人力资源管理心理学第四章课件.ppt

1、第四章 人员培训心理授课教师：王婷婷主要内容第一节第一节 培训概述培训概述第二节第二节 培训的心理学理论培训的心理学理论第三节第三节 培训的设计与实施培训的设计与实施第四节第四节 培训的方法培训的方法第一节 培训概述培训的概念：培训的概念：（1）传统概念：指的是对员工进行与工作相关的知识、技能方面的训练。（2）现代概念：不仅是与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，还包括对员工奉献精神的强化，也即是对员工态度的培养和塑造。一、培训的意义1. 培训是现代企业获取知识的途径2. 培训是现代企业发展的有力支柱3. 培训是现代企业适应外界环境变化的需要二、培训的类型依据不同的标准，有不同的分类。 按照

2、时间的长短：长期培训和短期培训 按照培训的内容：知识培训、技能培训、态度培训 按照与岗位关系：职前教育、在职培训、非在职培训二、培训的类型1. 职前教育：（上岗引导），泛指企业在员工上岗之前为其提供的全面的培训项目。2.培训对象：定向培养的在校大学生、企业新进员工和调整岗位的员工3.培训的内容：目标岗位所需的知识和技能；目标岗位的基本信息；目标岗位所在部门期望的工作态度、规范和价值。2. 在职培训（1）含义：是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。（2）适应范围：新员工的培训；提高员工技能水平；对同一部门员工进行跨职能培训。（3）具体做法：员工通过观察周围的同事或上级管理者是如何完成工

3、作的，然后模仿他们的行为来进行学习。3. 非在职培训含义： 非在职培训指员工在工作时间之外接受的由组织提供的培训培训形式：讲座、脱产进修、模拟练习等三、 企业培训中的误区1. 盲目跟风企业喜欢追赶潮流，对培训内容选择不清晰，没有针对性2.培训是一种成本培训不仅是成本，更应是一种投资3. 企业效益好时，不需要培训适当的增加培训是保持企业可持续发展的长久之计。三、 企业培训中的误区（续）4. 企业效益差时，无钱培训 培训是企业转亏为盈的重要手段，是改善员工工作技术、工作态度的必要途径。5. 高层管理人员不需要培训高层管理人员对于企业的发展至关重要6. 培训是灵丹妙药培训的目的过于急功近利，希望培训

4、的效果立竿见影三、 企业培训中的误区（续）7. 培训工作流于形式培训课题确定的不明确，培训内容针对性不强，缺乏统一的体系，过于追逐证书。8. 培训后员工流失不合算明确员工流失的真正原因第二节 培训的心理学理论一、 学习与培训学习：指的是个体在活动中通过经验引起的行为或心理（如知识、技能、态度、观念和思维方式等）的相对持久变化的过程。培训的目的：在于通过某些方式来促进员工在以上这些方面的持久变化，从而依靠这些变化来推动个体和组织绩效的提高。二、学习理论及其应用1. 需要理论2. 目标设定理论3. 强化理论4. 社会学习理论5. 期望理论6. 成人学习理论1. 需要理论主要理论：马斯洛需要层次理论

5、、奥德弗ERG理论关注点：（1）需要理论应用到培训中，就是培训者要充分了解受训者的需要，并根据这些需要来设计培训的形式和安排培训的内容。（2）为员工提供可供选择的培训内容，充分调动被培训者学习的积极性。2. 目标设定理论主要内容： 依据埃德温洛克的目标设定理论，目标是工作激励的重要源泉。关键点：（1）困难且具体的目标更能带来更高的绩效；（2）目标具有强大的凝聚功能，共同的目标是群体动力的源泉（3）反馈也是目标的功能之一，反馈有利于管理活动的运作2. 目标设定理论（续）应用： 目标设定理论被广泛应用于培训课程的设计中。课程计划都是以既定的目标为七点，以受训者到达这些目标为终点。（1）为测量或评估

6、培训效果的绩效标准（2）为实现预期目标的各种背景条件（3）为实施目标所需要的各种资源3. 强化理论主要内容： 斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。3. 强化理论（续） 强化理论的应用：（1）经过强化的行为趋向于重复发生（2）要依照强化对象的不同采取不同的强化措施（3）小步子前进，分阶段设立目标（4）及时反馈（5）正强化比负强化更有效4. 社会学习理论提出者：班杜拉（美国斯坦福大学教授） 主要内容： 人们可通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人行为

7、而进行学习。学习理论强调人们的相互作用对学习的重要影响。基本假设： 人们会不断向那些受到奖励的正确的行为表现方式学习。4. 社会学习理论（续）学习过程的四个阶段：（1）注意阶段。个体注意观察他人行为的特征，探究和发现该行为的意义（2）保持阶段。个体将观察到的行为转换成表征性的图像或语言符号，并保留在记忆中（3）再生阶段。个体通过自己的行动将所观察和记忆的行为表现出来。（4）动机阶段。个体不仅通过观察模仿学习并获得某些特定的行为，并愿意在适当场合表现出来。5. 期望理论主要内容：弗鲁姆认为，行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。应用：要想取得良好

8、的培训效果需要具备以下几个条件：（1）员工对完成培训有信心（2）培训要能够同更高的绩效、加薪、升职等结果联系起来（3）这些结果能让员工觉得有较高的价值和吸引力6. 成人学习理论主要内容：马尔科姆诺尔斯 成人学习模型理论假设：（1）成人需要知道其学习的目的（2）成人有进行自我指导的需求（3）成人具有许多与工作有关的经验（4）成人是带着一定的问题去参与学习的（5）成人是受到内部和外部的激励而学习6. 成人学习理论（续）应用：培训者需要遵循的原则（1）尊重受培训者（2）以受训者为主体，鼓励受训者积极参与到学习中（3）及时反馈和强化（4）坚持学以致用三、组织培训的原则1. 目标明确原则只有在目标明确具

9、体的前提下，培训才能到达最优化效果2. 因材施教原则要使得培训更有效，就必须尊重受培训者不同的差异，针对不同的培训对象，具体安排培训课程及培训内容三、组织培训的原则（续）3. 及时反馈原则为了塑造行为和巩固培训结果，及时反馈非常重要4. 实践操作原则只有在实践中反复练习后，新知识和新技能才可以灵活自如地使用5.系统控制原则应当将企业培训看做是一个大系统，每一个环节都必不可少第三节 培训的设计与实施理想的培训计划：一、确定培训的需求二、制定培训计划三、培训的实施四、培训效果的转化一、培训需求评估 必要性：培训需求评估是确定是否有必要进行培训的前提。 要对绩效下降的原因进行分析：1. 组织结构设置

10、、内部流程等方面的问题；2. 员工之间的关系；3. 岗位的变化。只有与员工个体的知识、技能和态度有关方面出现只有与员工个体的知识、技能和态度有关方面出现了问题，才可以通过培训来加以解决。了问题，才可以通过培训来加以解决。培训需求分析的主要内容（一）组织分析（一）组织分析（二）任务分析（二）任务分析（三）人员分析（三）人员分析（一）组织分析 概念：组织分析是指对组织面临的内外部环境、战略和组织资源进行检查，从而确定培训的重点。 考察的三个方面：（1）组织的战略导向（2）组织成员的支持（3）培训资源的可获得性（1）组织的战略导向 组织的战略导向是培训需求分析的出发点。 一般来说，期望通过培训来实现

11、经营战略与目标的组织非常重视培训，对培训的投资及举行培训的频率也高于其他组织。 经营战略会对培训的类型产生影响。 例：紧缩经营战略的企业可能会减少培训的开支例：紧缩经营战略的企业可能会减少培训的开支（2）组织成员的支持 管理者和周围的同事对培训的支持是培训成功与否的关键之一。 优势在于： 1. 他们能帮助受训者协调工作时间和受训时间 2. 他们能适当地减轻受训者的工作压力 3. 如果他们已经掌握了培训所教授的知识和技能，就能帮助受训者更好地学习，并为其提供学习参考资料和人际帮助等。（3）培训资源的可获得性 培训资源：主要是指培训经费、培训时间以及掌握相关专业知识的培训者。 组织根据自身和外界培

12、训资源的分析，从而确定是通过自己，还是借助外界培训供应商来进行培训。培训供应商：包括咨询人员、咨询公司或者专业研究机构（二）任务分析 概念：任务分析就是对工作活动进行描述，确定员工所要完成的工作任务，以及成功完成这些任务所需的知识、技能和能力。 主要步骤： 1. 选择并确定待分析的工作岗位 2. 初步罗列出一个被分析的工作岗位所要完成的任务清单 3. 确保任务清单的可靠性和有效性 4. 确定培训任务（三）人员分析 概念：人员分析是从员工的实际出发，分析现实情况与理想任务要求之间的差距，从而形成培训目标和内容的依据。 具体做法：根据对某一员工当前工作绩效与预期工作绩效之间差距的分析来判定其是否需

13、要接受培训。 优势： 1. 找到最需要培训的员工，有针对性的进行培训； 2. 培训师和经理可以预先了解受训者的长处和不足；影响员工绩效水平的因素 个体特征：员工所具备的知识、技能、能力、动机和态度； 工作输入：则是与一些告诉员工应当做什么、怎么做、何时做等指令联系在一起的，还涉及到员工完成工作所需要的支持（设备、时间、预算等）； 工作输出：工作的绩效标准； 工作结果：员工由于绩效卓著或低下而受到的激励或处罚； 工作反馈：员工在任务执行过程中所得到的信息反馈员工个体特征分析1. 基本技能：指员工顺利完成工作以及学习培训内容所需具备的能力。（认知、阅读、写作能力等）2. 自我效能感：是指人们对自己

14、实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。提出者：班杜拉（1977） 自我效能感强 全力参与培训，积极克服各种不利学习的因素 自我效能感弱 怀疑自我学习能力，找理由拒绝参与培训员工个体特征分析（续）3. 培训需要：员工基于对自身知识、技能或能力缺乏的认识而自发产生的一种对培训的需要或渴求。（激发受训者的内在需要）4. 学习动机：是指受训者学习培训内容的愿望和强烈程度。学习动机的强弱直接影响到培训效能的高低。5. 职业兴趣：是指人们在从事不同的活动时所产生的乐趣和满足感。（兴趣因人而异） 员工往往倾向于选择那些符合其职业兴趣，且对其职业生涯发展起推动作用的培训项目。（四）需求分析的技术 企业在进

15、行培训需求分析时常使用的方法包括： 座谈法、问卷法 、观察法、 职位分解法、任务分解法和错误分析法。1. 座谈法 含义：是指培训者与员工举行座谈，以探询其对工作或对自己未来职业生涯的发展有怎么样的态度和看法。 座谈时要掌握一定的技巧，要逐步引导员工表明自己真实的态度和观点，从而确保所得信息和资料的有效性。座谈的步骤：座谈的步骤：1. 1. 确定所希望得到的资料和信息确定所希望得到的资料和信息2. 2. 确定座谈的对象和人数确定座谈的对象和人数3. 3. 准备座谈提纲准备座谈提纲4. 4. 举行座谈举行座谈5. 5. 整理结果整理结果2. 问卷法 问卷编制的主要步骤：1. 1. 罗列所有培训者想

16、要了解的事项罗列所有培训者想要了解的事项2. 2. 将罗列出的事项转化为问题将罗列出的事项转化为问题3. 3. 按照简单易达的标准设计问卷，尽可能少用开放式问题按照简单易达的标准设计问卷，尽可能少用开放式问题4. 4. 对问卷进行编辑并最终成文对问卷进行编辑并最终成文5. 5. 对问卷进行试测，并进行修改对问卷进行试测，并进行修改6. 6. 将修改好的问卷正式分发给调查对象将修改好的问卷正式分发给调查对象7. 7. 回收问卷，进行数据处理回收问卷，进行数据处理3. 观察法 观察法是一种较适用于操作性较强的工作中，是培训需求分析的重要技术。 适用范围：非正式情境中。（例：与员工一起工作时） 注意

17、要点：对观察对象做到心中有数；设计观察记录表4. 职位分解法 职位分解法：解释工作的一种方法 具体做法：1. 研究并分析工作职位的全部内容2. 区分工作职位的步骤3. 考察工作职位，寻找关键点关键点是确定培训需求、设计具体的培训项目及明确所要达到目标的依据。5. 任务分解法 任务分解法主要通过对完成任务的行为进行系统的分析，寻找任务完成过程中的要点和难点，从而确定选取适当的培训方法和技巧指导。 步骤：1. 1. 将该工作职位所涵盖的任务系统地罗列出来；将该工作职位所涵盖的任务系统地罗列出来；2. 2. 对这些任务的重要性及任务执行过程中可能遭遇的困难进对这些任务的重要性及任务执行过程中可能遭遇

18、的困难进行分析和辨识；行分析和辨识；3. 3. 针对这些困难和重要性设定培训的内容和目标。针对这些困难和重要性设定培训的内容和目标。6. 错误分析法 错误分析法适用于错误发生频率较高的工作职位 具体做法：对工作完成过程中可能产生的错误进行分析，找出错误产生的原因及其所带来的后果。 工作步骤：1. 找出工作执行过程中较常出现的错误2. 分析错误发生的原因3. 评估错误所带来的严重后果。二、培训计划的制定 培训计划的制定通常包括： 设定目标、设置培训课程、选择培训师、以及选择相应的培训方法。（一）培训目标的设定 目标设定的功能：定向、控制、激励、凝聚和反馈 任何活动想要取得预期的成效，必须首先建立

19、具体的、可量度的目标。 建立培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。建立培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。 目标为受训者和培训方提供了共同努力的方向，也是评价目标为受训者和培训方提供了共同努力的方向，也是评价培训计划是否成功的标准。培训计划是否成功的标准。培训目标的分类1. 传授知识：知识的传授主要包括了概念与理论的理解和纠正、知识的灌输与接收、认识的建立与改变。2. 培养技能： 生产一线的员工和较低层级的管理者涉及具体操作训练 中高级管理层的培训思维性训练、专门技能训练（沟通能力、人际关系技巧）3. 转变观念、态度和思维习惯：正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯将促进组

20、织发展。（二）培训课程的设置 培训课程的设置要说明应该通过对哪些课程的学习来达到目标。 注意要点：1. 课程的设置应当科学化，要根据不同的对象、不同的时课程的设置应当科学化，要根据不同的对象、不同的时间、不同的培训目的适时调整。间、不同的培训目的适时调整。2. 2. 要考虑教材的适用性（难度、趣味、实用性）要考虑教材的适用性（难度、趣味、实用性）（三）培训师的选择 培训师：是指那些专门从事培训工作并具有培训项目管理能力，可以独立承担培训项目开发或培训课程开发，具有培训需求调查、课程设计、培训效果评价及反馈等培训管理流程技术，并能承担12们具体培训课程教学任务的人员。 是一种职业资格，应该通过培

21、训及相关的认证。企业培训师资格认证 等级：助理企业培训师（国家职业资格三级）、企业培训师（国家职业资格二级）、高级企业培训师（国家职业资格一级）。 认证机关：国家人力资源和社会保障部 申报条件： 助理企业培训师（具备以下条件之一者） 1、具有大学本科学历（或同等学力），一年实习期满. 2、具有大专学历（或同等学力.企业培训师资格认证（续）企业培训师（具备以下条件之一者） 1、具有硕士学位，从事职业培训工作满3年. 2、具有大学本科学历（或同等学力），从事职业培训工作满5年。 3、取得本职业助理企业培训师职业资格证书满4年.企业培训师资格认证（续） 高级企业培训师（具备以下条件之一者） 1、具有

22、博士学位，从事职业培训工作满4年. 2、具有硕士学位，从事职业培训工作满7年。 3、具有硕士学位，并取得本职业企业培训师职业资格证书满3年，经本职业本等级正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。 4、具有大学本科学历（或同等学力），并取得本职业企业培训师职业资格证书满4年，经正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。培训师的分类 外部培训师 内部培训师1. 1. 外部培训师：外部培训师：主要来自于专业培训顾问服务机构、国主要来自于专业培训顾问服务机构、国内外高校、自由职业培训顾问、跨国公司的兼职培训顾内外高校、自由职业培训顾问、跨国公司的兼职培训顾问问优点：优点：可以带给受训者新

23、鲜感；可以带给受训者新鲜感； 选择范围广；选择范围广； 带来不同的理念；带来不同的理念；缺点：缺点：成本高；容易选错培训师；培训内容很难保证连成本高；容易选错培训师；培训内容很难保证连贯性贯性2. 内部培训师 内部培训师：是指企业内部负责培训的人员 优势：优势： 对企业文化、实际培训需求了解透彻；对企业文化、实际培训需求了解透彻； 成本低；成本低； 能激励员工的上进心，树立榜样能激励员工的上进心，树立榜样 劣势：劣势： 与外界交流较少，创新能力和意识较弱；与外界交流较少，创新能力和意识较弱； 对受训者来说，缺乏新鲜感；对受训者来说，缺乏新鲜感； 选择范围小，制约性大选择范围小，制约性大第四节

24、培训的方法 培训的效果最大化根植于培训方法的适用与高效； 良好的培训方法不仅能够实现企业人力资源开发的目标，而且能够有效地激发员工的而积极性和创造性。 根据培训所涉及的对象，培训方法包括个体层面、团体层根据培训所涉及的对象，培训方法包括个体层面、团体层面、组织层面三大类型。面、组织层面三大类型。1. 个体层面着重个体知识、技能和素质的提高个体层面着重个体知识、技能和素质的提高2. 团体层面着重团队建设团体层面着重团队建设3. 组织层面着重学习型组织的建设。组织层面着重学习型组织的建设。一、个体培训（一）演示法（二）传授法 法演示法：演示法：含义：是指受训者被动地接受信息的一种培训方式。主要方式

25、：课堂教学法、远程教学法、视听教学法1. 课堂教学法 课堂教学法时培训者利用课堂传授的方法进行培训的一种方式。 优势：成本低、传授对象数量不受限制 劣势：缺乏积极参与和互动；培训内容和工作情景脱节2. 远程教学法 远程教学通常被那些在地域上较分散或偏远的企业用来向员工提供关于新产品、公司政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。 特点：特点：同时性、多方性同时性、多方性 优势：优势：节约成本、缩短空间限制、有效利用资源节约成本、缩短空间限制、有效利用资源 劣势：劣势：限制了双方之间的互动；很难保证培训效果限制了双方之间的互动；很难保证培训效果3. 试听教学法 试听教学法，就是利用投影、幻灯

26、、录像等手段进行教学的一种方法。 适用范围：提高受训者的沟通技能、面谈技能、客户服务技能等 特点：灵活性；真实性；一致性；再现性（二）传授法 传授法要求受训者积极参与培训，包括师带徒法、行为示范法、案例研究、角色扮演、敏感性训练等。 传授法适用于有关“某种特定技能的学习”、“如何将知识和技能转化为实际的工作行为”以及“人际关系”方面的培训。 要点：受训者的积极参与1. 师带徒法 师带徒法时工作与学习的统一 步骤： 1. 1. 确认受训者具备某一操作过程的基本知识确认受训者具备某一操作过程的基本知识 2. 2.培训人员向受训者演示这一操作的具体步骤，并给予同步培训人员向受训者演示这一操作的具体步

27、骤，并给予同步的口头指导的口头指导 3. 3. 给予受训者提供实践的机会给予受训者提供实践的机会师带徒法的评价 优点： （1）培训者和受训者在教学过程中的同时能兼顾工作，节省企业的培训开支、精力，降低成本； （2）是一种有效的教学过程，培训内容更具针对性 缺点： 容易形成裙带关系2. 行为示范法 行为示范法是培训者向受训者演示一个或一组关键行为，然后让受训者实践这些诶关键行为的一种培训方法。 行为示范法是以社会学习理论为理论依据的，适用于学习某一种技能或行为。 通常包括以下几个阶段：明确关键行为、设计示范演示、通常包括以下几个阶段：明确关键行为、设计示范演示、提供实践机会以促使培训成果的转化提

28、供实践机会以促使培训成果的转化3. 案例研究法 案例研究法是通过员工或组织如何处理某一事件过程的阐述，要求受训者分析和评价其所采取的行为方式，并提出其他可能的、适当的处理方式的一种培训方法。 案例研究更适合于开发深层次智力技能（分析能力、综合能力、想象能力等） 步骤：（步骤：（1 1）让受训者自己对案例进行分析和评价）让受训者自己对案例进行分析和评价 （2 2）和其他受训者进行沟通）和其他受训者进行沟通 （3 3）培训师点评）培训师点评4. 情境模拟法 情景模拟法是一种模拟现实中真实的工作和生活场景的培训方法。 情景模拟是对工作中的物力环境、机器设备等一种复制，使得受训者能够在仿真的环境中学习

29、有助于学习成果的顺利转换。5. 角色扮演法 角色扮演法是向受训者提供一定的背景信息（工作环境和人际关系），然后让受训者扮演培训师分配给他们的角色。 要点：要激发学员的学习动机和积极性； 控制好时间； 观察受训者扮演时的表现。6. 敏感性训练敏感性训练，又称T小组。目标包括：使受训者能够更好地洞悉自己的行为，明了自己在他人心目中的“形象”，更好地理解群里活动过程，通过群体活动培养判断和解决问题的能力。对敏感性训练的批评（1）受训者可能会因为无法适应培训中所受到的挫折而产生心理上的伤害；（2）敏感性训可能会侵犯个人隐私（3）可能会引起感情冲动，超出课程能力（4）训练结果是否切合实际，还有待考证。二

30、、团队建设法 团队建设法常被用来提高和改善团队或群体的工作绩效，提升不同团队之间的互动，建立新的团队。 有助于受训者分享各自的经验和观点，培养对团队的认同感，客观评价自己以及周围同时的优缺点，领悟动态人际关系的力量以及加强不同团队之间的联系。 分类：拓展训练法 行动学习法（一）拓展训练法 含义：也称探险学习法，是指通过结构性的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种培训方法。 适用范围：开发与团队绩效相关的技能自我意识、问题解决、冲突管理、风险承担等能力。 拓展训练中可能会包含一些富有挑战性的体育活动：爬墙、攀绳、蹦极、信任跳等。如何更好地进行拓展训练 （1）培训内容的设计要具有针对性，

31、务必根据所需要开发的技能来设计探险内容 （2）要有经验丰富的培训师带领大家讨论拓展训练所带来的启发，以及这种启发和技能如何应用到实际的工作情境中 （3）全体团队成员需共同参与，要能使受训者对自己以及自己与周围同事之间的交往方式有更为客观和深刻的认识，从而发现阻碍团队建设的一些因素，并对其进行讨论。拓展训练的弊端 对受训者的体力要求较高 在练习中经常有一些不可避免的身体接触，因而常会引发故意伤害、侵犯个人隐私等诉讼事件。（二）行动学习法 行动学习法是指给团队或小组布置一道实际工作中的难题，让团队成员合作制定行动计划，通过实施该行动计划来解决这一难题。 行动学习法一般包括630名员工，同时还可能包

32、括客户和销售商。团队成员的构成 （1）第一类构成： 包括一位需要解决的问题相关的顾客 （2）第二类构成：包括一些与需要解决问题有一定关系的跨职能团队成员及来自公司其他部门的成员 （3）第三类构成：团队是由多位来自不同职能领域的员工组成，他们都从自己的职能角度出发，为解决共同问题作出各自的贡献。三、学习型组织的建设 含义：学习型组织通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造能力和学习热情，使组织的整体绩效大于个人绩效总和。 学习型组织的建设将培训从被动行为转变为提高企业的核心竞争力而采取的主动行动，从而拓展了培训的意义和作用。（一）学习型组织的概念 提出者：彼得圣吉 第五项修炼学习型组织的艺

33、术与实践 内涵：学习型组织，就是要充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。学习型组织具有五项特征1. 有一个人人赞同的共同设想；2. 在解决问题和工作工程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；3. 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4. 人们之间坦诚地相互沟通；5. 人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而协作。（二）学习型组织建设的必要性1. 学习使组织的一项基本职能。企业为了在竞争中立稳脚跟并取得竞争优势，就必须不断地学习2. 学习为全面提升企业竞争力提供了良好的

34、契机。不仅可以帮助企业提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，还可以通过各方面的综合学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。3. 学习使组织生存与发展的前提与基础。学习贯穿企业管理的始终，使企业获得生存与发展的基本条件。（三）学习型组织的建设模型 彼得圣吉认为，学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。 “学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。” 彼得 圣吉建立学习型组织的五项修炼 第一项修炼：第一项修炼：自我超越。主要训练个人能以专注

35、、真诚、主动、宽容以及开放的心灵学习成长，使人有理想、耐心和毅力，从而培养个人生命的创造力和成熟的人格。 第二项修炼：第二项修炼：改善心智模式。要求组织成员时时以开放与求真的态度将自己心里的想法和假设明白无误的表述出来。心智模式是个体看待旧事物的思维定势。在知识经济时代，这回对其看待新事物五项修炼（续）第三项修炼：第三项修炼：建立共同的愿景。就是组织中人们所共同持有的意向或愿望。第四项修炼：第四项修炼：团队学习。组织成员以开放、真诚、整体为重的态度不断相互练习深度思考与求真的对话技术。第五项修炼：第五项修炼：系统思考。要求人们用系统的观点看待组织的发展。系统思考训练我们如何扩大思考的时间范围，

36、将问题放回它所处的系统中来思考，借以了解问题所在系统的全貌。（四）学习型组织建设的要点1. 改善组织环境 传统组织的政治环境是建立学习型组织的最大障碍，因此，首要任务就是要克服传统政治环境的障碍。 尽量就是在组织的小环境中营造一个良好的氛围，从建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流和无阻碍的组织环境。（四）学习型组织建设的要点（续）2. 克服学习障碍（1 1）经验学习方式。）经验学习方式。人们总是习惯于观察自己身边的事物，然后发现问题并解决问题。但仅靠经验学习方式，很难找到真正的原因。（2 2）本位主义障碍。）本位主义障碍。组织学习一定要从系统的角度出发，不要局限于自己

37、的小部门。（3 3）忽视内部障碍。）忽视内部障碍。针对问题找对“源头”，组织应当认真反思，主动从自身的角度去寻找问题所在（四）学习型组织建设的要点（续）3. 建立学习型机构 学习型组织的建立，除了需要组织主观上重视以外，还要把学习纳入到组织机构中去把学习纳入到组织机构中去，形成一套健全而有效的组织学习机制，从而充分保证学习型组织各项修炼的持久展开，保证传统组织向现代学习型组织的顺利转变。第五节 培训评估含义：培训评估指的是采用一定的方式、方法对培训所取得的成果进行衡量的过程。作用：（1）为了对所实施的培训项目的优劣进行评价（2）同时也是信息的搜集过程，通过所搜集的信息可以反映出培训过程中存在问

38、题，有利于下次培训的改善。一、培训评估的意义1. 通过对培训进行评估，有利于培训项目的改进2.有利于公司更好地安排预算3.有助于培训心得和评估信息的交流，从而促使培训资源获得更广泛的应用4. 有助于实现对培训的全程控制，从而使培训需求的确定更加准确、培训的动员工作更加有效培训评估过程中存在的问题（1）高层管理者不重视评估，忽视培训效果（2）培训者大多不具备进行效果评估的技能（3）培训者对于“评估什么”和“如何评估”并不清楚（4）培训者害怕评估会揭示出一项被广泛认可的培训项目实际上并没有取得预期的培训效果。评估的真正目的绝不是为了说明一个培训项目本身的优劣及价值，而在于通过培训使员工获得可能多的

39、信息、知识和技能。二、培训评估方法 克帕特里克 四级评估法 （反应、学习、行为、结果） 回答了四个问题：（1）受训者对培训项目的哪些方面感到满意？（2）受训者从培训项目中学到了什么？（3）通过培训，受训者的行为是否发生了变化？（4）行为的变化是否对组织产生了积极的影响？1. 对反应的评估 柯氏四级评估的第一级，及评估受训者对培训的感受和看法。 一般通过对受训者的情绪、兴趣、注意力、赞成或不满意方面的观察和调查来获得对培训效果的基本评价。 第一级评估多在培训前或培训中进行，常用的方法有调查法、面谈法和观察法。2. 学习 学习为第二级评估，即以客观和量化的方式测量培训目标所确定的原理、事实、技术和

40、态度的掌握程度。 评估的主要内容包括：评估的主要内容包括：通过培训能学到什么？培训的内容和方法是否合适？培训的学习过程是否满足？是否达到受训者原先期望等。 第二级评估一般在培训中或结束时通过考试的方式进行，也可以采取实地操作的方式。 常用方式：常用方式：课程期间或结束后的纸笔测验、培训效果的调查问卷、培训心得等3. 行为 行为评估时第三级评估。表示对工作绩效的衡量。 一般在培训结束三个月后的工作中，或在实施与培训内容相关的工作中进行。 第三级评估主要分析培训是否带来了受训者行为上的改变，是否带来了受训者行为上的改变，衡量受训者工作表现的变化。衡量受训者工作表现的变化。 评估方法：局部调查和访问

41、4. 结果 结果评估是第四级评估，用来描述培训项目带来的组织目标的实现。 一般在培训结束半年或一年后根据工作绩效进行评价，或在与培训内容相关的绩效考核中进行 培训的终极评价应以组织的工作绩效为标准工作行为的改变带来的是工作绩效的提高 第四级评估旨在判断培训是否有助于组织业绩的提高。第四级评估旨在判断培训是否有助于组织业绩的提高。三、培训效果的测定方案1. 1. 简单测定：简单测定：培训后进行一次测定2. 2. 前后测定：前后测定：培训前后进行一次测定3. 3. 多重测定：多重测定： 培训前多次测定，取其平均值；培训后多次测定，取其平均值4. 4. 对比测定：对比测定：选择好培训组，再用相同标准

42、选择对照组，分别进行测定，结果进行比较。四、培训评估结果的反馈（一）反馈的必要性 使受训者对培训所取得的成果以及存在的不足有清楚的认识； 有效的评估结果可以增加员工的公平感，产生激励的作用。 个体能力的提高是组织目标 实现的前提，因此个体基于反馈基础上作出的提升自身能力的努力有助于组织整体绩效目标的达成。（二）反馈中存在的问题 管理者不将结果告诉员工的原因：管理者不将结果告诉员工的原因：（1）管理者对自己所使用的评估方法缺乏足够的自信（2）不愿意得罪下属，尤其害怕负面评价（三）有效反馈的基本原则1. 及时反馈要尽可能在相隔较短的时间内对员工的培训效果提供反馈2. 具体化反馈应强调具体行为，而不

43、是只作一般性陈述，尽量避免使用模糊性信息3. 对事不对人在反馈过程中，要注意措辞，不要使用对受训者个人的能力和人格等方面判断性的词语。第六节 培训发展的趋势1. 1. 培训技术的现代化：培训技术的现代化：技术的更新，促使培训的成本降低2. 2. 培训设计的系统化培训设计的系统化：基于整个组织系统考虑，促使各个部门之间的有机整合3. 3. 培训机构的社会化：培训机构的社会化：培训机构的诞生，培训行业的兴起4. 4. 培训地位的福利化：培训地位的福利化：员工对于培训需要的意识越来越强烈本章总结 培训是公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力。现代培训的目标，不仅只在于与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，还在于员工工作态还在于员工工作态度的培养和塑造度的培养和塑造。此外，培训逐渐被当做一种保健和激励的因素而应用。 好的培训需要系统的培训设计。确定培训需求、制定培训计划、培训的实施、培训成果的转化