工程项目的设计管理课件.ppt

1、工程项目的设计管理工程项目的设计管理2017.6.151目录目录20.0前言1.0设计概述 1.1设计的定义、作用和特点 1.2设计的工作内容 1.3设计过程的工作阶段 1.4设计的专业分工 1.5设计人对设计的管理2.0设计管理 2.1管理类型 2.2管理目标 2.3管理任务和对象 2.4管理内容和控制要点 2.4.1 沟通与协调 2.4.2 设计前期 2.4.3 设计发包 2.4.4 设计过程 2.4.5 投资控制 2.4.6 变更控制 2.4.7 BIM 应用和管理 2.5设计合同管理 2.6 设计管理组织人员构成 2.7 设计专业保险3.0 案例 3.1EPC项目的BIM技术应用 3.

2、2 设计总包虹桥交通枢纽 3.3 群体项目设计管理世博村 3.4 设计管理上海中心 3.5 设计总控主题乐园30.0 前言前言0.1 项目管理的基本知识体系项目管理的基本知识体系（1）广义项目管理的）广义项目管理的宝典宝典1PMBOK，项目管理知识体系项目管理知识体系导则导则美国项目管理学会美国项目管理学会（PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)410个管理领域个管理领域50.2 项目管理项目管理业主方的项目管理：业主方的项目管理：总 承 包 的总 承 包 的管理管理设计管理设计管理前期策划、前期策划、报批管理、报批管理、采购管理、采购管理、风险管理、风险管理、。

3、业主方的项目管业主方的项目管理理(或代表业主或代表业主方的项目管理方的项目管理)全过程、全方位全过程、全方位60.2 项目管理项目管理设计单位内部的项目管理：设计单位内部的项目管理：业 主 方 、业 主 方 、监 管 方 协监 管 方 协调管理调管理合 同 、合 同 、成 本 、成 本 、进 度 的进 度 的管理管理各 专 业 和各 专 业 和设 计 分 包设 计 分 包的管理的管理设计方的项目管理，设计方的项目管理，设计任务作为项目设计任务作为项目70.2 项目管理项目管理EPCEPC总承包单位内部的项目管理：总承包单位内部的项目管理：采购管理、采购管理、设 计 方设 计 方的 项 目的 项

4、 目管理管理施 工 总 包施 工 总 包和 分 包 的和 分 包 的工 程 项 目工 程 项 目管理管理总承包方的项目管理，总承包方的项目管理，总承包任务作为项目总承包任务作为项目80.3 设计管理设计管理90.3.1 不同角度的定位（1）业主角度的设计管理，如业主方的规划设计部对设计的管理、项目管理服务中的设计管理、执行建筑师的业主角度的管理部分（2）乙方的设计有关工作的管理，包括DBB项目中设计方对其承担的设计任务的管理，对设计分包的管理，EPC项目中对设计的管理。国际测量师学堂国际测量师学堂0.3.2 建设全寿命周期建设全寿命周期建筑师 工程师 规划师规划师 工料测量师 设施管理师 设计

5、设计 施工施工 建成建成 土地土地 采购采购 建造师 发展商 策划策划 第一个全过程第一个全过程: :土地到竣工土地到竣工10D(E)B(P)B(C）国际测量师学堂国际测量师学堂0.3.2 建筑全寿命周期建筑全寿命周期建筑师建筑师 工程师工程师 规划师规划师 工料测量师工料测量师 建筑测量师建筑测量师 估价师估价师设施管理师设施管理师 设计设计 施工施工 既有建筑改造既有建筑改造建成建成 土地土地 维护维护 拆除拆除 采购采购 建造师建造师 发展商发展商估价师估价师 策划策划 第二个全过程：第二个全过程：全寿命全寿命:从土地到土地从土地到土地11D(E)B(P)B(C)0.3 设计管理设计管理

6、120.3.3 设计工作是贯穿项目建设的全过程的（1）业主方、项目管理者对设计的管理是全过程的，包括前期策划（决定建什么和怎么建）、设计管理、以及报批、招投标阶段、施工阶段、调试、验收阶段的设计配合。（2）对于DBB项目中的设计方，除了设计、采购、施工、竣工等阶段对设计工作的管理，还可包括前期策划的参与（3）对于EPC项目中的设计工作，在投标阶段对投标单位有重大作用。在实施阶段，除了对设计工作的管理，还包括采购的指导作用、施工阶段的交付物的监造。在前期也可能参与业主目标的制定。方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束编制项

7、目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制项目大纲、任务书编制项目大纲、任务书 设计招标设计招标 监理招标监理招标施工招标施工招标13设备采购招标设备采购招标总体设计深化方案设计深化方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制项目大纲、招标文编制项目大纲、招标文件件 总承包招标总承包招标、方案设计、方案设计监理招标监理招标设备采购设备采购 招标招标14适合标准明确的工业项目、中小型房建或水利项目、前期条件充分、建设周期有特殊要求方案设计方案设计初步

8、设计初步设计施工施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制项目大纲、任务书编制项目大纲、任务书 设计招标设计招标监理招标监理招标15设备采购招标设备采购招标施工图设计施工图设计总承包招标总承包招标1.有些工业建筑项目，业主提供工艺流程和设施方案；2.总包不得是初设的设计单位，不得是项目管理、监理等业主方的咨询单位0.3 设计管理设计管理16设计前期施工调试验收活动强度各项工作的相互搭接和覆盖171.0 设计概述设计概述1.1 设计的作用和特点设计的作用和特点181.1.1设计是什么设计是什么 建设工程设计是把建设

9、方的建设意图按建设工程所需的技术、经济、环境等条件进行综合分析、论证，并在工程设计各个阶段创造性地、逐步地反映建设工程规模、造型、功能等建设目标的要素，通过工程设计文件以及相关服务的成果形式表现出来。1.1 设计的作用和特点设计的作用和特点191.1.2设计的作用设计的作用1.反映和传承哲学思想、文化传统2.表达建设决策者的价值观念、使用需求3.在此基础上，并结合艺术和科学，由专业人员分工合作，创造从设计方案到施工图纸的一系列文件，作为顾客实施建设产品的依据4.作为项目管理者/施工方/监管方控制建设质量、进度和成本的依据5.作为使用者（顾客）和管理者（为顾客服务）的依据使用期使用期设计前。对于

10、设计前。对于大型复杂项目大型复杂项目更为重要更为重要设计中设计中实施中实施中201.1 设计的作用和特点设计的作用和特点1.1.3建筑工程设计的特点建筑工程设计的特点期货签约时业主可能只收到方案成果，并不能预知设计质量和服务质量。如是EPC项目，签约以后业主较难提出变更要求。交付的是智力产品和服务（1）创造性（“幻想工程师”） -“无中生有”、从粗到细、从不确定到清晰 。“大师”。（2）无形的产品、无形的资产（3）专业性 技术含量高。专业人士的专业胜任能力、资质和资格。专业团队分工合作。“工匠” （4）单项性建筑项目的特点 （5）参与方互动提供者是有创造力、有专业能力、相互合作的专业团队211

11、.2 设计的工作内容设计的工作内容1.2.1 前期策划阶段的设计有关工前期策划阶段的设计有关工作作和成果交付和成果交付建设方高层和设计管理者/项目管理/设计顾问：协助确定业主需求、建设标准、预算目标、进度目标；与业主聘请的其他顾问一起，参加项目的策划，如可行性研究、建设程序、招标策略编写/协助编写项目大纲、设计任务书或招标文件（EPC）；组织方案征集/招标工作，选择设计总包/EPC承包商。 221.2 设计的工作内容设计的工作内容1.2.2设计阶段及设计后的设计有关工作、成果交付设计阶段及设计后的设计有关工作、成果交付l按深度要求完成各阶段的设计文件按深度要求完成各阶段的设计文件，包括图纸、工

12、料技术规范、维护保养手册；l参与施工、物料采购招标工作，包括编写技术标书、招标答疑、评标乃至合同谈判；l参加施工配合、处理变更、试运转调试、竣工验收；l如受业主委托，作为设计总体管理单位，管理和协调各专业设计单位的技术、进度；（执行建筑师）l如受业主委托，还可以有建筑师、工程师参加项目的管理、合同的管理以及监造。（建筑师负责制）231.3 设计过程的工作阶段设计过程的工作阶段国内传统国内传统国外惯例国外惯例创意方案设计（Creative Design）概念方案设计概念方案设计(Concept Design)可行性研究(Feasibility Study)实施方案实施方案（Scheme Desi

13、gn 30%）初步设计和调整/总体设计初步设计（Developing Design 60%)招标图及施工图报审版施工图（Construction Design 90%)施工图完整版施工图（Construction Design 100%)专项设计专项设计深化设计深化设计（Shop drawing）施工阶段配合、备忘录、签证施工阶段配合、变更指令验收验收1.3.1建筑工程设计建筑工程设计24 国内项目国内项目一个方案定终身，弊病多多一个方案定终身，弊病多多 建设部要求方案分二步建设部要求方案分二步尤其大型复杂项目尤其大型复杂项目 1.概念方案概念方案 2.实施方案实施方案- 国外项目国外项目逐步

14、深化、可能推翻重做逐步深化、可能推翻重做 1.创意方案创意方案 Creative (Blue Sky) Design 2.概念方案概念方案 Concept Design 3.可行性研究可行性研究 Feasibility Study 4.实施方案实施方案 Schematic Design1.3 设计过程的工作阶段设计过程的工作阶段1.3.2 方案设计阶段的细分方案设计阶段的细分如不可行251.4 设计的专业分工（民用建筑）设计的专业分工（民用建筑）国内设计院一般是综合设计院，专业分工有以下五项：（1）建筑设计，建筑设计是指对建筑物及周边环境的总体设计。（2）结构设计，结构设计是指对建筑物结构形式

15、的设计。（3）给排水设计，给排水设计是指对建设工程项目水力系统的设计。（有的设计单位还包括燃气的设计，有的则将燃气的设计内容归入动力专业）（4）电气设计，电气设计是指对建设工程项目电气系统的设计。（许多大型项目还另设弱电设计专业）（5）暖通空调设计，暖通空调设计是指对建设工程项目采暖、通风、空气调节系统的设计。（有些设计单位另设动力专业）261.4 设计的专业分工（设计的专业分工（续续1）另外还有：（其中许多是D&B）（6）景观设计，如软景、硬景、水体等。（7）室内装修设计，有室内专业设计，也有D&B;（8）幕墙设计，多由专业幕墙公司承担,也有D&B;（9）弱电设计，如综合布线、IT、BA、安

16、保、消防、音响，一般由设计单位先做设计，专业承包商承担深化设计和施工。（10）各种专项设计，如声学、照明、舞台、厨房、泳池、游艺机、雕塑、街具、标识、家具、灯具、布艺、艺术品。（11）与施工有关的设计，如围护、钢结构等。工业建筑设计除了以上涉及的专业设计之外，通常对某些特定工艺有特殊要求，这时就需要对工业建筑项目进行总图总图和工艺设计工艺设计，成为主要领衔的工种。大型片区的总图设计（MLP）-世博会、主题乐园、极地世界271.4 设计的专业分工（设计的专业分工（续续2）国外分为：（1）建筑师事务所；（如SOM，GENSLER)（2）结构设计事务所；（如TT，ARUP）（3）机电顾问公司；（如P

17、B，ARUP）（4）综合性咨询公司；（如AECOM，SWECO）（4）各种专业设计，与供货、施工结合比较多，由专业承包商承担；（5）与施工有关的设计，如围护、机电、钢结构、装饰施工图深化图等，多由承包商承担。（6）D+B、EPC承包商承担的设计，如布依达、万喜、鹿岛、大成、三井、清水、都具备很强的设计能力由于国外设计深度、与施工承包商设计责任分担与国内不同，设计管理必须十分注意工作界面。28目前国内分为以下几种：1.设计总负责人（一般为建筑师）负责协调业主、协调设计团队的各工种工作2.项目经理+设计总负责人，大规模项目适用，项目经理主要负责协调业主，设计总负责人负责协调设计团队各工种技术层面的

18、工作3.正在试点的执行建筑师（设计顾问团队管理+监造）4.将来可能出现的建筑师负责制（3+管理）5.D+B、EPC团队中的设计经理/负责人1.5 设计人对设计的管理设计人对设计的管理（1）291.5 设计人对设计的管理设计人对设计的管理（2）国外一般为建筑师负责制1. 角色总建造者。设计合同的执行方、业主在建筑市场的代理人、项目实施过程中技术公正的监督者2. 责任技术（设计、监造）、行政、管理。FIDIC红皮书中的工程师就是设计人，而不是施工阶段才出现的第三方不参与设计的管理专家（被误读为“监理”）3. 工作内容从项目启动到缺陷保修期结束，提供策划、可研、概念设计、图纸送审、深化设计、工程招投

19、标、施工管理（监造）、合同管理、竣工验收、移交、整改等服务30 国内开始提倡的执行建筑师(EA)1. 政府管理部门和建设行业2016年起提倡2. 有利于建设方对建设产品质量的控制3. 目前在上海自贸区试点，需要法律法规、行业、业主方、设计方的共同努力4. 争取先实现对设计和咨询的全面管理，然后是项目实施中的监造，保证设计意图在建设产品上得到体现。5. 条件成熟后可试行建筑师负责制度，全过程、全方位参与项目的设计和管理路漫漫其修远兮1.5 设计人对设计的管理设计人对设计的管理（3）31D+B、EPC中的设计经理1. EPC模式为政府管理部门和建设行业近年来提倡2. 有利于降低建设方的风险3. 国

20、际上使用这种模式角度较多，需要对国际惯例、法律法规熟悉运用，资金、设计和施工能力、人才4. 较多用于技术要求相对简单明确的土木工程、工艺流程明确的工业设施5. 国内有寰球（245亿RMB）、中电、中铁、中交等，以及海诚（44.73亿RMB/30.94亿RMB）、现代（8亿RMB）、市政院（7.4亿RMB）等1.5 设计人对设计的管理设计人对设计的管理（3）322.0 设计管理设计管理332.1 不同角度和利益的不同角度和利益的设计设计管理管理业主方/项目管理方的设计管理。传统DBB项目中，设计方的设计管理EPC项目中，设计部门对设计的管理及对项目的引领。传统的设计院必须从传统的DBB模式中设计

21、不关注施工、不重视成本的立场，转到通过设计掌控整个项目，最终使得项目盈利的立场上，因为设计的价值不再只是设计费，而在设计对项目的引领作用和盈利能力。 342.1.1 业主方业主方/项目管理方的项目管理方的设计设计管理管理业主方的项目管理包括多个内容，包括前期策划、设计管理、进度管理、投资控制、施工管理、采购管理、组织协调、质量管理等。设计管理是项目全过程管理的一个重要内容，影响到项目的各个方面、各个过程。可以1.由业主方的设计管理部门进行管理，2.单独委托管理设计（如上海中心、DSN-EDI），3.作为整体委托项目管理中的一部分工作。352.1.2 传统传统DBB的的设计设计项目经理或总负责人

22、项目经理或总负责人沟通理解业主需求（任务书、投标方案、合同洽谈、设计会议），满足法规要求组织设计班子，安排任务分解落实，协调各专业合作在各个设计阶段满足设计进度和深度组织设计人配合业主的造价控制（估算、概算）配合业主的其他要求（报批、市政配套、施工和采购招标、变更、调试和验收等）设计合同管理362.1.3 EPC的的设计设计经理经理沟通理解业主需求（功能标准明确和具体化、投标、合同洽谈），满足法规要求组织设计班子，作为EPC团队的一部分，安排任务分解落实，协调各专业合作在各个设计阶段设计进度和深度满足总进度要求设计中落实功能、标准，与采购、施工团队配合组织设计人配合项目的成本控制（预算、选择合

23、适的材料设备、价值工程、变更、）、盈利能力配合项目的其他要求（报批、市政配套、调试和验收等）2.2 设计管理的目标设计管理的目标37设计是工程的灵魂，影响全局、全过程。（1）业主方角度：满足项目大纲的控制质量（使用要求、法规要求、设计深度、工作内容）、总工期、总造价的要求（2）承包商角度：满足质量要求（使用功能要求、标准、规范、可建性），进度配合各项工作（分包、采购、施工等）的总进度，控制项目成本，控制风险，健康与安全382.3 业主方设计管理的主要任务和管理对象业主方设计管理的主要任务和管理对象主要任务主要任务管理对象管理对象设计前管理设计前管理项目目标、策略项目目标、策略报批及市政配套配合

24、报批及市政配套配合确定项目建设条件，满足审批要求确定项目建设条件，满足审批要求勘察管理勘察管理项目物理边界条件项目物理边界条件-位置、地貌、水文地质位置、地貌、水文地质设计质量管理设计质量管理使用需求（业主方）、法规要求使用需求（业主方）、法规要求设计进度管理设计进度管理配合各项进度，满足总工期配合各项进度，满足总工期设计造价管理设计造价管理预算目标（业主方）、成本控制（承包方）预算目标（业主方）、成本控制（承包方）施工配合及变更管理施工配合及变更管理配合、变更配合、变更图档管理图档管理图档文件收发归档备案图档文件收发归档备案使用期管理使用期管理功能调整功能调整392.4 设计管理的内容和控制

25、要点设计管理的内容和控制要点1.沟通与协调沟通与协调2.设计前期工作设计前期工作3.设计招投标设计招投标4.设计过程管理设计过程管理5.投资控制投资控制6.变更控制变更控制7.BIM的应用的应用402.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.1沟通与协调沟通与协调 -整合管理、沟通管理412.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点不同的业主有不同的文化、体制、立场、价值观和利益，反映出来的需求就不同，对设计的要求有很大差异。 2.4.1.1 理解项目业主理解项目业主/决策者的文化和需求决策者的文化和需求422.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制

26、要点例如国资项目、大规模城镇建设，政绩为目标，多数以时间为第一要素，前期考虑仓促，导致设计时间不足，缺口较多。决策是第一把手综合症。（黄龙、浦发、竹园）民营开发项目，市场需求取向重要；随市场变更较多，决策集权且较随意；成本控制也很重要，投资者有很大影响。（万达、恒大 vs 天龙、大唐）外资项目，除了安全以外，质量是首要目标，前期策划周密，推进工作计划性很强，但对本地法规、规范、市场不适应。矩阵式架构导致决策较慢。 2.4.1.1 理解项目业主理解项目业主/决策者的文化和需求决策者的文化和需求2.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点组织、引导设计人在各个阶段与利益相关方沟通交流并

27、在各阶段设计要求文件里说明：业主、投资方、业主上级、政府部门（规划、市政、各审批部门等）、邻居、用户、其他顾问、承包商、供货商、售楼公司、运维物业公司等；需要考虑：项目目标、使用功能、标准、建设工期、投资来源、回报、成本限额、市场需求、客户、项目环境、法规要求、社会影响、可建性、设备材料相容性、变更灵活性、运营成本、物业维护管理等。 2.4.1.2 引导引导设计与利益相关方的沟通交流设计与利益相关方的沟通交流442.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.1.3 沟通与协调内容摘要沟通与协调内容摘要沟通各方沟通各方沟通内容沟通内容1业主与设计方业主与设计方业主意图与变化、

28、设计体现、表达与应变业主意图与变化、设计体现、表达与应变2业主、政府、市政与设计方业主、政府、市政与设计方政策、法规、配套、审批流程政策、法规、配套、审批流程3设计总包与分包、专业分包设计总包与分包、专业分包总体标准、工作界面划分和搭接总体标准、工作界面划分和搭接4各合作设计单位之间各合作设计单位之间工作界面划分和搭接工作界面划分和搭接5设计团队内部各工种之间设计团队内部各工种之间各阶段配合和搭接各阶段配合和搭接6设计与施工设计与施工工作界面、可建性、进度、变更、签证、验收工作界面、可建性、进度、变更、签证、验收7设计与供货商设计与供货商技术标准、采购进度技术标准、采购进度452.4 设计管理

29、的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.2 设计前期工作设计前期工作 462.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点（1）参与前期策划（建什么）：沟通业主/利益相关者，引进设计顾问，明确业主需求、建设标准、预算目标，了解项目的边界限制条件如市场、政策法规、规划、气候、地貌、周界、市政、民俗、经济和消费习惯等，确定项目目标等；（2）参与前期策划（怎么建）：协调设计顾问及业主聘请的其他顾问（策划、物业管理、市场、QS、法律、保险公司（如FM）等）一起，参加项目的策划，如场地选择、可行性研究（包括方案和估算）、进度目标、成本目标、建设程序、招标策略等； 2.4.2.1 设计前

30、期工作内容（业主方）设计前期工作内容（业主方）472.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点（3）参加编写项目大纲，负责编写设计任务书（对设计总包和专业分包的各个阶段），设计顾问参与；（4）组织方案征集/设计招标工作，评选方案/选择设计单位；（5）设计配合报批工作（包括政府部门和市政配套部门） 2.4.2.1 设计前期工作内容（业主方）设计前期工作内容（业主方）482.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.2.2 报批工作的意义报批工作的意义 -范围、时间、成本、质量、采购、沟通范围、时间、成本、质量、采购、沟通摸清边界条件和底线，刚性的必须遵守，如规划指

31、标、地铁范围内施工要求和进度（如招行上海总部、大中里、提篮桥某消防站、食品一店、某酒窖）；柔性的需要谈，争取利益最大化，如分期建设、园区交通、市政配套，临电与永久供电、几路进线、是否建变电所、垃圾小压站社会公众利益与项目利益的关系：环境评估、节能评估、消防、交通、卫生、防疫、防雷、水利、基坑安全评估、社会稳定性分析与评估等，如世博轴江水源、奥雷森大桥、上海迪士尼492.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.2.3(1)编写编写设计要求文件设计要求文件/任务书任务书由项目经理在顾问的支持下完成用于项目业主和管理层明确目标向设计人明确业主的设计要求描述项目的目标：市场定位、

32、规模、功能、标准、投资、建设期、回报期等设计顾问应提供专业意见，如选地方案、比较方案、价值分析、优化方案、类似项目资料502.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.2.3(2)设计要求文件的种类设计要求文件的种类包括各设计阶段和各特别专业，例如1.方案征集文件2.优化方案设计要求文件3.初步设计要求文件4.修改初步设计要求文件5.施工图设计要求文件6.弱电、幕墙、精装设计要求文件7.其他专项如环卫、标识、泳池、交通系统等512.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.2.3(3)设计要求文件的重点设计要求文件的重点设计要求文件的重点是业主对建设工程

33、项目的功能要求，如是D+B、EPC则更重要注意1.对功能的要求要合理适当，使项目的投资能控制在业主既定的投资范围内。2.对功能的描述要尽量具体，避免使用模糊语言。模糊语言导致模糊理解，不同的理解导致不同的方案，使方案失去可比性。3.对功能的描述应全面，不能遗漏，否则将对以后的设计质量和进度产生影响。（如某酒店的改建装修招标文件中的任务书）4.留出设计人发挥创意的空间（如期货项目、信息枢纽大厦）522.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.2.3(4)设计要求文件的内容设计要求文件的内容项目的功能-说明项目的用途，例如展览、办公、游乐场、度假区项目组成结构-说明项目有哪些

34、部分组成项目的规模-说明项目的占地面积、总建筑面积、项目各组成部分的建筑面积及其分配、各房间的大小等内容。项目的目标 -项目的投资目标、进度目标、质量目标 和其他目标（如绿色星级、社会影响（如央视、震旦、明天广场）设计依据、各阶段深度要求2.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3 设计发包设计发包 542.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.1 常用的设计发包模式常用的设计发包模式模式1：设计平行委托模式2：设计总承包+专业分包委托模式3：设计总体管理+各分块分专业模式4：设计联合体模式5：设计+其他职能552.4 设计管理的内容和控制要

35、点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.1 常用的设计发包模式常用的设计发包模式（1）模式模式1：设计平行委托模式：设计平行委托模式业主承担较大的管理责任和工作荷载业主或业主或项目管理项目管理设计单位设计单位1主体主体设计单位设计单位2弱电弱电设计单位设计单位3 景观景观设计单位设计单位4精装修精装修设计单位设计单位nxxx562.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.1 常用的设计发包模式常用的设计发包模式（2）模式模式2：设计总包：设计总包总包完成主体设计，将其他专业分包出去（有分包合同），负责协调管理各分包的工作质量和进度。设计总包方要有管理各个分包的能力。案

36、例：国外普遍。国内有浦东机场、虹桥交通枢纽、东方体育中心，可认为国内执行建筑师的雏形，但不是建筑师负责制业主业主/项目管理项目管理设计总承包单位设计总承包单位（可自行完成主体等工程）（可自行完成主体等工程）（将部分设计任务发包出去）（将部分设计任务发包出去）机电设计单位机电设计单位景观设计单位景观设计单位灯光设计单位灯光设计单位Xx设计单位设计单位主体设计主体设计572.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.1 常用的设计发包模式常用的设计发包模式（3）模式模式3：设计总体管理设计总体管理+各分块分专业设计各分块分专业设计总体管理除完成自己的一块设计，还负责管理协调

37、各分块的设计，如统一标准、图层、协调进度和各块关系，但无合同关系。大型或群体项目适用。同样，总体管理方要有项目管理能力（如上海世博会世博村）。或者专门委托项目管理单位负责设计管理（如上海中心）。业主或项目管理业主或项目管理设计单位设计单位A设计单位设计单位B设计单位设计单位C 设计单位设计单位D设计管理设计管理/设计总体管理设计总体管理A582.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.1 常用的设计发包模式常用的设计发包模式（4）模式模式4：设计联合体：设计联合体分专业合作国内较少（建筑+结构+机电+。）中外合作国内普遍，有以下3种：业主业主/项目管理项目管理中方中方

38、外方外方业主业主/项目管理项目管理总包：中方或外方总包：中方或外方分包：外方或中方分包：外方或中方业主业主/项目管理项目管理中外联合体中外联合体平行平行总包总包联合体联合体592.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.1 常用的设计发包模式常用的设计发包模式（5）模式模式5：设计：设计+其他其他设计+管理如建筑师负责制（仅少数外资项目）设计+施工（D&B）专业工程较适用设计+采购+施工（EPC）-设计施工总承包（如寰球、海诚等）设计+采购+施工管理（EPCm）-如摩洛哥馆602.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点 2.4.3.2(1) 设计任务委托

39、的两种途径设计任务委托的两种途径 1.直接进行设计招标-时间短，但影响选择方案和设计单位的质量、服务和报价。适用中小型项目。2.先进行方案征集，然后进行设计招标-时间长，但对选择好方案、较好设计单位和报价，有较大的选择余地。适用大型复杂项目。612.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.3.2(2) 两种途径的比较两种途径的比较设计方案征集设计方案征集设计招标设计招标目的目的选择方案选择方案选择设计单位选择设计单位评选评选内容内容概念性方案概念性方案的技术经的技术经济先进性、可行性济先进性、可行性通过通过实施性方案实施性方案的技术经济先的技术经济先进性看技术和服务水平进性

40、看技术和服务水平设计进度设计进度合同条件合同条件工作班子工作班子设计费报价设计费报价结果结果方案入选排名，方案入选排名，确定中标单位、委托设计确定中标单位、委托设计补偿补偿根据名次给予补偿根据名次给予补偿未中标者有部分补偿未中标者有部分补偿622.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.3.2(3) 设计方案征集的两种类型设计方案征集的两种类型概念性方案征集概念性方案征集实施性方案征集实施性方案征集目的目的多方案比选，探讨最佳设多方案比选，探讨最佳设计方案，获得构想和概念计方案，获得构想和概念方案方案设计招标的一部分设计招标的一部分。实施性方案作为报审、估。实施性方案作为报

41、审、估算依据、下一步设计的基础，也作为设计人水算依据、下一步设计的基础，也作为设计人水平的显示平的显示设计者设计者个人或单位个人或单位具备必要资质的法人和设计单位具备必要资质的法人和设计单位深度深度不深，能表达该方案基本不深，能表达该方案基本构思及其特点即可构思及其特点即可 符合符合工程设计文件编制深度工程设计文件编制深度规定中关于方规定中关于方案文件的深度要求案文件的深度要求 补偿补偿不高，但使用某方案要另不高，但使用某方案要另给费用给费用较高。中标单位的补偿纳入设计合同较高。中标单位的补偿纳入设计合同632.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.3.2(4) 设计招投

42、设计招投决标考虑因素决标考虑因素对业主意图的理解、沟通交流能力设计方案的创新、技术水平、可行性设计团队设计能力、协调能力、设总/设计项目经理能力和权力售后服务意识公司管理体制、资源支持报价、付款条件642.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4 设计设计过程的过程的管理管理652.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(1)方案阶段方案阶段(30%,Scheme Design)1.设计要求文件必须明确业主需求，说明工艺流程、功能要求和布局2.方案是否达到方案征集/设计招标要求3.参与设计方案的

43、技术经济分析，进行价值管理4.要求达到设计深度5.方案优化662.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(2)初步设计阶段初步设计阶段(60%,DD)1.重点在技术方案的研究与选择2.设计合理，无漏项，满足工艺及功能的要求，符合法规3.各工种符合质量要求、达到深度、相互配合4.初步设计评审及优化5.明确造价控制目标6.如作为采购招标图纸，图纸和工料规范须满足招标要求，未定或日后变更的内容要在施工图和施工阶段落实补充。672.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设

44、计过程管理设计过程管理(3)施工图阶段施工图阶段(90%,CD)1.减少“错、漏、碰、缺”2.满足深度要求（法规和审批要求、施工要求）3.满足材料设备采购要求的技术参数4.安排施工图审图，尽量提早介入5.审核建筑面积等指标符合初步设计审核文件6.与各家专业设计相互配合协调682.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(4)设计审图设计审图按照建设部的要求，设计单位完成施工图后，应提交有资质的设计审查机构进行设计施工图审查 。施工图审查合格才能申请规划许可、用于施工。按照有关法律、法规，技术标准与规范对施工图设计文件涉

45、及公共利益、公众安全和工程建设强制性标准的内容进行的审查。负责审查是否符合工程建设强制性标准（包括消防、节能）、地基与结构的安全性 、批文和设计依据完备及设计单位、设计人员资质和签章完备等692.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(5)设计审图设计审图的局限性的局限性法规规定的审图有其局限性，例如：1. 不能从业主角度审查设计是否符合项目目标、使用功能、投资限额；2. 不能负责审查设计文件的技术水平和设计深度；3. 不能负责检查设计文件的错、漏、碰、缺。业主业主/项目管理必须从业主角度另行审阅图纸！尤其是第项目管

46、理必须从业主角度另行审阅图纸！尤其是第1条！条！702.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(6)专项深化图阶段专项深化图阶段1.业主、主设计单位提出设计技术要求，作为深化设计的技术条件、专项分包招标文件的技术文件，由设计分包或专项分包（多为D&B）中标单位完成深化设计2.主设计单位、业主及其专家审阅确认深化设计3.协调专项分包与主设计的配合*与承包商深化设计有区别与承包商深化设计有区别712.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(7)

47、设计后阶段的设计配合设计后阶段的设计配合1.参加采购招标工作，包括技术标书、答疑、评标等2.图纸会审业主、PM公司、监理、施工单位各自审图，提出问题清单3.设计交底业主、PM公司或监理组织，设计单位交代设计意图及考虑因素，对各方问题解答，并对图纸作必要修改和补充4.责成设计单位出席工程例会、专题会，5.变更处理6.参加验收、及时解决施工过程中出现的问题、审核竣工图7.复杂工程需做构件、管道综合图（BIM的利用）8.使用和维护手册722.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.1传统传统DBB模式的模式的设计过程管理设计过程管理(8)信息和图档管理信息和图档管理1.建设期

48、所有来往文件（图纸、项目管理文件）的接收、存档、发送2.收图管理-图纸目录、收图台账（日期、来图单位、签收人及图纸名称、份数）3.发图管理-发图记录（日期、领图单位、签收人、图纸名称、份数）4.图纸变更管理-设计变更通知、更新版本的图纸、备忘录、白图处理-通知相关单位、收回旧图5.竣工图6.图纸归档管理档案局、运营、物业、建设方732.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.2 EPC模式模式作为承包人作为承包人的的设计过程管理设计过程管理（1）设计前期）设计前期1.明确业主需求和建设标准、投资目标、工期目标。-业主可能提供概念方案、工艺流程和设施要求-业主可能提供初步

49、设计例如彩虹湾医院、某些外资工业厂房742.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.2 EPC模式模式作为承包人作为承包人的的设计过程管理设计过程管理（1）设计前期）设计前期2.投标，交付初步方案，做出初步估算，包干价报价-设计深度接近初步设计，-估算深度接近概算，-报价考虑施工和采购-如虹桥世贸752.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.2 EPC模式模式作为承包人作为承包人的的设计过程管理设计过程管理（2）初步设计和施工图设计）初步设计和施工图设计根据业主意见调整定稿，作为实施建设的依据。扩大初步设计，做出施工图及预算，有/无工程量清单-

50、设计质量符合法规要求，-满足业主的使用功能要求-lean design，never over-design. 恰如其分的设计-考虑施工可建性、-经济性，考虑人工、机械、材料的成本762.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.2 EPC模式模式作为承包人作为承包人的的设计过程管理设计过程管理（3）施工阶段）施工阶段-施工详图指导和批准-施工监造和配合，-变更控制（甲方/乙方提出）-文档管理，提出索赔资料772.4 设计管理的内容和控制要点设计管理的内容和控制要点2.4.4.2 EPC模式模式作为承包人作为承包人的的设计过程管理设计过程管理（4）调试、试运行、竣工验收、移