力激荡法”或或“名目团名目团体体 法法”发掘并理清问题的组成及其发掘并理清问题的组成及其 关系关系 2 2、画出问题、画出问题“系统图系统图” 注意：注意：“问题结构系统图问题结构系统图”的最的最 底层必须能直接下对策。底层必须能直接下对策。（鱼骨图）（鱼骨图） 问题分析问题分析 选定解决问题点选定解决问题点 1 1、“查检表查检表”与与“柏拉图柏拉图”分析，分析，或或 “ “问题点问题点 - - 评估要素矩阵评估要素矩阵” 分析分析 2 2、选定一个解决问题点、选定一个解决问题点 该问题点是影响主题的最该问题点是影响主题的最 大问题点大问题点问题定义问题定

16、义 1 1、问题点描述、问题点描述 2 2、设定问题改善目标、设定问题改善目标问题定义问题定义 设定问题设定问题 具体明确具体明确 可衡量可衡量 达成共识达成共识/ /可达成的可达成的 相关性相关性/ /可行性可行性/ /时限性时限性 临时防堵对策制订与实施临时防堵对策制订与实施 必要时，制订问题临时对必要时，制订问题临时对策以控制问题的产生及其影响。策以控制问题的产生及其影响。 对策拟订对策拟订 针对要解决的问题点进行针对要解决的问题点进行“脑脑力激荡力激荡”发掘解决问题的对策。发掘解决问题的对策。 对策必须可操作，并尽可能多对策必须可操作，并尽可能多（至少三个以上）和不重叠。（至少三个以上

17、）和不重叠。 对策评估对策评估 1 1、必要条件评估、必要条件评估 2 2、充分条件评估、充分条件评估 对策评估对策评估 必要条件评估必要条件评估 A A、明确问题解决的必要条件，明确问题解决的必要条件， 如：费用、时间、技术等如：费用、时间、技术等 B B、“对策对策 问题解决必要条问题解决必要条 件矩阵件矩阵”分析分析 C C、排除受必要条件限制的对策，排除受必要条件限制的对策， 选出可实施的对策选出可实施的对策对策评估对策评估 充分条件评估充分条件评估 A A、确定问题解决的充分条件，确定问题解决的充分条件， 如：效益、成本、困难、时如：效益、成本、困难、时 程、掌握性等程、掌握性等 B

18、 B、“对策对策 问题解决充分条件问题解决充分条件 矩阵矩阵”分析分析 C C、选出一个实施对策。选出一个实施对策。 对策执行对策执行 1 1、对策实施计划制订、对策实施计划制订 2 2、对策实施计划执行及追踪、对策实施计划执行及追踪对策执行对策执行 对策实施计划制订对策实施计划制订 A A、明确对策实施的工作细分结明确对策实施的工作细分结 构及其责任人、目标与所需构及其责任人、目标与所需 资源（时间、资金等）资源（时间、资金等） B B、编制编制“对策实施计划对策实施计划”对策执行对策执行 对策实施计划执行及追踪对策实施计划执行及追踪 A A、执行执行“对策实施计划对策实施计划” B B、了

19、解掌握实施状况，并评估了解掌握实施状况，并评估 计划是否修正计划是否修正效果确认效果确认 1 1、数据收集与分析、数据收集与分析 2 2、结案评估、结案评估 效果确认效果确认 数据收集与分析数据收集与分析 A A、“查检表查检表” B B、“柏拉图柏拉图” ” 效果确认效果确认 结案评估结案评估 利用对策实施后数据，比利用对策实施后数据，比 对改善目标计划，确定问题点是对改善目标计划，确定问题点是 否解决否解决。 再发防止再发防止 标准化标准化 / / 防呆化防呆化 A. A. 标准化：标准化： 把一些可以避免问题重复发生的好的把一些可以避免问题重复发生的好的“对策对策”通过通过文件的形式写下来。文件的形式写下来。 B. B. 防呆：防呆： 通过电脑化、光电化、夹治具等模式，来使解决问通过电脑化、光电化、夹治具等模式，来使解决问题的方法题的方法“固定化固定化” 再发防止再发防止 标准化标准化 / / 防呆化防呆化 1 1、制订、制订“问题再发防止方案书问题再发防止方案书” 2 2、实施、实施“问题再发防止方案书问题再发防止方案书”再发防止再发防止 结案结案 1 1、编制、编制“问题解决报告问题解决报告” 2 2、心得分享，庆功、心得分享，庆功 Thank you!谢谢大家！