决策类型与程序课件.ppt

1、 范例范例 第一节第一节 决策类型与程序决策类型与程序 第二节第二节 决策原则与原理决策原则与原理 第三节第三节 决策方法决策方法 赫布赫布凯莱赫凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航是西南航空公司空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的第

2、一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策项简化设计小决策”之一，其他一些为达之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行

3、李，飞机标准化（全部是波音不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸轰炸”一个城市，一个城市，“我们不会

4、以我们不会以1个个2个航班进入一个个航班进入一个城市市场，要进就是城市市场，要进就是10个个12个航班。个航班。” 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近票价和准时，该公司将近85%的航班每的航班每15分钟或分钟或不到不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均分钟就有一班（

5、其他主要的航空公司平均要隔上要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业个小时，而该行业的平均飞行时间是的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为的成本分别为9美分和美分和15美分。美分。 一、决策的含义一、决

6、策的含义 二、决策的类型二、决策的类型 三、决策的程序三、决策的程序 决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。或调整过程。 1、决策的主体可以是个人也可以是组织。、决策的主体可以是个人也可以是组织。 2、任何决策总是面向未来而不是过去。、任何决策总是面向未来而不是过去。 3、决策是在不同方案中进行选择或调整。、决策是在不同方案中进行选择或调整。 你印象最深或最重大的决策是什么？你印象最深或最重大的决策是什么？ 1、根据决策的、根据决策的主体不同主体不同分类分类 2、根据决策的、根

7、据决策的全局性不同全局性不同分类分类 3、根据决策的、根据决策的初始性不同初始性不同分类分类 4、根据决策的、根据决策的常规性不同常规性不同分类分类 5、根据决策的、根据决策的确定性不同确定性不同分类分类个人决策个人决策组织决策组织决策特点特点指个人在参与组织活动指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响人决策对其他人有影响但不具强制性。但不具强制性。决策主体是组织。决决策主体是组织。决策的依据是组织在一策的依据是组织在一定时期的目标。组织定时期的目标。组织决策对组织内个人具决策对组织内个人具强制性。强制性。例子例子

8、个人是否接受任务、是个人是否接受任务、是否努力工作等否努力工作等企业生产什么、生产企业生产什么、生产多少、广告策略选择、多少、广告策略选择、政府投资选择政府投资选择战略决策战略决策战术决策战术决策管理决策管理决策业务决策业务决策含义含义事关组织兴衰成事关组织兴衰成败的带全局性、败的带全局性、长期性的大政方长期性的大政方针的决策针的决策执行战略决策中，执行战略决策中，在组织管理中合在组织管理中合理选择、使用人、理选择、使用人、财、物财、物又称作业决策，又称作业决策，执行管理决策中，执行管理决策中，日常作业方面的日常作业方面的具体决策具体决策特点特点影响时间长范围影响时间长范围广，广，重点重点在组

9、织在组织与环境的关系，与环境的关系，解决解决组织做什么；组织做什么；高层管理者高层管理者影响时间较短范影响时间较短范围较小，围较小，重点重点在在组织内部资源的组织内部资源的有效利用，有效利用，解决解决如何做；中层如何做；中层属单纯执行性决属单纯执行性决策，策，重点重点是对日是对日常作业进行有效常作业进行有效的组织，的组织，解决解决具具体怎样做；基层体怎样做；基层例子例子企业方针、目标、企业方针、目标、技术引进等技术引进等销售、生产计划，销售、生产计划，职工招聘等职工招聘等任务的日常分配、任务的日常分配、人力安排等人力安排等初始决策初始决策追踪决策追踪决策含义含义组织对拟从事的某组织对拟从事的某

10、种活动进行的初次种活动进行的初次选择。选择。在初始决策的基础上在初始决策的基础上对组织活动方向、内对组织活动方向、内容或方式的调整容或方式的调整特点特点决策执行前对环境决策执行前对环境无影响，从零开始无影响，从零开始初始决策后因环境变初始决策后因环境变化而做出调整化而做出调整例子例子是否进入新市场的是否进入新市场的决策决策进入新市场后销售渠进入新市场后销售渠道的改变、组织变革道的改变、组织变革程序性决策程序性决策(Programmed decisions)非程序性决策非程序性决策(Nonprogrammed )含义含义常规或例行性决策，在日常规或例行性决策，在日常管理中以常管理中以(基本基本)

11、相同形相同形式重复出现的决策式重复出现的决策非常规或例外决策，在非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、管理中很少重复出现、无先例可循的决策无先例可循的决策问题问题类型类型常规、例行、重复、频繁、常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定因果关系极其确定非常规、例外、新的、非常规、例外、新的、因果关系不确定因果关系不确定步骤步骤依赖政策、规则和确定的依赖政策、规则和确定的步骤步骤需要创造性、具有模糊需要创造性、具有模糊性性例子例子企业：定期记录存货企业：定期记录存货政府：公务员晋升体系政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、企业：新产品开发、政府：机构重组、危机政府：机构重组、危机确定型决策确定型

12、决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策含义含义指掌握了各指掌握了各可行方案的可行方案的全部条件，全部条件，可准确预测可准确预测各方案后果各方案后果并从中选择并从中选择一最有利方一最有利方案的决策案的决策指决策事件的某些指决策事件的某些条件是已知的，但条件是已知的，但还不能完全确定决还不能完全确定决策的后果，只能根策的后果，只能根据经验和相关资料据经验和相关资料估计各种结果出现估计各种结果出现的可能性的可能性(概率概率)指决策事件未来指决策事件未来可能出现的几种可能出现的几种后果及概率都无后果及概率都无法确定，只能依法确定，只能依靠决策者的经验、靠决策者的经验、直觉和估计做出直觉和估计

13、做出决策决策提提出出目目标标确确定定目目标标收收集集情情报报拟拟定定方方案案评评估估方方案案选选择择方方案案实实施施方方案案外部环外部环境调研境调研内部环内部环境调研境调研反馈反馈追追踪踪修修正正修修正正修修正正修修正正继续继续 1、价值论证：价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的价值。的价值。 2、可行性论证：可行性论证：指论证方案是否可以在实践中指论证方案是否可以在实践中付诸行动。付诸行动。 3

14、、应变论证：应变论证：指估计原有决策条件发生变化的指估计原有决策条件发生变化的各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在进行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最坏的情况出现时不至于遭受大的损失。最坏的情况出现时不至于遭受大的损失。返回返回 一、决策的原则一、决策的原则 二、决策的原理二、决策的原理 满意原则满意原则 层级原则层级原则 集体决策与个人决策相结合的原则集体决策与个人决策相结合的原则 系统原则系统原则 指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可以利用的机会

15、，不可能达到以利用的机会，不可能达到“最优化最优化”，而只能，而只能要求要求“令人满意的令人满意的”或或“较为适宜较为适宜”的方案。该的方案。该原则最早由西蒙提出。原则最早由西蒙提出。 与满意原则相对应的理性假设：与满意原则相对应的理性假设： 决策对相关的一切信息能全部掌握决策对相关的一切信息能全部掌握 决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测测 决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。 决策不受时间和其他资源的约束。决策不受时间和其他资源的约束。 在一个组织中，各个管理领域、各在一个组织中，各个

16、管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层只能按决策的难度和重要程度分层级进行。级进行。战略决策、非战略决策、非程序性决策、程序性决策、不确定型决策不确定型决策高层管高层管理者理者战术决策、程序性决策、战术决策、程序性决策、确定型决策确定型决策中低层管理者中低层管理者 群体决策指通过组织成员的参与、集思广群体决策指通过组织成员的参与、集思广益而进行决策的一种决策方式，比如以委益而进行决策的一种决策方式，比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策；个员会、工作队、研究小组等形

17、式决策；个人决策则主要由决策者单独进行决策，独人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。自拍板。 之所以两者结合是因为两种方式各有优缺之所以两者结合是因为两种方式各有优缺点和各自的适用范围。点和各自的适用范围。 优点：优点： 1、提供更完整的信息、提供更完整的信息 2、产生更多的方案、产生更多的方案 3、增加对某个解决方案、增加对某个解决方案的接受性的接受性 4、提高合法性、提高合法性 缺点：缺点： 1、消耗时间、消耗时间 2、少数人统治、少数人统治 3、屈从压力：在群体中、屈从压力：在群体中要屈从社会压力，从而导要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维致所谓的群体思维(Groupthink)

18、，它抑制不，它抑制不同观点、少数派和标新立同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。异以取得表面的一致。 4、责任不清、责任不清 决策风格决策风格(是群体参与还是个人专断是群体参与还是个人专断)以及决策以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。征得到解释。 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决

19、策前，日本和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。企业中却十分普遍。 其他国家的高层管理者其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞包括法国、德国和瑞典典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍

20、以独裁方式制定决策。德国的管理方在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和

21、雇员参与影响他们利益他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。的决策。 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。司的组织文化。 1、头脑风暴法、头脑风暴法(Brainstorming)：群体成：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内定时间内“自由自由”提出尽可能多的方案，提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记不允许任何

22、批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。录下来，留待稍后再讨论和分析。 2、名义群体法、名义群体法(Nominal group technique) 在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。群体，依次阐明自己的想法并记录下来。 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想

23、法。的决策是综合排序最高的想法。 3、德尔菲法、德尔菲法(Delphi technique) 1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。提供可能的解决方案。 2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。 4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。每个成员收到一本问卷结果的复制件。 5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改

24、变某些人的原有观的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。点。 6)重复重复3、4和和5三步直到取得大体上一致的意见。三步直到取得大体上一致的意见。 优点：成员不必在一起。优点：成员不必在一起。 缺点：耗时；成员间无法直接交流。缺点：耗时；成员间无法直接交流。 4、电子会议、电子会议(Electronic meeting)：群体成员围：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个与者，他们把自己的回答打在计算机屏

25、幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的担心打断别人的“讲话讲话” 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。流所传递的丰富信息。 把决策本身看作一个系统，以这个系统的把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心

26、，追求整体效应、统筹兼整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。策的正确实施。 决策的原理是人们在决策实践中总结出的决策的原理是人们在决策实践中总结出的决策过程的一般规律性，有助于决策者更决策过程的一般规律性，有助于决策者更好地理解决策，采取更合理的决策方法。好地理解决策，采取更合理的决策方法。 原理原理1：参与同一决策的人数越多，每位决：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。策者分担的责任越小。 原理原理2：在决策者素质一定的条件下，个人：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。决

27、策比集体决策失误的可能性大。 原理原理3：决策人数越少，决策本身的成本越：决策人数越少，决策本身的成本越低。低。 原理原理4：决策者人数越少，决策：决策者人数越少，决策“推销推销”成成本越高。本越高。 原理原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。即所谓度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁旁观者清，当局者迷观者清，当局者迷”。 范例：错误决策与正确决策范例：错误决策与正确决策 一、定性决策法一、定性决策法 （一）淘汰法（一）淘汰法 （二）环比法（二）环比法 （三）归类法（三）归类法 二、定量决策法二、定量决策法 （一）确定型决策方法（一）确

28、定型决策方法 （二）风险型决策方法（二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法 摩托罗拉铱星童话的破灭摩托罗拉铱星童话的破灭 IBM的失算的失算 失败的收购失败的收购 微软的一个成功决策微软的一个成功决策 1987年以摩托罗拉公司为首联合年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组多个投资者组建铱星公司（建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由立由77颗（后减为颗（后减为66颗）低轨

29、卫星组成的把地球颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第表上排第77位的金属是位的金属是“铱铱”，所以整个系统被，所以整个系统被称为称为“铱星系统铱星系统”。 该计划历时该计划历时11年投资超过年投资超过50亿美元之后，于亿美元之后，于1998年年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股

30、票价格由发行时的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最美元最高上升到高上升到70美元。美元。 然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还危机便纷至沓来。因无法偿还1999年年8月月11日到期日到期的债务，铱星公司的债务，铱星公司8月月13日宣布破产保护，该公司股日宣布破产保护，该公司股票也于票也于3个月后被纳斯达克交易所个月后被纳斯达克交易所“停牌停牌”。此后，。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，法，希望通过资

31、产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，但最终是有心无力，2000年年3月月17日，铱星公司没日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月月17日一日一3月月18日午夜停止全部运营。其后，日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。也被摩托罗拉申请销毁。 铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计亿美元的巨额债务，

32、但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。数量和通话量都远远达不到预期值。 比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均际话费平均7美元分钟），使得通信

33、公司运营最基础美元分钟），使得通信公司运营最基础的前提的前提用户发展远低于它的预想。它开业的前两用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少万多，而他要实现盈利至少

34、需要需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。 1981年年8月，月，IBM公司将公司将IBM个人电脑（个人电脑（PC）投放市场，通过这一大胆的举动控制了投放市场，通过这一大胆的举动控制了PC市场。短短的几个月，市场。短短的几个月，IBM就支配了这个市就支配了这个市场，但是在制定了一系列的十年规划后，场，但是在制定了一系列的十年规划后，IBM拱手将这个市场奉送给了微软公司。按拱手将这个市场奉送给了微软公司。按照微软现在的市值，照微软现在的市值，IBM已经已经“送给送给”微软微软几千亿美元了。几千亿美元了。 1988年，加拿大房地产巨商年，加拿大房地

35、产巨商Robert Campeau 在与在与Macy进行了投标大战之后以亿美元买下了联合百货进行了投标大战之后以亿美元买下了联合百货商店（商店（Federated Department Store），这次投标中，），这次投标中，标价从最初的每股标价从最初的每股47美元涨到美元涨到73.5美元。美元。 联合百货商店包括有联合百货商店包括有17家连锁店家连锁店Bloomingdales（1988年销售额年销售额12亿美元），许多人认为它是全美国消亿美元），许多人认为它是全美国消费者心中最好的零售商店。然而甚至在卖掉费者心中最好的零售商店。然而甚至在卖掉8家连锁店、家连锁店、解雇了解雇了3500名雇

36、员后，零售资金流量仍无法弥补巨额负名雇员后，零售资金流量仍无法弥补巨额负债的利息。债的利息。 1989年年9月，在巨大的财务压力下，月，在巨大的财务压力下，Campeau非常不情非常不情愿地提出卖掉愿地提出卖掉Bloomingdales。1990年年1月初，由于竞月初，由于竞标方出价较低，标方出价较低，Campeau终止了卖终止了卖Bloomingdales的的计划，并根据美国破产法的第计划，并根据美国破产法的第11章申请保护。章申请保护。1990年年8月月Campeau公司经历了公司经历了9个月的重组努力后，罢免了个月的重组努力后，罢免了Robert Campeau的主席和首席执行官的职务。

37、的主席和首席执行官的职务。 微软于微软于1981年年7月分两次付清总额为月分两次付清总额为7.5万美元的价款万美元的价款买下了买下了“初出茅庐初出茅庐”的个人计算机操作系统的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。 开发工作始于开发工作始于1980年年4月，并且第一个版本（月，并且第一个版本（QDOS 0.1）于）于8月份正式发布，且运行状况非常好。月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS 0.3版本，也就是大家熟知的版本，也就是大家

38、熟知的86-DOS，是在，是在1980年的年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。的市场权。 在在1981年年7月，微软立刻购买了月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此的全部权利。此后不久，后不久，IBM宣布宣布IBM PC使用这个操作系统，但是使用这个操作系统，但是不得不在不得不在DOS前加上微软的名字。前加上微软的名字。 （一）淘汰法（一）淘汰法 决策者根据一定条件和评价标准，对全部决策者根据一定条件和评价标准，对全部备选方案进行

39、逐个筛选，淘汰那些不理想备选方案进行逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要求的方案，缩小选择范围。具或达不到要求的方案，缩小选择范围。具体方法：体方法： 1、规定最低的满意程度（临界水平）：凡、规定最低的满意程度（临界水平）：凡达不到临界水平的方案即被淘汰。比如，达不到临界水平的方案即被淘汰。比如，规定最低的收入目标为规定最低的收入目标为1个亿，则达不到该个亿，则达不到该目标的方案被淘汰。目标的方案被淘汰。 2、规定约束条件：凡备选方案中不符合约、规定约束条件：凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。比如，约束条件是束条件的就加以淘汰。比如，约束条件是资金预算不能超过资金预算不能超过1000万，那

40、么凡是超过万，那么凡是超过该预算的方案就被淘汰。该预算的方案就被淘汰。 3、根据目标的主次筛选：即将只能实现次、根据目标的主次筛选：即将只能实现次要目标，对主要目标作用不大的方案首先要目标，对主要目标作用不大的方案首先淘汰掉。淘汰掉。 即将不同方案进行两两比较，方案优者得即将不同方案进行两两比较，方案优者得分，相对劣者不得分，然后计算总积分来分，相对劣者不得分，然后计算总积分来定方案的优劣次序。当各方案优势不明显，定方案的优劣次序。当各方案优势不明显，并且相互间优劣关系又比较复杂时，可采并且相互间优劣关系又比较复杂时，可采用环比法。用环比法。比较者比较者被比较者被比较者总分总分甲甲乙乙丙丙丁丁

41、戊戊甲甲11013乙乙00112丙丙01102丁丁10001戊戊00112 当备选方案太多时，如逐个选择淘汰或环比就比当备选方案太多时，如逐个选择淘汰或环比就比较复杂，因而把全部方案分为几大类，然后用两较复杂，因而把全部方案分为几大类，然后用两种方法来简化。种方法来简化。 1、由下往上分组淘汰：即先在每一类方案内部、由下往上分组淘汰：即先在每一类方案内部进行比较，选出一个或两个较好方案作为该类方进行比较，选出一个或两个较好方案作为该类方案的代表，而舍去其他方案；然后对选出来的方案的代表，而舍去其他方案；然后对选出来的方案再进行比较选优。优点是所有方案都经过了筛案再进行比较选优。优点是所有方案都

42、经过了筛选，不会遗漏掉满意方案，缺点是筛选的工作量选，不会遗漏掉满意方案，缺点是筛选的工作量较大。比如，企业准备进入新行业而提出了投资较大。比如，企业准备进入新行业而提出了投资于钢铁、石油和汽车三类方案，每类中有若干具于钢铁、石油和汽车三类方案，每类中有若干具体方案，决策者先从每类中选一两个较好方案，体方案，决策者先从每类中选一两个较好方案，再把三类中的好方案放在一起进行比较。再把三类中的好方案放在一起进行比较。 2、由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，、由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，然后再从较好的类别中挑选满意的方案。然后再从较好的类别中挑选满意的方案。比如，某企业为解决产品滞销问题提

43、出了比如，某企业为解决产品滞销问题提出了若干方案，可分为全面降价、局部降价、若干方案，可分为全面降价、局部降价、不降价三类，通过分析认为全面降价比较不降价三类，通过分析认为全面降价比较好，因此就可淘汰掉其他两类的方案，而好，因此就可淘汰掉其他两类的方案，而在全面降价方案中选择一个合适的方案。在全面降价方案中选择一个合适的方案。 （一）确定型决策方（一）确定型决策方法法 1、直观判断法、直观判断法 2、量本利分析法、量本利分析法 3、差量分析法、差量分析法 （二）风险型决策方（二）风险型决策方法法 1、最大可能法、最大可能法 2、决策树法、决策树法 3、敏感性分析、敏感性分析 （三）不确定型决（

44、三）不确定型决策方法策方法 1、最大最小值法、最大最小值法 2、最小后悔值法、最小后悔值法 3、机会均等法、机会均等法 1、直观判断法：从已有的定量分析资料中，直、直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。于很简单的决策。 例：应向哪家银行贷款？例：应向哪家银行贷款？银行银行A银行银行B银行银行C银行银行利率利率7.5%8%8.5% (1)量、本、利的含义：量、本、利的含义： 量量-产量，产量，X；本；本-成本，成本，Z；利；利-利润，利润，P (2)量、本、利之间的关系：量、本、利之间的关系： 成本成

45、本=固定成本固定成本+变动成本变动成本 Z=C+VX V单位变动成本单位变动成本 收入收入=价格价格产量产量 I=SX I收入收入 S价格价格 利润利润=收入收入-成本成本 P=I-Z=SX-(C+VX)=(S-V)X-C产量产量X0I00固定成本固定成本变动成本变动成本收入收入成本成本总成本总成本总收入总收入盈亏平衡点盈亏平衡点盈利区盈利区亏损区亏损区E 盈亏平衡点：利润盈亏平衡点：利润=0 即即P=0 有有 (S-V)X0-C=0 所以所以 X0=C/(S-V) 即即 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量=固定成本固定成本/(价格价格-单位变动成本单位变动成本) 盈亏平衡点的收入盈亏平衡点的收入I

46、0=SX0=SC/(S-V) =C/(1-V/S) 某企业产品的销售价格为某企业产品的销售价格为10万元万元/台，台，单位变动成本为单位变动成本为6万元，固定成本为万元，固定成本为400万元，求：万元，求： (1)临界产量为多少？临界产量为多少？ (2)临界产量的销售额是多少？临界产量的销售额是多少？ (3)若计划完成若计划完成200台能否盈利？盈利台能否盈利？盈利额为多大？额为多大？ (1)直接利用盈亏平衡点公式：直接利用盈亏平衡点公式： X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(台台) (2)利用公式：利用公式：I0=SX0 I0=10万元万元 100=1000万元万元 (3)由

47、于计划产量由于计划产量200台大于临界产量台大于临界产量100台，所以台，所以能够盈利，盈利额的计算则有两种方法：能够盈利，盈利额的计算则有两种方法： 方法一：方法一：P=I-Z=X(S-V)-C=200(10-6)-400=400万万元元 方法二：方法二：P=(S-V)(X-X0)=(10-6)(200-100)=400万元万元 当存在多个方案时，不同方案之间的收入当存在多个方案时，不同方案之间的收入和成本都有差异，通过比较这种差异可以和成本都有差异，通过比较这种差异可以选择更好的方案。选择更好的方案。 通过比较收入差异形成差量收入通过比较收入差异形成差量收入 通过比较成本差异形成差量成本通

48、过比较成本差异形成差量成本 差量收入差量收入-差量成本差量成本=差量利润差量利润 差量利润差量利润0则前者方案更优，否则后者方则前者方案更优，否则后者方案更优。案更优。 某公司拟对某公司拟对A、B两个投资项目进行决策，两个投资项目进行决策，其预测资料如下表所示。问题：应选择哪其预测资料如下表所示。问题：应选择哪个投资项目更好？个投资项目更好？项目项目AB销售量销售量(台台)1000800单位售价单位售价(万元万元/台台)2.22.5单位变动成本单位变动成本(万元万元)0.80.6 A项目与项目与B项目的项目的差量收入差量收入： 1000 2.2-800 2.5=200(万元万元) A项目与项目

49、与B项目的项目的差量成本差量成本： 1000 0.8-800 0.6=320(万元万元) A项目与项目与B项目的项目的差量利润差量利润： 200-320= -120(万元万元) 0，即，即900P-3000，得到：，得到：P0.33 这里这里P=0.33被称为转折概率，因为成功概率超过被称为转折概率，因为成功概率超过它就可开发，反之不应开发。它就可开发，反之不应开发。 实际预测的概率与转折概率有什么关系呢？实际预测的概率与转折概率有什么关系呢？ 显然，如果预测概率离转折概率越远，那么敏感显然，如果预测概率离转折概率越远，那么敏感性将越弱，决策稳定性将越强；离转折概率越近，性将越弱，决策稳定性将

50、越强；离转折概率越近，敏感性将越强，稳定性将越弱。敏感性将越强，稳定性将越弱。 作为衡量预测概率与转折概率之间关系的一个指作为衡量预测概率与转折概率之间关系的一个指标，引入一个新概念：敏感系数标，引入一个新概念：敏感系数 敏感系数敏感系数=转折概率转折概率/预测概率预测概率 敏感系数越接近于敏感系数越接近于1，决策的敏感性越强，稳定，决策的敏感性越强，稳定性越差，风险越大。性越差，风险越大。 敏感系数越远离敏感系数越远离1，决策的敏感性越弱，稳定性，决策的敏感性越弱，稳定性越强，风险越小。越强，风险越小。 例：预测概率例：预测概率0.7时的敏感系数为时的敏感系数为0.33/0.7=0.48；预