（5A版）新时代背景下的人力资源管理课件.ppt

1、新时代背景下的人力资源管理主讲人 : 唐 志 红 博士2我们的目的o 了解今天，想想明天o 确认人力资源管理的落脚点o 战略举措而非一般措施o 千里之行，始于足下重视基础工作o 观念、思维和行为，重要的是我们的行动o 点点滴滴，滴水石穿中国最佳雇主o 上海波特曼丽嘉酒店连续第三次选为中国最佳雇主之首。o 最佳雇主研究表表明，最佳雇主们具备三个共同的特征：第一，始终如一地激发并鼓励员工展现卓越绩效；第二，通过各种途径令员工感到他们的价值被企业高度认可；第三，全面应用关注长期汇报与持久性发展的管理理念o 建立一个强大、成功且能持续发展的企业，以下几点至关重要：建立一个强大、成功且能持续发展的企业，

2、以下几点至关重要：1 1）领导层要赢得员工的信任；2）为客户提供持久的优质服务；3）确保人才的持续供应；4）创造并管理高绩效文化。o 最佳雇主的核心吸引力：公司实力（吸引人才的外衣）、管理最佳雇主的核心吸引力：公司实力（吸引人才的外衣）、管理水平（凝聚人才的重要手段）、对人力资源的重视程度（感动水平（凝聚人才的重要手段）、对人力资源的重视程度（感动人才的最佳途径）、企业文化（对人的尊重，整合人才的最高人才的最佳途径）、企业文化（对人的尊重，整合人才的最高手段）。手段）。o 翰威特大中华区组织与人才咨询业务总监张倍之告诉每日经济新闻记者：“要想成为最佳雇主，企业需要在三个方面努力：薪酬、工作流程

3、以及职业发展机会，这三点直接影响着员工的敬业度。” o 薪酬并不是指简单的数量高低，而是指员工对其是否获得与贡献相匹配的公平报酬的看法，薪酬计划的竞争力、公平性以及与之相关的沟通，对员工的薪酬观有重要影响。 要想要想影响影响后三项后三项必须必须管好管好前五项前五项 盖洛普路径盖洛普路径由此进入由此进入发现优势发现优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值选择选择财富财富“100强强”企业工作的原因企业工作的原因应聘员工应聘员工全面的薪酬福利全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利工作目标工作目标 可行有效 挑

4、战/兴趣 权力/责任关系关系同事关系上下级关系客户关系领导领导 值得信赖工作工作/ /生活的质量生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡机遇机遇个人成长职业生涯发展文化与宗旨文化与宗旨企业宗旨组织的价值观华为中标的启示o 英国BT对华为的认证做了2年，华为是2003年才进入其短名单。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括华为

5、给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。o 另2006年一华为员工加班导致死亡引发系列思考 引人深思的一个观点o 中国企业要打造核心竞争力，推动中国从制造大国向制造强国转变，甚至发展成为创造大国，一个关键的问题就是强化对劳动者的保护，真正重视人力资源管理，化人力资源优势为人力资本优势，提升人力资本经营效率。而对于印度而言，要推动印度成为世界制造业强国，关键是削弱对劳动者的保护。古人云古人云o 管子曰：管子曰：“夫霸王之所始也，以人为本。本夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危。治则国固，本乱则国危。

6、”霸言霸言o 丘浚（丘浚（1420142014951495）曰：）曰：“世间之物虽生世间之物虽生于天地，然必资以人力，而后能成其用。其于天地，然必资以人力，而后能成其用。其体有大小精粗，其功力有浅深，其价有多少。体有大小精粗，其功力有浅深，其价有多少。直而至于千钱，其体非大则精，必非一日之直而至于千钱，其体非大则精，必非一日之功所成也。功所成也。”10实施战略性人力资源管理是现代人力资源管理的必由之路。11实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING R

7、IGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的12新华信企业发展观点：“中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)新华信新华信“L2C2”L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗 客户客户

8、产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德13从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”o董事会中的“薪酬绩效考核委员会”o人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门o人力资源管理部门在企业管理中的作用：n协调、沟通、总结、提升o人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：n对于董事会和管委会：参谋，决策支持n对于其它业务部门：信息汇总和传递n对于广大员工：服务，宣传企业人力资源工作，必须企业人力资源工作，必须“管管”、“理理”并重并重14人力

9、资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基15企业使命与目标企业使命与目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源人力资源质量质量人力资源人力资源效能效能人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划人力资人力资源数量源数量人力资人力资源结构化源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理我们的问题是：什么构成人力资源我们的问题是：什么构

10、成人力资源“支点支点” 使体系得以整体性使体系得以整体性 撬动体系有效运行撬动体系有效运行/执行执行o 管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景的一整套管理模式。的一整套管理模式。 o 请思考：管理以人为本需要思考的是本是什么？是人吗？ 管理以人为本管理的本在哪里？以人的能为本能力的发挥是管理的基本落脚点未体现未能体现出对人的实践能力的重视未能体现能力确立才能判断人价值人其实

11、只是能力的载体以人为本管 理人核能能本管理的认识o 所谓“能本管理能本管理”，就是以人的能力作为管理，就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观，从而通过一系列的制以能力为核心的价值观，从而通过一系列的制度安排，实现人和组织的共同发展，最终建立度安排，实现人和组织的共同发展，最终建立起学习型的组织。起学习型的组织。o 能本管理主要包括以下几层含义： (1)把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。 (2)把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为

12、管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。 (3)把提高人的能力作为管理的首要目标。即把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。 (4)把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。21认识管理、人及能力o 管理=战略思考+制订计划+提出政策+日常工作+人力资源 (万里在第一次全国管理科学工作会议上的讲话)o 哈罗德孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。o 彼德德鲁克认为,管理是”人的价值与行为相整合的约束或社会秩序与

13、知识探求”及“自由的艺术”。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中，839页，书名就道出管理学的真谛“管理任务、承担责任和勇于实践”。管理者的责任是永远大于权利的。22什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。管理就是让人做事并取得成果。o 让：命令与启发。让：命令与启发。o 人：引人：引/选选/用用/育育/留。留。o 做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。o 事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。o 成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。o 领域：人、事、物，方针、方法、准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。o 特性：科学性特性：科学性-

14、高效，艺术性高效，艺术性-愉快，战略性愉快，战略性-正确。正确。人力资源的认识o 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个个性行为特征与倾向性行为特征与倾向等载体中的经济资源。等载体中的经济资源。o 著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫乌里尔克认为“人力资源能力水平投入程度”.o 管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能为本实质是以人为本的深化为本实质是以人为本的深化。关于人力资源管理的三个经典问题o 如何吸引o 如何留住o 如何激励如何激励 要做好上述三点，关键是把握人的特性。要做好

15、上述三点，关键是把握人的特性。25人力资源的特征人力资源的特征这里主要是讨论人本身这里主要是讨论人本身n 能动性：能动性：唯一能起到创造作用的因素唯一能起到创造作用的因素 自我强化自我强化 选择职业选择职业 积极劳动积极劳动n 两重性两重性 既是生产者，又是消费者既是生产者，又是消费者 高增值性高增值性26n时效性时效性 人的生命周期各阶段体能和智能不同人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性再生性 有形磨损和无形磨损有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n社会性：社会性：受民族文化和社会环境影响。受民族文化和社会环境影响。o 四个特征

16、：四个特征： 活的资源、利润的主要源泉、战略性资源、可无限开发的资源活的资源、利润的主要源泉、战略性资源、可无限开发的资源人力资源的特征27o 激活成为人力资源管理的第一任务。28活着吗猴子为什么不抢香蕉了？o 五只猴子关进笼子，门口挂一窜香蕉，只要有猴子去拿香蕉，立刻有水喷出，喷出的水会让所有的猴子都成为落汤鸡。每一只都试过，全部如此。o 逐渐更替其中的猴子。o 第一次更替时新猴子立刻想拿香蕉，还没有拿就被其他猴子打一顿，试多次都如此，只好作罢。再换一只，它也想立刻拿香蕉，结果被其他猴子打一顿，新猴子试多次都如此就只好作罢。如果都是五只新猴子了，会怎么样？ 一笼子猴子的约定俗成习惯，也就是它

17、们日久形成 文化的后遗症。29能 力o “能本管理能本管理”中的中的“能力能力”，其内在结构是由人，其内在结构是由人的身体机能、知识、智力、技能和实践创新能力的身体机能、知识、智力、技能和实践创新能力构成的。构成的。机能是人的能力发挥的生命保障，知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由身体基本素质，到拥有的知识，从知识到智力再到技能最后到实践创新能力，实际上呈现一种由外在到内在，从低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。 企业对员工的要求个人需求与自我实现文化与价值观核心

18、能力能力评价与基于能力贡献的价值分配能 本 管 理 体 系经营战略使命追求高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加员工能力实现程度企业目标经营战略能 力 要求现 有 员 工能 力 及 能力 潜 力 评估核心价值经营目标经营战略能力支持需要多少员工（数量）需要什么样员工（质量）怎样组合员工（结构化）态 度 和 行为外部环境内部条件能 力效能激励措施能力支持与经营策略能力支持与经营策略33能本能本管理有三大特点：管理有三大特点：第一：第一：追求追求人的能力人的能力与与所从事工作所从事工作的的动态匹配动态匹配配合配合，使事得其人，人尽其用使事得其人，人

19、尽其用第二：在求人与人的第二：在求人与人的协调合作协调合作，发挥团队力量，发挥团队力量，形形成能力合力，成能力合力，共赴事功共赴事功第三：在求各人都能第三：在求各人都能忠于所任工作忠于所任工作，发挥其潜力，发挥其潜力，作最有效的奉献作最有效的奉献34现代企业管理者一个重要的转变是学会用人和教人做事，而不是自己埋头苦干，自己要懂得学习的重要性并让员工学习就能更好地推动企业可持续发展。不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管

20、理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么o三流企业卖力气三流企业卖力气o二流企业卖产品二流企业卖产品o一流企业卖技术一流企业卖技术o超一流企业卖标准（或文化）超一流企业卖标准（或文化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理者让人思考（价值观的领导）（价值观的领导） 超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺

21、术）；超一流管自己超一流管自己借我一双慧眼吧,让我把你看清楚o 美国通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇说：“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人。” o 考察胜任素质就成为关键。38胜任素质（Competency）的历史简介n最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用n麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端n胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用39当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度

22、性格工作工作/职位职位的要求的要求o 麦克里兰教授针对在人力资源招聘中条件最优秀的员工在实际工作岗位上的表现却往往不尽如人意这一现象，通过大量的研究分析，表明滥用智力测试在判断个人能力上的不合理性，并进一步提出了应将直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，即胜任能力，作为测评的对象和选拔人才的标准。胜任能力，是指一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。具体包括如下几个方面： 知识，是指从事某一职业领域所需信息的学习、组织、理解和运用。 技能，是指掌握和运用专门技术的能力。 社会角色，是指个人基于对社会规范和职业规范的认识、从而在他人面前表现出的社会形象。 自我概念，是指对自

23、己身份的认识或知觉。 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 动机，是指决定一个人外显行为的内在稳定的思想。 素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动42技能技能知识知识行为原因的分层模型会做，能做会做，能做知道为什么要做

24、知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为43识人请高度重视特质o 一般地，特质是指那些支持行为能力的个人特征，包括认知能力和天资、个性的可变性和动机因素。特质体系最关键的一点是能够帮助我们对行为做出判断，也就是能够关注能力概念的运用。o 心理学家奥尔波特以个别的人格特质为单位，用逻辑与语义的分析方法，把特质界定为个性的“心理结构”，是“个人所具有的神经特性，具有支配个人行为的能力，使个人在变化的环境中给以步调一致的反应”。由于有特质，使人在不同情况下的适应行为和表现行为具有一致性。 44老鹰与鸭子o 人们常说，培养老鹰而

25、非训练鸭子就是要说明，鸭子的特质就是整天嘎嘎叫，光说不练，缺乏执行力，而老鹰则不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最快的速度捕获猎物，这是老鹰的特质。因此，对于一个识货的人而言，拥有一只老鹰远胜于拥有十只甚至更多的鸭子。 45识人请高度重视特质o 1959年，吉尔福特指出，人格是各类特质的独特模式，而人格特质是个体间有所不同的可以辨识而持久的特性。o 吉尔福特认为，人格特质是不能直接观察的，只能够根据可以直接观察的行为推而知之。 46个人成就个人成就能力o 能力及其发挥更多地是管理者关注的现实表现，而特能力及其发挥更多地是管理者关注的现实表现，而特质则更多地

26、被专家用来认识行为发生的原因并预测未质则更多地被专家用来认识行为发生的原因并预测未来行为的方向。作为一个管理者，我们应该更多地借来行为的方向。作为一个管理者，我们应该更多地借助专家考察被管理对象所拥有的特质，只有特质才能助专家考察被管理对象所拥有的特质，只有特质才能使其拥有的能力在一定条件下最终转换为特定的所需使其拥有的能力在一定条件下最终转换为特定的所需要的行为。特质具有独特性和普遍性两个方面，从特要的行为。特质具有独特性和普遍性两个方面，从特质的独特性来探讨，就是研究这种特质在某一个人的质的独特性来探讨，就是研究这种特质在某一个人的性格结构中的作用和意义；从特质的普遍性来探讨，性格结构中的

27、作用和意义；从特质的普遍性来探讨，则要确定人与人之间在性格方面的个别差异。从具体则要确定人与人之间在性格方面的个别差异。从具体的管理来说，发现一个人现有的能力大小远不如发现的管理来说，发现一个人现有的能力大小远不如发现其指导未来行为的特质更重要。其指导未来行为的特质更重要。 48o远使之而观其忠远使之而观其忠派他到远处去任职，以观察其忠诚。派他到远处去任职，以观察其忠诚。o近使之而观其敬近使之而观其敬让他在身边任职，以观其敬慎。让他在身边任职，以观其敬慎。o烦使之而观其能烦使之而观其能派他做烦杂之事，以观察其能力。派他做烦杂之事，以观察其能力。o卒然问焉而观其知卒然问焉而观其知突然问他问题，以

28、观察其机智。突然问他问题，以观察其机智。o急与之期而观其信急与之期而观其信仓促约定会见的时间，以观察其信用。仓促约定会见的时间，以观察其信用。o委之以财以观其仁委之以财以观其仁托付大笔财富，以观察他是否为仁人君子。托付大笔财富，以观察他是否为仁人君子。o告之以危而观其节告之以危而观其节告诉他情况危急，以观察他的节操。告诉他情况危急，以观察他的节操。o醉之以酒而观其则醉之以酒而观其则故意灌醉他，以观察其本性。故意灌醉他，以观察其本性。o杂之以处而观其色杂之以处而观其色与众人杂处中，观察其为处事的态度。与众人杂处中，观察其为处事的态度。49人力资源专业工作者的六点胜任特征o 品行好o 参与战略决策

29、与执行o 懂业务o 知晓人事法规与政策o 掌握人事管理技能o 亲和力强、易沟通50态度决定一切行动代表一切51态度与价值“态度”为个人所持有对某一社会情景回社会对象的一组理念。了解人的态度可知其对世界的看法，对人、事、物等的看法。引起态度反应之刺激有的广泛的，有的是特定的。态度的形成：态度得自学习，学得后具有相当之持久性。既是得自学习，即非一成不变，亦会受学习改变。记忆深刻并能转变成为行为的学习是情景学习。提 倡 “情 境 领 导” 所有行为都是其他行为所引发而出的反应,如果管理者们能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部屬,那么-高昂的士气，滿意的员工，高績效的团队將是员工们回

30、馈给您的最大的激励.53态度的组成ABC模型o感受（affects）：人们对态度标的物的感觉。o行为（behavior）：行为与人们想要某一态度标的物采取行动的意图相关（注意意图并一定导致行动产生）。o认同（cognition）：指消费者对某个态度标的物所持有的信任。54态度的特性o 持续性o 情绪性o 感受性与信念55 考察可能的行为特质及责任心故事: 一对恋人乘车旅行，中途只有他们辆下车，下车后该车继续前行，可当车经过悬崖时被掉下来的石头砸毁!车毁人亡。 这对恋人听说后，很遗憾地说：要是我们没有下车就好了。“56选人的关键是依据工作分析的结果考察应聘者是否具备基本的任资资格o工作分析(jo

31、b analysis)又叫职务分析，它是企业有关人员依据组织经济社会效益最大化的目标，通过观察和研究，全面收集企业某一工作的基本的活动信息，明确每一工作在组织中的位置及其相互关系，然后确定最必需的工作职位及其权责、任职条件的过程。通过这一过程，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇用来做这件工作。换言之，工作分析的任务是：确定公司的组织机构及其职数，认定每个职位的责任与权力，以及提出每个职位人员必须具备的条件。并且，最终应把分析的结果进行科学、系统地描述，作出规范化的书面记录。o工作分析主要涉及两个方面的工作：一是工作本身，即工作岗位的研究，

32、要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等；二是人员特征即任职资格研究，研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。o 请问：在企业人力资源管理中，员工、管理者应该应该、能够能够、必须必须承担什么样的责任？依据是什么？o 上述两个问题本质都是人力资源管理问题，是工作分析、工作规范及工作训练的实际运用。59 一个正义的社会必须认识清楚三件事情：第一件，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件，一个社会想

33、要取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。 苏格拉底苏格拉底天堂和地狱有什么区别呢?o英国、德国、瑞士、意大利、法国o 只有当情感转化为思想、心灵滋养了精神、思想和精神接着又激发起协调一致的行动时，革命才会开始。 凯莫斯重新认识人的管理问题重新认识人的管理问题管理者需要思考并重点解决的问题管理者需要思考并重点解决的问题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业

34、是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10 、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定、谁来确定？63企业人力资源管理分为四个层次：企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）规章制度与业务流程（基础性工作）标准化业务流程的操作（例行性工作）标准化业务流程的操作（例行性工作）人力资源战略（战略性工作）人力资源战略（战略性工

35、作）战略人力资源管理（开拓性工作）战略人力资源管理（开拓性工作） 注意：注意：人力资源管理主要是通过组织设计与工作设计两方面提高生产率人制度（止）企65企业人力资源管理制度企业人力资源管理制度进入管理进入管理任用管理任用管理退出管理退出管理人力资源管理哲学人力资源管理哲学行为管理行为管理员工招聘制度员工招聘制度人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）组织、职位管理与编制组织、职位管理与编制劳动合同管理劳动合同管理试用期管理制度试用期管理制度新员工培训制度新员工培训制度员工转正制度员工转正制度绩效管理制度绩效管理制度薪酬与福利管理制度薪酬与福利管理制度核心

36、人员激励计划核心人员激励计划培训制度培训制度员工发展与职业生涯管理员工发展与职业生涯管理换岗与轮换制度换岗与轮换制度员工提升制度员工提升制度竞聘上岗制度竞聘上岗制度接班人计划接班人计划员工淘汰制度员工淘汰制度 员工辞职与辞退管理员工辞职与辞退管理员工退休管理员工退休管理员工手册员工手册企业文化企业文化组织战略与目标组织战略与目标“南风南风”法则也称为法则也称为“温暖温暖”法则，法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果

37、行人把大衣裹得凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。了胜利。机场建设费机场建设费等机牌等机牌安检安检每个单位都有自己的每个单位都有自己的“天条天条”及规章制度，单位中的任及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则：法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤

38、人的伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的

39、。决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则66一、基础性工作一、基础性工作 主要指要建立起企业人力资源运作的基主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台础设施平台 这个平台首先要包括一套完善的人力资这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度源管理规章制度 标准化的操作流程做支撑标准化的操作流程做支撑67二、例行性工作二、例行性工作 包括人力资源规划、员工招聘、档案、包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。都是基于经验

40、的重复离职等管理内容。都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂劳动，琐碎烦杂 这部分工作几乎无法从本质上对企业的这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势成为一种趋势68三、战略性工作三、战略性工作 人力资源管理者能站在企业发展战略的人力资源管理者能站在企业发展战略的高度高度 主动分析、诊断人力资源现状主动分析、诊断人力资源现状 为企业决策者准确、及时地提供各种有为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，价值的信息，支持企业战略目标的形

41、成，并为目标的实现制定具体的人力资源行并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划动计划69四、开拓性工作四、开拓性工作 要为企业提供增值服务，为直接创造价值的要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件部门提供达成目标的条件 重点思考如何创建良好的企业文化、个性化重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发力资源的深入开发70 未来的人力资源管理是未来的人力资源管理是 一种战略型人力资源管理一种战略型人力资源管理 围绕企

42、业战略目标而进行围绕企业战略目标而进行 目标就是为众多的利益相关者服务目标就是为众多的利益相关者服务 本企业、投资者（股东）、客户、员工、本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴等社区和战略伙伴等 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排

43、序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理

44、的最高境界是文化管理o 他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）n 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约. .n 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人与企业同步成长。实践工作指南实践工作指南推动组织战略目标推动组织战略目标建立责任文化建立责任文化/机制机制明确责任定位明确责任定位明确责任结果明确责任结果基于责任与结果基于责任与结果薪酬体系薪酬体系建立责任建立责任/目标目标绩效管理体系绩效管理体系人力资源甄选人力资源甄选建立价值建立价值责任定位责任定位人员管理人员管理基点基点支点支点人力资源能力人力资源能力资格评价资格评价能力定位能力定位建立能力建立能力标准标准人员优化人员优化胜任能力标准胜任能力标准职类职类/职位职位有效员工任用有效员工任用员工职业生涯员工职业生涯培训与培训与组织学习组织学习组织价值与战略组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）