企业变革管理与创新推荐ppt课件.pptx

1、Smart Change Things To Know AboutProfessor Wei LuSchool of ManagementJiao Tong University企业变革管理与创新企业变革管理与创新 吕巍吕巍 教授教授上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰管理学院好企业为什么会变坏？好企业为什么会变坏？ 七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 2000年中国最流行的书为“大败局” “安然”出了什么问题？“安达讯”又出了什么问题？还有“世界通信”？企业的生命周期和成长类型企业的生命周期和成长类型求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变

2、期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡为什么好公司会走下坡路为什么好公司会走下坡路 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。走下坡路的原因走下坡路的原因 管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只

3、是再把洞挖深一些。行为惯性的行为惯性的 4个特点个特点战略构架战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程过程做事的方法关系网关系网价值观价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事镣铐教条战略构架成了盲人战略构架成了盲人 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？ 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。 通过使管理人员反复

4、关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。过程变成例行公事过程变成例行公事 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。关系网变成了锁链关系网变成了锁链 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良

5、好的关系。 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。价值观变成教条价值观变成教条 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来改造企业并不是尽善之法，需改造企业

6、并不是尽善之法，需重建企业发展战略重建企业发展战略谋求竞争力谋求竞争力调整企业部门调整企业部门并裁减人员并裁减人员改进工作程序改进工作程序并不断改进并不断改进彻底改造企业彻底改造企业并重新建立战略并重新建立战略变小变小变好变好于众不同于众不同目 录 引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样我们同变革的关系一直很融洽现实地

7、面对变革引 言信念:万事万物都处于不断变化之中一切都会变没有人能阻止变化没有人能颠覆变化组织之中，变化无处不在没有不忠实的员工除了我们以往行为的产物任何事物都可以改变引言我们可以改变现实我们可以对以往创造出来的东西进行再创造组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解引言基本原则1. 意识意识到自己想要什么意识到自己的处境2. 协调一致改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致时刻保持警惕，跟上前进的步伐以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃这些原则说起来简单，做起来并不

8、容易 引言变革魔术师手中的魔术球v 同时关注不同事物 v 总是不能牢固把握任何事v 总是通过发展变化的方式处理问题v 总是不能掌握控制v 总是在不断修正、调整v 很少松懈，总是高度关注动态发展今日领导，抑或未来的领导？v 现在v 5-10 年后- 现在你为什么样的客户服务？- 现在你通过什么渠道接触到客户？- 现在你的竞争对手是谁？- 你现在的竞争优势以什么为基础？- 现在你的利润来源是哪些？- 现在使你得以与众不同的技能和能力是什么？- 现在你参与的终端产品市场是什么？- 未来你为什么样的客户服务？- 未来你通过什么渠道接触到客户？- 未来你的竞争对手是谁？- 你未来的竞争优势以什么为基础？

9、- 未来你的利润来源是哪些？- 未来使你得以与众不同的技能和能力是什么？- 未来你参与的终端产品市场是什么？曾施行产业调整或战略再造的公司产业调整产业调整战略再造战略再造CNNWal-MartISSService Corp. IntlAt&TCompaqJ.P. MorganBankers TrustMerckBell AtlanticBritish AirwaysHewlett-Packard新的战略思维v 不仅v 而且- 流程再造- 战略再造竞争挑战竞争挑战- 组织转型- 产业转型- 争夺市场份额- 争夺机遇份额- 学习型战略- 遗忘型战略寻找未来寻找未来- 定位型战略- 预见力型战略-

10、战略规划- 战略结构新的战略思维v 不仅v 而且- 符合现有资源组合的战略- 有一定延伸性的战略迈向未来迈向未来- 有资源配置战略- 有资源积累和发挥战略新的战略思维v 不仅v 而且- 在现有产业结构内竞争- 为实现未来行业领导地位而竞争- 为产品领导地位而竞争- 为核心竞争力的领导地位而竞争- 作为单一实体而竞争- 作为联盟而竞争- 最大限度实现新产品的一炮打响- 最大限度地发展市场学习- 将进入市场的时间压低到最小限度- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度新的战略思维v 不仅v 而且面向未来式竞争的三个阶段在思想上占据主导性管理过渡方案为市场份额而竞争了解行业发展驱动因素，

11、形成预见力.对功能性、核心竞争力和客户界面的发展变化形成创新的思维，并通过“战略结构”加以总结归纳先入为主地建立核心竞争力，探索可能的其它产品理念，重新规划客户界面发展、管理同业间的必要协作联盟迫使竞争对手进入时间更长、代价更昂贵的过渡计划建立全球性供销商网络.形成合适的市场定位战略.赶在竞争对手之前抢占关键市场.将效率和生产率发挥到最大程度管理竞争中的互动需要培养预见力v 人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题：未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？预见力的基础v 洞察

12、力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素v “想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景v 好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作 - 苹果电脑公司，Allen Kay培养预见力 v 避免眼光局限于现有市场 高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会v 避免眼光局限于现有产品理念不要陷入“我的主业是什么”“我们的产品/服务是什么”的传统窠臼从传统产品和服务中提取“功能性”培养预见力v

13、培养广泛的好奇性 “现在的动向是什么?” “谁在领导潮流? 谁是领导者？谁被牵着鼻子走？谁在冷眼旁观？” “我们获得未来洞察力的方案是什么?” v 以姿态姿态共同畅想未来 把自己放在同等位置和下属辩论未来 愿意聆听组织中的不同声音培养预见力v 尊重“集大成者” 未来变化的因素繁多 必须综合不同视角 让每个雇员都形成综合的视角v 他山之石可以攻玉用比拟和比喻的方法从其它行业中寻找启发培养预见力v 敢于与众不同 叛逆者生存 创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人v 理解人类的基本需求 不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误 对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源培养预见力 打破

14、打破“客户主导客户主导”的观点的观点未明确明确说明需求客户种类现有客户还没有服务到的客户没有发掘的机遇第一篇 摧毁陈旧的变革模式摧毁陈旧的变革模式变革的原动力你想要干什么？改变你自己（你的服饰/技术/能力/态度）？改变他人（影响别人对你的态度或某一观念）？改变你业务上的规章制度抑或是企业的运行？改变企业文化？改变经营方式？改变世界？第一篇另一主要的联系就是，每一次变革都是在上一次变革的基础上产生的。除非你也改变，否则，你什么也改变不了需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个部门的人作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章制度、新的

15、形象）变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了变革的原动力第一篇变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。恐惧既不是坏事也不是好事，既不积极也不消极，它是变革的一部分。你如何对待恐惧这才是关键。变革的原动力第一篇协调一致调整你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致时刻保持警惕，跟上前进的步伐以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃第一篇两种典型的变革之路道路1 较少有人问津的道路_变革从外部开始 变革从内部开始创造把你得到的东西带走 拥有变革的成

16、果： 拥有变革的过程：喜爱变革的结果 喜爱变革的历程乐观/悲观/犹豫 对正在发生的一切持坚定信念因没有达到既定目标而责备他人 接受事实，从中学习因达到既定目标而满怀感激（可能） 感激所有的结果第一篇两种典型的变革之路 道路1 道路2:较少有人问津的道路_变革从外部开始 变革从内部开始创造 把你得到的东西带走 拥有变革的成果： 拥有变革的过程： 喜爱变革的结果 喜爱变革的历程乐观/悲观/犹豫 对正在发生的一切持坚定信念因没有达到既定目标而责备他人 接受事实，从中学习因达到既定目标而满怀感激（可能） 感激所有的结果第一篇牢记十件关于恐惧的事项 恐惧是十分自然和不可避免的只要承认这一点，勇往直前，鼓

17、起勇气，不要气馁记住个人动力来自内部：要相信自己对你的所作所为负责任；不要责备他人或埋怨外界积极思考离开群体独立思考，作决定并行动第一篇果断作决定即使是带来灾难的决定，你都可以从中学到东西将工作渗透到你生活的各个方面：工作上的恐惧会影响到工作以外面对现实，顺其自然你所抗拒的东西，仍会继续下去你想要得到的东西，要先给予别人如果你想要得到别人的信任，首先要信任别人；如果你想得到别人的赞扬，首先要赞扬别人善待自己整个世界都可能批评或嘲笑你，但你要相信有更多积极有益的方法，可以帮助你处理这些消极的结果牢记十件关于恐惧的事项 第一篇十大变革真理1 你必须明确你所需要的决定了么？2 你确信真的需要变革是吗

18、？3 你是否拥有它？4 你必须现实一点你做到了吗？5 你必须了解是什么阻碍了变革 6 必须十分自信7 必须乐观8 保持警惕9 顺其自然10心存感激第一篇变革管理通史弗雷德里克泰勒（Fredrick Taylor）科学管理（1911年）马克斯韦伯（Max Weber） 古典（管理）学派 （1920年）切斯特巴纳德（Chester Barnard） 人类关系学派（1924年）戴明（Juran Deming）等 全程质量管理（1949年）钱皮哈默（Hammer, Champy） 企业流程设计（1993年）第一篇第二篇 在变化中的世界里变革机构在变化中的世界里变革机构世界在怎样改变（1）最好把变革作为

19、规则，而不是尺度最好把变革作为规则，而不是尺度昨天 今天_自然资源决定力量 知识就是力量层级即模式 协同即规定领导的指挥和控制 领导的授权而后训练领导是战士 领导方便他人领导需要尊重 领导鼓励自尊股东至上 顾客至上经理指挥 经理委派监督盛行 监督消失雇员接受命令 小组决策资历代表地位 创造带来进步生产决定供给 质量决定需求价值是额外的 价值即一切人人都是竞争者 人人都是顾客利润靠经验获得 利润靠诚实获得第二篇世界在怎样改变（1）最好把变革作为规则，而不是尺度最好把变革作为规则，而不是尺度 昨天 今天 自然资源决定力量 知识就是力量层级即模式 协同即规定领导的指挥和控制 领导的授权而后训练领导是

20、战士 领导方便他人领导需要尊重 领导鼓励自尊股东至上 顾客至上经理指挥 经理委派第二篇世界在怎样改变（1）世界在怎样改变（1） 昨天 今天监督盛行 监督消失雇员接受命令 小组决策资历代表地位 创造带来进步生产决定供给 质量决定需求价值是额外的 价值即一切人人都是竞争者 人人都是顾客利润靠经验获得 利润靠诚实获得第二篇世界在如何改变（2） 忘记五年计划，尝试五天计划忘记五年计划，尝试五天计划 生产策略（旧世界）生产策略（旧世界） 创新策略（新世界）创新策略（新世界）_供给降低成本 以最小的痛苦进行变革抑制个人特征 承认个人特征依从、遵守规则 独立、打破规则效忠公司 效忠自己集中思维 发散思维无视

21、企业价值 忠于企业价值低风险、确定性 高风险、信念保持现状 改变现状以物质手段激励 以心理手段激励喜欢奖励 喜欢公司第二篇世界在如何改变（2） 忘记五年计划，尝试五天计划忘记五年计划，尝试五天计划 生产策略（旧世界）生产策略（旧世界） 创新策略（新世界）创新策略（新世界）供给降低成本 以最小的痛苦进行变革抑制个人特征 承认个人特征依从、遵守规则 独立、打破规则效忠公司 效忠自己集中思维 发散思维无视企业价值 忠于企业价值低风险、确定性 高风险、信念保持现状 改变现状以物质手段激励 以心理手段激励喜欢奖励 喜欢公司第二篇世界在如何改变（3） 第二篇世界在如何改变（3） 没有个人的改变，便不会有组

22、织领域的重大变化没有个人的改变，便不会有组织领域的重大变化 个人偏见个人偏见创造新的生活标准 为生存创造新的标准自我满足 自知之明获得 贡献 驾御 分享权利重视家庭 重视社区/环境获得 探究 外表 内在成功 意义第二篇世界在如何改变（4） 忘掉变革！这个词他微弱了。要不断地说“革命” 引自汤姆彼得斯研究会1994第二篇四种流行的变革模式1. 目标设置型目标设置型 此类变革由公司设置既定目标，全力以赴完成任务。属商界变革最常见的模式2. 生命周期型生命周期型 此类变革反映了一切生物体的共性，即从出生、成长、成熟、衰老直至死亡的一连串的过程。每一阶段都会产生变革，然后又明显地由一个阶段走向另一个阶

23、段过度。这就是为什么人类在人生的旅途上要庆贺生辰、青春期、成年、退休和葬礼的原因第二篇3.竞争型竞争型 第三种模式认为，世界上各种事物、力量和价值观都在相互斗争，以取得统治地位，变革或稳定是不同对立集团之间权利倾争的结果。此种模式说明了公司屡见不鲜的纷争、谈判和妥协4.生物进化型生物进化型 此种类型的变革呈现出变异、优胜劣汰和适者生存的不断循环。变异是自然而然发生的，优胜劣汰则是由于对枯竭的资源和良好的生存环境的竞争所造成的，而适者生存则是力量和不朽的生存方式的体现。不过，这种逐渐演化的周期，可能会被突如其来的变革所打断 摘自矫正第14期中“驾御变革”一文四种流行的变革模式第二篇变革深层的东西

24、深层结构 操作方式 行为 互动 风格 流程和制度变革要进行得多深入改变公司的信念关于经营的性质是考虑股东的利益还是社会影响？关于真理的性质真理是由公司领导强加的，还是通过自身行动发现的？关于人的价值的信念应该开发还是投资？关于人的潜能强迫工作还是让他们在工作中自由展示？关于工作的性质是完成“什么”任务还是有助于公司“如何”和“为什么”学到做得更好？关于人的创造力的本质及影响需要控制还是放手？第二篇变革的过程设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗制滥造判断错误无意识被动的变革主动的变革第三篇设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗

25、制滥造判断错误无意识被动的变革主动的变革第三篇我们周围究竟出了什么事?应付各种变化? 制定明确各自的角色和职责的计划 制定使相关人员等参与进来的计划 制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之变化 制定从发生的事件中汲取教训的计划,以便真正走向”成功” 制定调整,评估结果的计划 制定应对失败与成功的计划自上而下还是自下而上？ 应当选择何种途径第三篇对比与比较（A） 经典的“自上而下”的方式制造一种紧迫感建立一支领导力量形成构想和策略交流构想扫除实现新构想的障碍促成短期的成功巩固收获，促成更多的变革固定企业文化中的新方法第三篇对比与比较（B）经典的经典的“上下夹击上下夹击” 在大卫的解决之

26、道一书中，瓦莱丽.斯图尔特（Valerie Stewart）就自上而下与自下而上的争论发表了不同的看法她把“中层管理”描写为“对变革的阻力”，因此他们对高层管理将变革策略贯彻到整个机构中的努力构成了阻碍她认为，高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们第三篇对比与比较（B）当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力奉献给公司

27、、起关键作用的人们这样，就可以保证下一代的中层领导会比当前的更有远见。第三篇第四篇 提高组织的自我意识 提高组织的自我意识提高组织的自我意识第一部分：构想 尽可能提高组织的自我意识第二部分：分析 提高对企业现状的认识第四篇从竞争到竞争力何为核心竞争力？“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。” KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 麦肯锡高层管理论坛麦肯锡高层管理论坛, 1997年第年第1期期, pp. 4054 核心竞

28、争力- 技能/知识的组合v 核心竞争力是技能和技术的组合，而不是单技术或者技能v 核心竞争力有两大类: 洞察力/预见力 业务一线执行能力洞察 / 预见能力v 这些能力帮助企业发现、掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。这些能力的来源是：v 能够产生一系列发明的技术或科学v 有助于建立某项成功业务的专有数据（Proprietary data)v 能不断发明成功产品的创造力v 卓越的分析和推断能力v 业务一线的实施能力。因一线人员工作差异显著，导致终端产品和服务也产生很大差异，导致实施能力的不同。v 业务一线实施能力可以定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所

29、能产生的最佳水平。业务一线执行能力核心能力和非核心能力客户价值 - 是否对创造客户认知价值有很大作用竞争区分性- 是否具有独特性可延伸性- 能否衍生新的产品和服务核心竞争力必须符合以下三项检测标准核心竞争力必须符合以下三项检测标准核心竞争力不是什么？不是财务意义上所说的“资产”财务资产单一产品单一服务专利品牌战略规划能力灵活性竞争优势进取性不是单一技能、产品、服务、品牌或专利不是模糊的概念，如战略规划能力、 灵活性、进取性不是所有的核心竞争优势都是核心竞争力，反之亦然竞争力的价值变化v 一个时期的竞争力过一段时期就可能成为一般的能力一个时期的竞争力过一段时期就可能成为一般的能力v 行业结构的大

30、幅度调整有可能降低核心竞争力的价值行业结构的大幅度调整有可能降低核心竞争力的价值竞争力型竞争竞争：形成、获取技能、技术竞争：综合核心竞争力竞争：核心产品份额的最大化竞争：最终产品份额的最大化(自有品牌 + OEM)核心竞争力思维1） 识别现有的核心竞争力2） 确定核心竞争力的形成时间表3） 建立核心竞争力4） 利用核心竞争力5） 保护自己的核心竞争力领导地位为了让核心竞争力思维在组织扎根，管理团队必须完成为了让核心竞争力思维在组织扎根，管理团队必须完成5 5项重要任务项重要任务: :多元化公司的另类构想总品牌总品牌业务单位业务单位核心产品核心产品核心竞争力核心竞争力 变隐性目标为显形目标：构想

31、必须涉及的十个方面构想要包含方向（哪里）、目标（为什么）和策略（如何）构想要提供一个大胆的目标，来解释和说明为什么要进行变革，从而使该目标引领组织打破现状，使之具有更高的抱负构想要与公司的地位相联系，或者能说明为什么进行变革构想要符合实际 即使它超越公司现有的认识水平，也必须包含现状的某些因素，例如，容易接受的价值观、原则或或能力等。构想要具有外向性，即集中于一笔生意及所针对的客户第四篇构想要明确说明不变革可带来的痛苦以及变革可带来的快乐，以吸引人们的加入构想要使人人都明白自己的职责以及构想对自己的影响构想要能够晓之以理、动之以情 既能煽动感情，又能启发思路构想要具有“致命的吸引力”，即：既能

32、诱惑人，又能对人具有激发和震慑作用构想要以生动、强有力的语言来表达。虽然，你不可能做到在构想中确切地表达每个词的含义，但你所使用的语言应具有激发问题和讨论的力量。首先，你要知道词语的的含义。如果有人问你：“那么，我们要成为别人可怕的竞争对手啦！我们要怎样做才会这样呢？“你就要能确切地告诉他。 变隐性目标为显形目标：第四篇掌握变革v “企业必须塑造自己的未来，把握自己的命运v “必须走在变革之前v “不断地反思自己的市场，寻找未被满足的需求v “超前地开发合适的产品 / 服务和人才v “不断对未来进行模拟和演练，对未来形成越来越清晰的认识。”未来的三个环节新经济New Economy新企业New

33、 Enterprise新业务New Offerings新经济新经济New Economy新企业New Enterprise新业务New Offerings新经济的四大特征全球化网络化无形资产占主导不断变化v 国界对经济的影响越来越小v 商业中心转移v 货币整合v 传统障碍（如语言、文化等）逐渐消除新经济新经济New Economy新企业New Enterprise新业务New Offerings新经济的四大特征全球化联盟网络化无形资产占主导不断变化v 是否在包容在网络里面？v 能否了解网络的运作机制？v 能否开展相互学习？新经济新经济New Economy新企业New Enterprise新业

34、务New Offerings新经济的四大特征全球化网络化无形资产占主导不断变化v 知识和思想成为主要的经济资源v 关系和联盟成为业务设计的重要组成部分v 以权力为导向的等级关系消失，被以想象力为标准的关系所取代新经济新经济New Economy新企业New Enterprise新业务New Offerings新经济的四大特征全球化网络化无形资产占主导不断变化v 变化永不止息v 企业必须赶在变化之前进行变革v 距离的消失更是增加了变数新企业新经济New Economy新企业New Enterprise新业务New Offerings更趋扁平，更小更趋扁平，更小速度更快速度更快 更加数码化更加数码

35、化更加注重知识和学习更加注重知识和学习更加互联网化更加互联网化更多协作，通过协作和更多协作，通过协作和伙伴共同发展伙伴共同发展更加虚拟化更加虚拟化通过发掘市场价值点而通过发掘市场价值点而取得成功取得成功新业务新经济New Economy新企业New Enterprise新业务New Offerings1. 侧重于为客户创造价值2. 业务交付的速度更及时,更稳定3. 能够抓住市场的关注点4. 取得客户垂青将马上削弱竞争者5. 可按客户需求定制，避免成为“大路货”的风险6. 解决了竞争性价格和高利润之间的矛盾7. “更便宜，更好，更快。”新业务的七大特征新业务的七大特征第五篇 协同作战协同作战通过

36、交流以达成共识就变革达成共识的五项原则参与教育诚实协调坚持不懈第五篇旧的交流模式简单模型复杂模型第五篇旧的交流模式简单模型复杂模型新的交流模式 螺旋型 金字塔型螺旋型中的金字塔意义环境信息表演者/观众第五篇新的交流模式2022-6-986意义环境信表演者/观众新的交流模式 螺旋型 金字塔型螺旋型中的金字塔意义环境信息表演者/观众金字塔/螺旋型模式的优势： 人是变革中最重要的，而不是最次要的这里得出了八点结论：这个世界是由长期以来观众所阐释和赋予其意义的文本和符号构成的。没有什么能替代你接近观众的做法交流是一种服务交易尽管我们能控制如何对交流进行设计和筹划，但最终得由观众决定其意义如果真正想把交

37、流的过程处理好，在交流之前,必须分析所要传达的信息的每一部分不可能“无法交流”，可能的只是我们的意思没有被正确理解不可能不交流第五篇最佳交流方式相同地点情感因素增加不同地点不同时间同时通过交流来澄清和增进理解群体交流传真书信电子公报板电视会议电话可视电话会议一对一第五篇最佳交流方式相同地点情感因素增加不同地点不同时间同时通过交流来澄清和增进理解群体交流传真书信电子公报板电视会议电话可视电话会议一对一第五篇影响你的观众主要有五个方面的影响强度可信度方向技巧语义第五篇建立信任：抵制行为的真相抵制是件好事，主要有四个原因：抵制是件好事，主要有四个原因：这是变革开始的确切信号抵制告诉我们所努力尝试的还

38、没有达到最好的效果抵制如果能对变革的持续性有利，那么它便是有序的健康的反馈。抵制在行为上是一种忠诚第五篇阶段阶段 表现行为表现行为合适的行为合适的行为不合适的反应不合适的反应拒绝拒绝缺席会议缺席会议过于忙于常规工作过于忙于常规工作与人交往减少与人交往减少拖延时间拖延时间察觉有抵制行为察觉有抵制行为探讨变革的利弊探讨变革的利弊使变革合理化使变革合理化讨论（使对方接受）变革讨论（使对方接受）变革的理由的理由忽视抵制忽视抵制对拒绝行为进行嘲讽对拒绝行为进行嘲讽愤怒愤怒易怒易怒考虑暗中破坏考虑暗中破坏总是作对总是作对一触即怒一触即怒保持冷静保持冷静说清变革的具体内容说清变革的具体内容对愤怒表示理解但强

39、调变对愤怒表示理解但强调变革的必要性革的必要性允许发表不同看法允许发表不同看法升级为个人关系的冲突升级为个人关系的冲突威胁威胁责怪他人责怪他人生气生气挣扎挣扎讨价还价讨价还价要求优惠要求优惠承诺承诺灵活处理次要问题灵活处理次要问题坚定基本立场坚定基本立场强调长期利益强调长期利益轻易地拒绝别人的建议轻易地拒绝别人的建议向员工的要求妥协向员工的要求妥协留下已达成一致的印象留下已达成一致的印象沮丧沮丧沉默寡言沉默寡言对任何事漠不关心对任何事漠不关心工作失误工作失误显得急噪不安显得急噪不安显得很忧郁显得很忧郁表现出关心表现出关心给他们空间给他们空间鼓励他们与完全接受变革鼓励他们与完全接受变革的员工交谈

40、的员工交谈施加压力，令其全盘接受施加压力，令其全盘接受拿别人的感受开玩笑拿别人的感受开玩笑显得过度高兴显得过度高兴接受接受认真实行变革认真实行变革回到原来状态回到原来状态鼓励提出辅助性的建议鼓励提出辅助性的建议回复回复“正常正常”交流交流表扬表扬“是我让你这么做的吧是我让你这么做的吧”拿先前的反应开玩笑拿先前的反应开玩笑向变革妥协第五篇向变革妥协阶段阶段 表现行为表现行为合适的行为合适的行为不合适的反应不合适的反应拒绝拒绝缺席会议缺席会议过于忙于常规工作过于忙于常规工作与人交往减少与人交往减少拖延时间拖延时间察觉有抵制行为察觉有抵制行为探讨变革的利弊探讨变革的利弊使变革合理化使变革合理化讨论（

41、使对方接受）变革讨论（使对方接受）变革的理由的理由忽视抵制忽视抵制对拒绝行为进行嘲讽对拒绝行为进行嘲讽愤怒愤怒易怒易怒考虑暗中破坏考虑暗中破坏总是作对总是作对一触即怒一触即怒保持冷静保持冷静说清变革的具体内容说清变革的具体内容对愤怒表示理解但强调变对愤怒表示理解但强调变革的必要性革的必要性允许发表不同看法允许发表不同看法升级为个人关系的冲突升级为个人关系的冲突威胁威胁责怪他人责怪他人生气生气挣扎挣扎讨价还价讨价还价要求优惠要求优惠承诺承诺灵活处理次要问题灵活处理次要问题坚定基本立场坚定基本立场强调长期利益强调长期利益轻易地拒绝别人的建议轻易地拒绝别人的建议向员工的要求妥协向员工的要求妥协留下已

42、达成一致的印象留下已达成一致的印象沮丧沮丧沉默寡言沉默寡言对任何事漠不关心对任何事漠不关心工作失误工作失误显得急噪不安显得急噪不安显得很忧郁显得很忧郁表现出关心表现出关心给他们空间给他们空间鼓励他们与完全接受变革鼓励他们与完全接受变革的员工交谈的员工交谈施加压力，令其全盘接受施加压力，令其全盘接受拿别人的感受开玩笑拿别人的感受开玩笑显得过度高兴显得过度高兴接受接受认真实行变革认真实行变革回到原来状态回到原来状态鼓励提出辅助性的建议鼓励提出辅助性的建议回复回复“正常正常”交流交流表扬表扬“是我让你这么做的吧是我让你这么做的吧”拿先前的反应开玩笑拿先前的反应开玩笑就变革进行交流时应采用换位思考我应

43、该如何通过站在他们的立场、考虑他们的担忧来预计可能发生的“抵制”？以能引起他们共鸣的方式告诉他们变革相对于过去的好处。表明变革是为股东创造一个更好的公司，而不是为某个顾问或总裁标榜立名？对过去表示尊重，从而不使观众显得是错误的或愚蠢的？告诉他们以什么方式、用多久就可以看到变革的好处？表明什么是不变的？表明我知道我的下属有能力实施变革，度过面前的一切问题和难关？第五篇表明变革与公司的战略方向密切相连或针对着客户需求的重要变化。这样，我就能让他们明白变革对公司的重要作用，而不是对工作的阻碍。取得他们的帮助，制定变革计划的详细内容。我应该计划那些活动以发挥他们的创造力（而不仅仅是参与）？（抱歉，我说

44、的不清楚，你也许没听到。再说一遍：）我应该计划那些活动以发挥他们的创造力（而不仅仅是参与）？表明如果变革的进展不如所期望的那样，有改变的余地吗？就变革进行交流时应采用换位思考第五篇就变革进行交流时应采用换位思考选择何种交流渠道？鼓励反馈？我可以准备一张有关这次变革的问答表，向他们表明我已经思考过他们可能会碰到问题。但除此之外我还能做什么呢？保证我可以接受所有的反馈？可以用什么渠道获取敏感的、个人的，甚至是匿名的反馈？开始接受反馈后，如何表明我在听取并作出反应？我可以不断发布有关“最新关注”的布告，写上我的回答，如: 我知道有人关注下岗问题 我知道有人担心新团队的结构第五篇表明我的行为与变革相一

45、致。把我的全部交流策略当作是在为变革做广告一样？如果能够影响他们，让他们变得主动要求变革，我就不强制他们接受了。确保我的交流方式能不断地鼓励、促进、引导人们进行变革，而不是使人感到厌烦的不断重复？确保我能看到变革带来的痛苦和困难？指导别人在整个公司内传播有关变革的信息？使他们能处理可能发生的冲突（因为人们往往会把“信息传播者”作为直接攻击目标）？就变革进行交流时应采用换位思考第五篇变革公司文化的十大忠告我们百分之百地创造了文化。甚至愤世嫉俗和漠不关心也是公司文化的一部分。聪明的人知道该怎么做，你的选择创造了文化正如螺旋式金字塔模式告诉我们的，不可能不进行交流，文化也是如此。我们不可能不创造文化

46、有些人选择容忍、维持或是重塑过去的文化，而不是创造新的文化。即使如此也是一种创新某些文化确实是被强权领导所塑造的。但那意味着它们更明确更集中，并以自己的方式在主动创造而非容忍第五篇变革公司文化的十大忠告除了少数特例，文化的力量一般强于人的行为，文化在人们行为上的表现既不是固执的也不是恶意的切记在公司文化的变革中，你所转变的不仅是你所在公司的文化，而是总体的文化文化是可学的、可变的文化是一个不断变化的动态系统文化是有选择性的文化是分割的（Septocentric）第五篇文化变革的简单性明确你的首要需求以创造文化协调好你所见的一切以创造文化第五篇检测和评估变革的影响发生变革的证据什么是证据就共同的

47、利益和检测手段达成共识软中带硬的检测指标测量不可测的东西 把目标具体化第五篇 变革需要确凿的，可测量的，事先约定的证据。 也需要不断地进行审查，以确保事物朝着正确的方向前进。发生变革的证据第五篇准备一些有关变革的迹象视觉上 看起来有所变化听觉上 听上去有所变化数字上 事情是多了还是少了感觉上 感觉不一样了第五篇就共同的利益和检测手段达成共识自问：对我有什么好处询问主要的利益相关人：对他们有什么好处就成功的检测方式达成共识就一些中途的检测方式达成共识撰写变革合同，初稿写出你的项目计划书，如果有必要则调整合同文本就有关项目的利益、检测方式和重大事件的合同达成共识，并发布建立正规的检测渠道，及时监控

48、变革进程第五篇第五部分参与者及其在变革中的作用与责任 公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员领导层雇员改革小组第五篇参与者及其在变革中的作用与责任 公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员领导层雇员改革小组第五篇领导的工作控制维护整个计划设定希望通过变革获取的收益目标，并对其实现最终负责影响公司，使其整体步调与变革计划保持一致紧跟变革的步伐，及时处理其间所发生的一切事情通过口头或电子方式传递信息培养建立各种关系第五篇领导的工作解决具有破坏性的冲突当员工出现自满情绪时，给其出难题下授权力和责任鼓励人们对自我负责就项目的范围、目标以及成功的标准和变革小组达成 一致在资金，资源和人事方面授权第五篇变革

49、小组的工作确保其拥有足够数量和足够代表性的成员学习如何成为一个团体理解变革的必要性，与领导层保持一致协助制定计划并通过各种渠道用适当的方式使其在全公司内得以传达改革现状切实弄清变革的内容、目标以及如何协调其与现状的关系第五篇创造新的工作方式和公司文化协调战略和经营活动根据计划制定具体的目标并监督其实现领导或支持变革领导层的工作组织围绕变革的沟通诊断并解决变革中出现的问题保持不懈进取的势头，不断地进行学习和创新鼓励所有经理和变革小组成员宣传这些目标和行为提供良好的咨询和指导变革小组的工作第五篇公司变革的驱动力：雇员雇员 当然是指每一个人，包括最高领导层和变革小组 需要做到三个与变革相关的方面第五

50、篇培养个人进行变革的能力。这意味着要用聪慧的头脑，开放的情感和灵活的态度去接受复杂多变的现实，这也意味着要培养变革所需的新技巧和能力。全心投入变革 去听，去参与，并保持一种开放的心态。参与变革 提供信息和想法；当问题出现时和其他人共同去解决；向现实挑战；学以致用；最重要的是能反馈变革在公司各级的进展情况；总之，要能控制整个变革。公司变革的驱动力：雇员第五篇主体变革项目中的其他角色改革的倡导者改革的拥护者指导委员会：它是一个由各个部门的领导组成的令人讨厌的组织顾问如何聘请顾问： 1）你是否完全相信向你毛遂自荐的顾问确有上述能力。 2）你是否确信你所雇用的人在没有外界帮助的情况下也能带来同样的收益