冲突管理概述(ppt69张)课件.ppt

1、1章冲突、谈判章冲突、谈判与群体间行为与群体间行为2本章主要内容本章主要内容l冲突观念的变迁冲突观念的变迁l冲突的过程冲突的过程l功能正常的冲突和功能失调的冲突功能正常的冲突和功能失调的冲突l冲突管理冲突管理l分配谈判和双赢谈判分配谈判和双赢谈判3第一节第一节 冲冲 突突4一、冲突含义一、冲突含义康戴夫（康戴夫（P.CondlifeP.Condlife）：“一种彼此相关或互动的一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己出于某种被觉形式，在这种形式中，我们发现我们自己出于某种被觉察到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通察到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要设计

2、人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁常要设计人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的可能是真实的，也可能是想象出来的”。芬克（芬克（K.FinkK.Fink）：“在任何一个社会环境或过程中两个在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象动所联结的现象”。5冲突含义（续）冲突含义（续）l多伊奇多伊奇认为认为“无论何时，出现不一致的活动，就有冲突无论何时，出现不一致的活动，就有冲突的存在的存在”。冲突是。冲突是“对不一致或者至少是对表面上不一对不一致或者至少是对表面上

3、不一致的目标的追求，一直到一方获得利益必须以牺牲另一致的目标的追求，一直到一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价方的利益为代价”。l托纳（托纳（H.TornerH.Torner）主张主张“冲突是两方之间公开与直接的冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目标标”。l罗宾斯（罗宾斯（S.RobinsS.Robins）：“一种过程，这种过程肇始于一一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响产生消极影响”。6二、冲突观念的变迁二

4、、冲突观念的变迁l传统观点：传统观点：冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。l人际关系观点：人际关系观点：冲突是群体与生俱来，无法避免的；冲冲突是群体与生俱来，无法避免的；冲突存在具有合理化，应承认和接纳冲突。突存在具有合理化，应承认和接纳冲突。l现代观点：现代观点：冲突的二重性不仅有产生积极影响的可能性，冲突的二重性不仅有产生积极影响的可能性，有些冲突对群体还是必不可少的，应鼓励冲突。有些冲突对群体还是必不可少的，应鼓励冲突。7关于冲突的三种观点关于冲突的三种

5、观点冲突的传冲突的传统观点统观点冲突的人际冲突的人际关系观点关系观点冲突的相互冲突的相互作用观点作用观点该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。从内部的机能失调。从1919世纪末至世纪末至2020世纪世纪4040年代中年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。期，该观点一直统治着管理学的文献。该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能

6、被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自除，有时它甚至会为组织带来好处。自4040年代末年代末至至7070年代中期，此观点在管理学中占统治地位。年代中期，此观点在管理学中占统治地位。该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。生命力，善于自我批评和不断创新。8建设性冲突和破坏性

7、冲突的区别建设性冲突和破坏性冲突的区别建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突关心目标关心目标对事不对人对事不对人促进沟通促进沟通关心胜负关心胜负人身攻击、互不相让人身攻击、互不相让阻碍沟通阻碍沟通建设性冲突：给组织带来创意、活力和发展建设性冲突：给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：干扰组织目标顺利实现破坏性冲突：干扰组织目标顺利实现9科赛（科赛（Coser）：建设性冲突的益处）：建设性冲突的益处l帮助部门和组织之间达到制衡；帮助部门和组织之间达到制衡；l增加了群体凝聚力；增加了群体凝聚力；l促使联合，以求生存；促使联合，以求生存；l引起群体的创新和变革；引起群体的创新和变革；l为员工提供了

8、一个出气口；为员工提供了一个出气口；l激励员工。激励员工。10三、组织冲突类型三、组织冲突类型l个体与个体的冲突个体与个体的冲突l个体与群体的冲突个体与群体的冲突l群体间的冲突群体间的冲突l组织内冲突组织内冲突纵向冲突纵向冲突横向冲突横向冲突直线职能冲突直线职能冲突角色冲突角色冲突组织间冲突组织间冲突11四、冲突过程四、冲突过程一方行为一方行为对方反应对方反应处理处理意图意图情感情感介入介入提高群提高群体绩效体绩效降低群降低群体绩效体绩效认知认知冲突冲突冲冲 突突 源源（潜伏期）（潜伏期）（感知期）（感知期）（感觉期）（感觉期）（行为期）（行为期）（事后期）（事后期）121、冲突的原因、冲突的

9、原因l冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限，但社会或组冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。织所能供给的资源却十分有限。沟通因素；沟通因素；个人因素；个人因素；结构因素结构因素l角色冲突；角色冲突；l任务的相互依存性；任务的相互依存性；l地位的不相称；地位的不相称；l权责不清；权责不清；l共享资源；共享资源；l缺乏共同的绩效标准；缺乏共同的绩效标准；l领导风格。领导风格。132、冲突的行为意向阶段、冲突的行为意向阶段回避回避竞争竞争和解（折衷）和解（折衷）迁就（妥协）迁就（妥协）合作合作他人利益他人利益自身利益自身利益14（1）竞争）竞争l

10、目标：目标：满足自己，不顾别人满足自己，不顾别人l条件：条件：我强彼弱我强彼弱l方法方法l使用权威：使用权威：“我是老板，你按我的做我是老板，你按我的做”l使用威胁：使用威胁：“你对后果负全部责任你对后果负全部责任”l少数服从多数少数服从多数l出发点：出发点：自己的目标最重要，别人对我的感觉是第二位的自己的目标最重要，别人对我的感觉是第二位的l结果：结果：自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨15（2）和解（折中）和解（折中）l方式：方式：双方都作出让步双方都作出让步l条件：条件：双方力量大致相等双方力量大致相等l目的：目的：尽快达成共识尽快达成共识（3）合作）合

11、作l目标：目标：共同找出问题和解决方案，创造双赢局面共同找出问题和解决方案，创造双赢局面l方式和方法：方式和方法：以理服人以理服人l出发点：出发点：人总是讲理的人总是讲理的l结果：结果：双方满意双方满意16（4）回避）回避l方式：方式：两方的利益都不考虑两方的利益都不考虑l方法：方法：不要这种方案；延期不要这种方案；延期l出发点：出发点：冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的时机时机l结果：结果：留下真空，可能影响工作留下真空，可能影响工作17回避的使用回避的使用在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客突然在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客突然闯入他

12、的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！的理由恨你！”接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没有这样做。他停下手中的活，和善地注视着这一位有这样做。他停下手中的活，和善地注视着

13、这一位攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和善！攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和善！18 那无理之徒被弄得莫名其妙，他渐渐平息下来。因为那无理之徒被弄得莫名其妙，他渐渐平息下来。因为一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是准备好了来此与洛克菲勒作斗的，并他咽了一口气。他是准备好了来此与洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。 末了，他又在洛克菲

14、勒的桌子上敲了几下，仍然得不末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。19（5）迁就（妥协）迁就（妥协）l方式：方式：牺牲自己，满足别人牺牲自己，满足别人l目标：目标：和气比自己得到利益更重要和气比自己得到利益更重要l出发点：出发点：总要有人做出牺牲，冲突总不是好事总要有人做出牺牲，冲突总不是好事l结果：结果：自己吃哑色亏，代表自己时，问题也许不大，代表自己吃哑色亏，代表自己时，问题也许不大，代表团体时，内部

15、会有不满。团体时，内部会有不满。20冲突解决策略的选择冲突解决策略的选择冲突解决策略冲突解决策略适合场合适合场合竞竞 争争l需要作出快速、决定性的行动时需要作出快速、决定性的行动时l对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的对组织的利益至关重要的问题，并且你知道你是正确的合合 作作l为共同的利益谋求一致的方案为共同的利益谋求一致的方案l由于双方的某种关系而必须共同工作由于双方的某种关系而必须共同工作和和 解解l目标尽管很重要，但不值得花更多的精力或不愿造成可目标尽管很重要，但不值得花更多的精力或不愿造成可能的中断能的中断l为复杂问题找到暂时的解决方案、寻找权宜之机为复杂问题找到暂时的解决

16、方案、寻找权宜之机回回 避避l处理琐碎问题时处理琐碎问题时l感觉没有机会满足自身利益，彻底绝望时感觉没有机会满足自身利益，彻底绝望时l让人们冷静下来，重新对问题有个清醒的认识让人们冷静下来，重新对问题有个清醒的认识迁迁 就就l发现自己错了时发现自己错了时l为建立社会声誉为建立社会声誉l为减少损失为减少损失21五种策略的有效性五种策略的有效性l我国的研究发现，冲突行为意向的顺序依次是：竞争我国的研究发现，冲突行为意向的顺序依次是：竞争52%52%，折，折衷衷22.6%22.6%，逃避，逃避17.6%17.6%，迁就，迁就4.4%4.4%，合作，合作3.5%3.5%。 策略策略有效果（）有效果（）

17、没有效果（）没有效果（）竞争竞争回避回避和解和解妥协妥协合作合作24.50011.358.579.29.41.95.70223、冲突的行为阶段、冲突的行为阶段彻底的冲突彻底的冲突无冲突无冲突摧毁对方的公开努力摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒言语攻击言语攻击公开的质问和怀疑公开的质问和怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解234、冲突的结果、冲突的结果l功能正常的结果功能正常的结果l提高决策质量提高决策质量l提高生产率提高生产率l功能失调的结果功能失调的结果导致共同纽带的破裂，并最终使群体灭亡导致共同纽带的破裂，并最终使群体灭亡 24为什么会产

18、生不同的冲突结果？为什么会产生不同的冲突结果？l原因原因1：冲突的水平不同：冲突的水平不同冲突强度冲突强度积极的积极的中性的中性的绩效结果绩效结果消极的消极的冲突不足冲突不足适度冲突适度冲突太过冲突太过冲突低低 中中 高高冲突的强度与绩效结果冲突的强度与绩效结果25冲突与部门绩效冲突与部门绩效部门内部特部门内部特征征冷漠，迟钝冷漠，迟钝对变化反应慢对变化反应慢缺乏新观念缺乏新观念 冲突水平冲突水平部门绩效水部门绩效水平平冲突类型冲突类型生命力强自我批生命力强自我批评不断革新评不断革新分裂，不合作混乱无分裂，不合作混乱无序序低低高高低低功能失调功能失调功能失调功能失调功能正常功能正常低或无低或无

19、最佳最佳高高26原因原因2：冲突的类型：冲突的类型l功能正常的冲突居多，功能正常的冲突居多，l功能失调的冲突少。功能失调的冲突少。27五、冲突管理五、冲突管理l回避策略回避策略l物理隔离物理隔离l利用规则和程序利用规则和程序l建立高层次目标建立高层次目标l扩大组织资源扩大组织资源l员工培训、提供咨询员工培训、提供咨询l正视策略正视策略l利用综合部门利用综合部门l面对面谈判面对面谈判l第三方咨询第三方咨询l交换人员交换人员l利用群体间培训利用群体间培训1、防止和减少冲突、防止和减少冲突28案例：大连三洋制冷有限公司案例：大连三洋制冷有限公司大连三洋公司为降低成本，许多原来进口的零部大连三洋公司为

20、降低成本，许多原来进口的零部件已经开始进行国产化；但营销人员为获得订单，件已经开始进行国产化；但营销人员为获得订单，向用户承诺主要零部件和原材料采用进口并满足其向用户承诺主要零部件和原材料采用进口并满足其它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的它苛刻的技术和检查条件，导致营销部与公司内的技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突技术部、品质部、采购部等部门出现矛盾并且冲突日益激化。日益激化。29 为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调为化解矛盾冲突，公司指定生产管理部作为协调部门去解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职部门去解决冲突。在三洋制冷，与其他纵向的职能部门相比，生产管理部是一

21、个横向部门，当各能部门相比，生产管理部是一个横向部门，当各部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门出现冲突时，生产管理部作为总协调总调度部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决部门，经常需要召集各相关部门进行协调，解决矛盾，使生产能够顺利地进行下去。矛盾，使生产能够顺利地进行下去。30GEGE的投诉处理小组的投诉处理小组l在在GEGE的装配工厂，劳资关系十分紧张。工人对管理层并的装配工厂，劳资关系十分紧张。工人对管理层并不信任，整个工厂充斥着敌对气氛。为降低冲突的程度，不信任，整个工厂充斥着敌对气氛。为降低冲突的程度，工厂管理层创建了职工投诉处理小组以处理工人的不满。工厂管理层创建了职

22、工投诉处理小组以处理工人的不满。l投诉小组由投诉小组由3 3名工人和名工人和2 2名管理人员组成，当员工有不满名管理人员组成，当员工有不满情绪时，这个小组马上调查情况，对所投诉的问题作出情绪时，这个小组马上调查情况，对所投诉的问题作出判决。判决。312 2、激发功能正常的冲突、激发功能正常的冲突当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有70%70%的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留下犯错误的机会。上司留下犯错误的机会。 美国一大型企业顾问美国一大型企业顾问32如果其中的一个或多

23、个问题回答肯定时，表明需要激发冲突：如果其中的一个或多个问题回答肯定时，表明需要激发冲突：1 1、你是否被你是否被“点头称是的人们点头称是的人们”所包围？所包围？2 2、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3 3、决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远、决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？目标或组织福利？4 4、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？的和平与合作效果？5 5、决策者是否过于注重不伤害他人的感情？、决策者是否过于

24、注重不伤害他人的感情？6 6、管理者是否认为得众望比有能力和高绩效更重要？、管理者是否认为得众望比有能力和高绩效更重要？7 7、管理者是否过分注重获得决策意见的一致？、管理者是否过分注重获得决策意见的一致？8 8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？9 9、是否缺乏新思想？、是否缺乏新思想？1010、员工的离职率是否异常低？、员工的离职率是否异常低？33如何引导激发功能正常的冲突？如何引导激发功能正常的冲突？l改变组织文化，鼓励竞争改变组织文化，鼓励竞争l委任态度开明的管理者或一名吹毛求疵者委任态度开明的管理者或一名吹毛求疵者l重新建构组织，引进外人重新建

25、构组织，引进外人l运用沟通运用沟通l组织结构变革组织结构变革34联想的冲突管理文化要点联想的冲突管理文化要点l联想集团的联想研究院有三条议事规则：联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。 35充分运用沟通解决冲突充分运用沟通解决冲突l比尔比尔盖茨：盖茨：“如果人人都能提出建议，就说明如果人人都能提出建议，就说明

26、人人都在关心公司，公司才会有前途。人人都在关心公司，公司才会有前途。”l松下幸之助：松下幸之助：“让员工把不满讲出来。让员工把不满讲出来。”l盛田昭夫在一次与中下级主管共进晚餐时了解了盛田昭夫在一次与中下级主管共进晚餐时了解了公司人力资源管理中存在的诸多问题，并在企业公司人力资源管理中存在的诸多问题，并在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。步入良性轨道。 36案例讨论：亮剑后的冲突案例讨论：亮剑后的冲突l1、分别从员工和管理者的角度讨论，如何看、分别从员工和管理者的角度讨论，如何看待员工用公司的资源做自己的私事，如上班时待员工用

27、公司的资源做自己的私事，如上班时间用公司的电脑与网络干员工的私事？间用公司的电脑与网络干员工的私事？l2、钟跃民是否就员工上网问题与员工产生了、钟跃民是否就员工上网问题与员工产生了冲突？是与否都要说明你的理由。冲突？是与否都要说明你的理由。 37案例讨论：亮剑后的冲突案例讨论：亮剑后的冲突l3、钟跃民的上网新规定与处罚员工后，大、钟跃民的上网新规定与处罚员工后，大家都安静了，是否可以认为他已经解决了冲家都安静了，是否可以认为他已经解决了冲突问题？突问题？l4、假如你是钟跃民，你将如何来对待和处、假如你是钟跃民，你将如何来对待和处理员工上班时间上网做与工作无关的事情这理员工上班时间上网做与工作无

28、关的事情这一问题。说说你们的工作指导思想和做法。一问题。说说你们的工作指导思想和做法。 38案例讨论：亮剑后的冲突案例讨论：亮剑后的冲突l5、钟跃民亮剑之后与员工引发冲突的、钟跃民亮剑之后与员工引发冲突的主要原因是什么？主要原因是什么？39钟跃民亮剑以后引发冲突的原因钟跃民亮剑以后引发冲突的原因l1、钟跃民采取的管理措施忽略了员工通过网络平、钟跃民采取的管理措施忽略了员工通过网络平台交流满足其社会交往和寻求归属感的需要；台交流满足其社会交往和寻求归属感的需要；l l2、管理措施以罚立命，却没有事先申明管理层的管理措施以罚立命，却没有事先申明管理层的基本态度及对员工的基本期望，更没有对监管措基本

29、态度及对员工的基本期望，更没有对监管措施的公开沟通和宣示；施的公开沟通和宣示； 40l3、最重要的是，在对网络平台的管理已经失去前瞻、最重要的是，在对网络平台的管理已经失去前瞻性和预防性的情况下，钟跃民的管理行动把自己放在性和预防性的情况下，钟跃民的管理行动把自己放在了员工的对立面，将网络交流平台的良性功能，以及了员工的对立面，将网络交流平台的良性功能，以及员工需要的社区化氛围也一网打尽。员工需要的社区化氛围也一网打尽。l正缘于此，合理的强硬的措施并没有给钟跃民带来管正缘于此，合理的强硬的措施并没有给钟跃民带来管理的确定性，反而引发了与员工们的冲突。理的确定性，反而引发了与员工们的冲突。 41

30、第二节第二节 谈谈 判判42一、谈判概述一、谈判概述1、含义、含义l谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需要和谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。维持各自利益而进行的协商过程。2、谈判的原因、谈判的原因l利益冲突利益冲突l缺乏规则或程序缺乏规则或程序l希望避免争夺希望避免争夺433、谈判中注意的问题、谈判中注意的问题以积极主动的态度开始谈判；以积极主动的态度开始谈判；针对问题而不是个人；针对问题而不是个人；不要太在意最初的报价；不要太在意最初的报价；重视使用双赢的解决方式；重视使用双赢的解决方式；建构开放和信任的气氛。建构开放和信任的气氛。44什么时

31、候谈判什么时候谈判形势特征形势特征谈判策略谈判策略谈判谈判接受我的方案接受我的方案交易价值交易价值对决策的参与程度对决策的参与程度 信任度信任度时间时间权力平衡权力平衡双方的关系双方的关系高高高高高高宽松宽松 高高重要重要 低低低低低低紧迫紧迫低低不重要不重要 45二、谈判策略二、谈判策略1、分配（零和）谈判（、分配（零和）谈判（distributive bargaining) l在资源给定的条件下进行，一方所获得的任何受益恰恰是在资源给定的条件下进行，一方所获得的任何受益恰恰是另一方所付出的代价另一方所付出的代价解决范围解决范围 B方愿方愿望范围望范围 A方愿方愿望范围望范围A方目标点方目标

32、点B方目标点方目标点A方抵制点方抵制点B方抵制点方抵制点46分配谈判实例分配谈判实例买方最买方最高出价高出价买方买方出价出价卖方卖方要价要价卖方最卖方最低售价低售价500,000300,000要价要价400,000谈判区间谈判区间472、 双赢谈判（双赢谈判（integrative bargaining) l含义：含义：达成对各方都有利的结果的谈判策略，使每个人在达成对各方都有利的结果的谈判策略，使每个人在结束谈判时都感到获得了胜利。结束谈判时都感到获得了胜利。l条件：条件：信息的公开和双方的坦诚；一方对另一方需求的敏信息的公开和双方的坦诚；一方对另一方需求的敏感性；信任他人的能力；双方维持灵

33、活性的愿望。感性；信任他人的能力；双方维持灵活性的愿望。48分配谈判和双赢谈判的特征比较分配谈判和双赢谈判的特征比较谈判特征谈判特征 分配谈判分配谈判 双赢谈判双赢谈判 交易结构交易结构 待分的资源数量固定待分的资源数量固定 待分的资源数量可变待分的资源数量可变主要动机主要动机 我赢，你输我赢，你输 双方得益双方得益 基本利益基本利益 相互冲突相互冲突 相互一致相互一致 注重关系注重关系 短期短期 长期长期49三、谈判的程序三、谈判的程序界定基本规则界定基本规则 准备和计划准备和计划阐述和辩论阐述和辩论结束与实施结束与实施讨价还价和解决问题讨价还价和解决问题50四、谈判中应注意的问题四、谈判中

34、应注意的问题1、阻碍有效谈判的决策偏见、阻碍有效谈判的决策偏见l非理性的增加投入；非理性的增加投入；l虚构的固定效益观念；虚构的固定效益观念；l固定与调整；固定与调整；l广泛收集信息；广泛收集信息；l成功者的苦恼成功者的苦恼;l过于自信。过于自信。 512、正确评估个性特征在谈判中的作用、正确评估个性特征在谈判中的作用3、注意文化差异对谈判风格的影响、注意文化差异对谈判风格的影响4、启用第三方来帮助解决差异、启用第三方来帮助解决差异l调停人调停人l仲裁人仲裁人l和解人和解人l谈判顾问谈判顾问52谈判的文化差异：美国式谈判分析谈判的文化差异：美国式谈判分析l美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压

35、力等等的强硬美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无法接受。法接受。l美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方表露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随接地向对方表露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都和他们取得的经济成就

36、有密切的关系。他们有一种独立行和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统，并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。动的传统，并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。 53谈判的文化差异：德国式谈判分析谈判的文化差异：德国式谈判分析l德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点是准备工作做得完美无缺。是准备工作做得完美无缺。l他们不太喜欢采取让步的方式。他们不太喜欢采取让步的方式。l与德国人打交道，最好在德国人报价之前就进行试探，并与德国人打交道，最好在德国人报价之前就进行试探，并做出自己的开场陈述，这样可以表明自己的立场。

37、但所有做出自己的开场陈述，这样可以表明自己的立场。但所有这些行动，要做得快速。因为德国人已经做了充分的思想这些行动，要做得快速。因为德国人已经做了充分的思想准备，他们会非常自然、迅速地把谈判引入最终阶段。准备，他们会非常自然、迅速地把谈判引入最终阶段。 54谈判的文化差异：中国式谈判分析谈判的文化差异：中国式谈判分析l中国人的谈判具有以下特点：中国人的谈判具有以下特点：l顾全面子。顾全面子。“面子面子”问题十分重要。在谈判中，中国人希问题十分重要。在谈判中，中国人希望对方把他看作掌握大权的或关键性人物。如果在开谈时望对方把他看作掌握大权的或关键性人物。如果在开谈时态度强硬，要迫使对方作出让步时

38、，千万注意不要使中国态度强硬，要迫使对方作出让步时，千万注意不要使中国人在让步中丢面子。人在让步中丢面子。l具有专门知识。中国人常把许多专家带到谈判中来。技术具有专门知识。中国人常把许多专家带到谈判中来。技术专家、金融专家、运输专家和或其他专家。这样不可避免专家、金融专家、运输专家和或其他专家。这样不可避免地会拖延谈判时间，因为每个专家都要在谈判中维护并争地会拖延谈判时间，因为每个专家都要在谈判中维护并争得自己的得自己的 面子面子 。 55谈判的文化差异：日本式谈判分析谈判的文化差异：日本式谈判分析 l日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，又极具效率，日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，

39、又极具效率，可是一旦碰上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹可是一旦碰上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹莫展。追根究底，最大的毛病不是语言问题，而在于他们莫展。追根究底，最大的毛病不是语言问题，而在于他们根本没有根本没有 交际交际 的观念。的观念。l日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代表某种承诺。并不认为它代表某种承诺。 56谈判的文化差异：阿拉伯式谈判分析谈判的文化差异：阿拉伯式谈判分析l来自中东地区的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他来自中东地区的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他们喜欢结成紧密和稳定的

40、部落。沙漠人主要特点是：好客、们喜欢结成紧密和稳定的部落。沙漠人主要特点是：好客、没时间观念，在他们眼里名誉最为重要，来访者必须首先没时间观念，在他们眼里名誉最为重要，来访者必须首先赢得他们的信任。赢得他们的信任。l他们特别重视谈判的开端。往往会在交际阶段花费很多时他们特别重视谈判的开端。往往会在交际阶段花费很多时间。经过长时间地、广泛地、友好地来增进了彼此的敬意。间。经过长时间地、广泛地、友好地来增进了彼此的敬意。于是，似乎是在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。于是，似乎是在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。57结束语结束语l适度的冲突对个体、群体和组织都是有利的，如适度的冲突对个体、群

41、体和组织都是有利的，如何把握就看是否有利于组织绩效的提高。何把握就看是否有利于组织绩效的提高。l冲突管理和谈判在管理实践中是一项应用性的技冲突管理和谈判在管理实践中是一项应用性的技术，也是对一名优秀管理者要求较高的技能。术，也是对一名优秀管理者要求较高的技能。58本章习题本章习题1、冲突有哪些积极和消极作用？试举例说明。、冲突有哪些积极和消极作用？试举例说明。2、区分功能正常的冲突与功能失调的冲突，为什么会产生、区分功能正常的冲突与功能失调的冲突，为什么会产生这种区分？这种区分？3、如何管理冲突？、如何管理冲突？4、试述谈判的过程？、试述谈判的过程？5、如何提高谈判效率？、如何提高谈判效率？6

42、、管理群体间关系有哪些常用的方法？它们各有什么特点？、管理群体间关系有哪些常用的方法？它们各有什么特点？59案例分析案例分析1：迟到的毛敏：迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己一直很出色。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他的工作效的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他的工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛

43、盾。还与其他部门发生了好几次矛盾。公司总经理王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最公司总经理王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。有了长足的改进。王

44、彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？60案例分析案例分析2：入库还是出货？：入库还是出货？王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。要求他在一小时内必须完成。王明辉立即拿到出

45、货单到仓库找到管理员，要求赶快按单王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来，但过了半员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来，但过了半多小时还没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手多小时还没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，仓库管理员说：续，仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去王明

46、辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。对于该公司存在的冲突问题，你认为应该怎样解决？对于该公司存在的冲突问题，你认为应该怎样解决？61案例演练案例演练l阅读案例阅读案例军事化管理亮剑后的冲突军事化管理亮剑后的冲突l分组讨论：钟跃民如何与员工展开谈判？分组讨论：钟跃民如何与员工展开谈判？l首先分组讨论找出谈判的焦点、双方面临的现实问题、首先分组讨论找出谈判的焦点、双方面临的现实问题、谈判的主要目标与具体目标谈判的主要目标与具体目标l接着再分组，一些组扮演钟跃民，一些组扮演员工，接着再分组，一些组扮演钟跃民，

47、一些组扮演员工，展开实际的谈判展开实际的谈判l最后，要实现谈判的目标。最后，要实现谈判的目标。62谈判的主题l关于公司员工上网时间利用网络的关于公司员工上网时间利用网络的有关问题谈判（协商会议）有关问题谈判（协商会议）63谈判的焦点谈判的焦点l1、员工上班时间能否上网？在何时可以上网？、员工上班时间能否上网？在何时可以上网？l2、上网能否在公司的论谈上发表自由言论？、上网能否在公司的论谈上发表自由言论？l3、公司是否应该装网络监控系统？、公司是否应该装网络监控系统？64公司与员工的面临事实公司与员工的面临事实l1、在当代企业管理思想和实践中，公司和员、在当代企业管理思想和实践中，公司和员工被审

48、视和接纳为互相促进的共生并存关系。工被审视和接纳为互相促进的共生并存关系。 l2、公司资源存在着利用与滥用的管理难题，公司资源存在着利用与滥用的管理难题，管理制度本来就是针对人性弱点发挥功能的。管理制度本来就是针对人性弱点发挥功能的。 65双双 方方 观观 点点l 企业方企业方 钟跃民钟跃民l1、职工上班时间不应该玩游戏，不应、职工上班时间不应该玩游戏，不应该利用公司的资源而为了私事上网，该利用公司的资源而为了私事上网，何况很多时候，员工上网连私事都不何况很多时候，员工上网连私事都不为，仅仅是为上网而上网，资源浪费为，仅仅是为上网而上网，资源浪费严重。严重。 l2、上网导致工作分心，效益损失大

49、，、上网导致工作分心，效益损失大，但是无法明确认定。但是无法明确认定。l3、社区上的自由言论可能有损公司和、社区上的自由言论可能有损公司和领导人的形象，也不利于组织文化建领导人的形象，也不利于组织文化建设设l4、不装网络监控无法判定员工的上网、不装网络监控无法判定员工的上网具体情况，奖罚无依据具体情况，奖罚无依据l 员工方员工方l1、员工通过网络平台交流、员工通过网络平台交流满足大家社会交往和寻求归满足大家社会交往和寻求归属感的需要，有利于形成属感的需要，有利于形成 组织凝聚力。组织凝聚力。l2、上班时间上网，有利于、上班时间上网，有利于积极了解资讯和公司员工动积极了解资讯和公司员工动态态l3

50、、有利于减压、有利于减压l4、网络监控有损于员工隐、网络监控有损于员工隐私，违背言论自由。私，违背言论自由。66谈判要达到的目标谈判要达到的目标l 根本目标根本目标l公司既能够对网络平台实现主动性管理，又有公司既能够对网络平台实现主动性管理，又有助于员工们有效利用网络资源。助于员工们有效利用网络资源。67具体目标具体目标l1、界定网络平台的使用范围。哪些人员可以、界定网络平台的使用范围。哪些人员可以使用哪些平台？哪些人员不可以使用？等使用哪些平台？哪些人员不可以使用？等 l2、制定前瞻性和预防性的管理规则。根据企、制定前瞻性和预防性的管理规则。根据企业文化的内涵业文化的内涵(保守还是创新保守还