15年金智北辰工厂人事职级体系及升职制度(150313)课件.ppt

1、1Total Display Solution Provider Confidential（对外密）（对外密）TEWOO北辰工厂职级体系及升职制度北辰工厂职级体系及升职制度 20152015年天津物产化轻金佰贸易有限公司年天津物产化轻金佰贸易有限公司 革新支援革新支援TeamTeam2015. 3. 132015. 3. 13目目 录录1.1. 职级体系及升职制度规定推进背景职级体系及升职制度规定推进背景2.2. 人事原则及人事原则及HR PolicyHR Policy3.3. 职级体系区分职级体系区分4.4. 职称体系区分职称体系区分 ( (办公技术职办公技术职 / / 现场技能职现场技能职

2、) )5.5. 升职体系升职体系 ( (审议流程及称呼上升基准审议流程及称呼上升基准) )6.6. 当前北辰工厂职级体系现况当前北辰工厂职级体系现况7.7. 工资及评价体系工资及评价体系8.8. 当前北辰工厂工资体系现况当前北辰工厂工资体系现况9.9. 评价指标评价指标10.10. 附件附件 : : 评价评价SheetSheet及评价项目定义及评价项目定义1.1.职级体系及升职制度规定推进背景职级体系及升职制度规定推进背景体现经营理念及Vision，为达成事业战略目标构筑体系性的人力资源管理体系 ，通过全体员工的参与及协力，打造生产性及品质向上、全体员工的生活质量能够持续改善的组织。面向高成果

3、事业场直到现在直到现在 现在开始现在开始 作用作用 / / 能力能力 中心的管理中心的管理人事原则定立人事原则定立 职位，职级，称呼，升职的规定制定 职位，职级，称呼 分离及明确化 职级是作用的表示 ( Not 权威象征) 重视对成果的补偿 (升职，工资上涨)通过核心人才的养成使经营成果极大化通过核心人才的养成使经营成果极大化! !工龄与人中心的管理工龄与人中心的管理办公技术职办公技术职现场技能职现场技能职 没有职位, 职级, 称呼, 升职的规定 只对部门长以部长的称呼 工龄与经验为中心运营的倾向 能力认为是经验的产物 没有职位, 职级, 称呼, 升职的规定 只现场管理者 (班长,组长)才有称

4、呼 现场管理者的明确业务分工不足 对正式工的人事规定不完善Paradigm Shift2.人事原则及人事原则及HR PolicyHR Policy人事原则的体系人事原则的体系人事原则人事原则体现经营理念及Vision，为达成事业战略目标，定立5个的HR原则且作为人事和组织运营的指标来积极活用的目的 战略目标战略目标VisionVision经营理念经营理念尊重个人的尊重个人的创意和自律创意和自律重视能力重视能力成果补偿成果补偿 创出价值的创出价值的 源泉源泉 运营方式运营方式提供公平提供公平的机会的机会长期性长期性观点观点 实行的实行的 基本思考基本思考l 能能 力力l 成成 果果l 组组 织织

5、l 革革 新新l 领导力领导力人事方针人事方针构筑构筑人力资源人力资源管理体系管理体系2. 人事原则及人事原则及HR PolicyHR Policy人事原则人事原则3) 3) 成果补偿成果补偿 动机赋予的核心就是对于成果的补偿。动机赋予的核心就是对于成果的补偿。 已实现的成果公正的进行评价已实现的成果公正的进行评价, ,且根据个人且根据个人/ / 组织贡献度给予补偿。组织贡献度给予补偿。4) 4) 提供公平的机会提供公平的机会 提供公平的机会是信赖的基础。提供公平的机会是信赖的基础。 根据能力和资质提供公平的机会。根据能力和资质提供公平的机会。5) 5) 长期性观点长期性观点 长期性的观点是人

6、事及组织运营中最基本的思考。长期性的观点是人事及组织运营中最基本的思考。 与人事相关的决策事项和活动跟长期性观点一致与人事相关的决策事项和活动跟长期性观点一致 来推进。来推进。1) 1) 尊重个人的创意与自律尊重个人的创意与自律 个人的创意是创出价值的源泉。个人的创意是创出价值的源泉。 为使每个人充分发挥创意力，重视个性与多样性为使每个人充分发挥创意力，重视个性与多样性 且尊重自律。且尊重自律。2) 2) 重视能力重视能力 能力是创出成果的原动力。能力是创出成果的原动力。 以每个人的能力为基准展开确保以每个人的能力为基准展开确保 / /养成的活动，养成的活动， 树立及运营必要的条件及步骤。树立

7、及运营必要的条件及步骤。创出价值的创出价值的 源泉源泉运营方式运营方式实行的实行的基本思考基本思考2. 人事原则及人事原则及HR PolicyHR Policy本社本社 HR PolicyHR Policyu 重视能力重视能力: : 通过阶层别稳固的通过阶层别稳固的Building BlockBuilding Block构筑，面向构筑，面向 全员人才的目的全员人才的目的 1) 1) 人力的人力的Flow Flow 管理管理 - - 优秀经历者优秀经历者, , 新入人员的新入人员的 Inflow, Outflow Inflow, Outflow 管理管理 2) 2) 内部人力的育成内部人力的育成

8、/ /活用活用 - - 必要的教育进修制度必要的教育进修制度 (20(20时间时间/ /年年) ) - - 职级别改善活动目标管理职级别改善活动目标管理 ( (必需必需) ) 3) 3) 核心人才选拔核心人才选拔 / / 集中育成集中育成 u 成果补偿成果补偿: : 对于对于Top 20%, Bottom 10% Top 20%, Bottom 10% 明确的差别化明确的差别化 ( (升职升职, , 工资上涨率工资上涨率 等级赋予等级赋予) )整体整体 ( (1 1案案) )主要内容主要内容AssistantAssistantJuniorJuniorSeniorSeniorLeaderLead

9、er总经理总经理CEOCEO确保确保优秀优秀经历者经历者确保优秀新入社员确保优秀新入社员育成育成/ /升职升职育成育成/ /升职升职LowLowPerformer Performer OutOutHR PolicyHR Policy2.人事原则及人事原则及HR PolicyHR Policy本社本社 HR PolicyHR Policy整体整体 ( (2 2案案) )主要内容主要内容确保确保优秀优秀经历者经历者确保优秀新入社员确保优秀新入社员LowLowPerformer Performer OutOutHR PolicyHR PolicyAssistantAssistantJuniorJun

10、iorSeniorSeniorLeaderLeader总经理总经理事业部长事业部长CEOCEO* * 新设事业部长新设事业部长* * 事业部长作用事业部长作用 : : 代替董事长进行各子公司的代替董事长进行各子公司的issueissue事项的事项的F/upF/up及实绩的管理及实绩的管理u 重视能力重视能力: : 通过阶层别稳固的通过阶层别稳固的Building BlockBuilding Block构筑，面向构筑，面向 全员人才的目的全员人才的目的 1) 1) 人力的人力的Flow Flow 管理管理 - - 优秀经历者优秀经历者, , 新入人员的新入人员的 Inflow, Outflow

11、Inflow, Outflow 管理管理 2) 2) 内部人力的育成内部人力的育成/ /活用活用 - - 必要的教育进修制度必要的教育进修制度 (20(20时间时间/ /年年) ) - - 职级别改善活动目标管理职级别改善活动目标管理 ( (必需必需) ) 3) 3) 核心人才选拔核心人才选拔 / / 集中育成集中育成 u 成果补偿成果补偿: : 对于对于Top 20%, Bottom 10% Top 20%, Bottom 10% 明确的差别化明确的差别化 ( (升职升职, , 工资上涨率工资上涨率 等级赋予等级赋予) )3.职级体系区分职级体系区分角色变化角色变化考虑后的职级体系为基本，根

12、据人才特性也为了职务别经历开发分为一考虑后的职级体系为基本，根据人才特性也为了职务别经历开发分为一般职和专门职后考虑。般职和专门职后考虑。执行正式的组织执行正式的组织负责人的作用负责人的作用( (能力条件充足为前提能力条件充足为前提) )小规模组织负责人或是执行小规模组织负责人或是执行 小领导作用小领导作用根据自身责任及判断下，能动的进行企划根据自身责任及判断下，能动的进行企划及角色的执行及角色的执行根据指示按照基准及步骤来履行本身角色根据指示按照基准及步骤来履行本身角色核心课题领导核心课题领导, , 或是执行或是执行于此相应的特定领域于此相应的特定领域 High Expert High Ex

13、pert 的作用的作用 大专大专/ / 高中高中 新人新人L L级级( (L Leader)eader)S S级级( (S Senior)enior)J J级级( (J Junior)unior)A A级级( (A Assistant)ssistant)作作用用阶阶段段 本科本科 新人新人一般职一般职专门职专门职根据经历根据经历人力的确保，配置，人力的确保，配置，育成，评价等育成，评价等 人力人力运营的方式区分运营的方式区分追求适当岗位适合追求适当岗位适合人力的管理。人力的管理。办公技术职办公技术职4.称呼体系区分称呼体系区分 称呼体系称呼体系称呼及停留期间称呼及停留期间LeaderLeade

14、rSeniorSeniorJuniorJuniorAssistantAssistant职级别称呼使用可能的范围职级别称呼使用可能的范围科长科长社员社员( (高中高中) )部长部长社员社员( (大专大专) )代理代理社员社员( (本科本科) )称呼别标准停留期间称呼别标准停留期间部长部长科长科长代理代理社员社员3 3年年本科本科3 3年年专科专科高中高中5 5年年4 4年年l 职称是从内外交流及顺畅的业务职称是从内外交流及顺畅的业务 进行层面上维持原先的职位名称，进行层面上维持原先的职位名称， 且名片等上使用，但从人事上没且名片等上使用，但从人事上没 有意义有意义l 职称是不需另行审议，可直接根

15、据职称是不需另行审议，可直接根据 工作年限提高职称，运营职级别使用工作年限提高职称，运营职级别使用 可能的称呼。可能的称呼。l 组织的负责人跟组织的负责人跟职位称呼职位称呼无关无关 改用改用职责名职责名来称呼来称呼运营基准运营基准称呼跟职级分离，从社会性观念下，如达到一定的经历，自动使用上位称呼的运营称呼跟职级分离，从社会性观念下，如达到一定的经历，自动使用上位称呼的运营办公技术职办公技术职4.称呼体系区分称呼体系区分 现场技能职现场技能职职级体系总体以职级体系总体以4 4级构成级构成, , 为了现场的效率化运营赋予相关职级的人员系为了现场的效率化运营赋予相关职级的人员系班班组长组长的职责。的

16、职责。 标准标准, ,反复性反复性 业务执行业务执行 ( (单纯作业单纯作业) ) 能够修理及检查能够修理及检查 产品相关的高难度的产品相关的高难度的 Skill Skill 保有保有 作业者管理作业者管理 及业务分配及业务分配 工程作业指导及工程改善工程作业指导及工程改善 Line Trouble Line Trouble 解决解决 计划变更对应及资材管理计划变更对应及资材管理 外驻作业管理外驻作业管理 现场安全管理现场安全管理 对生产计划及实绩等制造总体管理对生产计划及实绩等制造总体管理q Role Roleq 职级职级系系长长班班长长组组长长A A技圣技圣C C技长技长DD主任主任F F

17、社员社员3 3年年3 3年年5 5年年标准出勤年数标准出勤年数系系长长 现场生产管理现场生产管理( (系系) )的中心体的中心体 人事人事, ,人员管理的主体人员管理的主体 (LINE (LINE 化化) ) 安全管理安全管理/ /品质管理品质管理/ /其他现场相其他现场相关关 全体现场业务的总管理者全体现场业务的总管理者班班长长 现场生产组织的班单位的负责人现场生产组织的班单位的负责人 担当班人事担当班人事, ,人员人员, , 出勤的总管理出勤的总管理 细部生产日程负责细部生产日程负责 品质管理品质管理 / / 安全管理安全管理 总担当总担当 工程改善活动主体工程改善活动主体组组长长 直接作

18、业及组内的人员管理直接作业及组内的人员管理 辅助现场管理者辅助现场管理者 组织活性化组织活性化q 职称职称4.称呼体系区分称呼体系区分 称呼体系称呼体系称呼及停留期间称呼及停留期间LeaderLeaderSeniorSeniorJuniorJuniorAssistantAssistant职级别称呼使用可能的范围职级别称呼使用可能的范围科长科长社员社员( (高中高中) )部长部长社员社员( (大专大专) )代理代理社员社员( (本科本科) )称呼别标准停留期间称呼别标准停留期间部长部长科长科长代理代理社员社员3 3年年本科本科3 3年年专科专科高中高中5 5年年4 4年年l 职称是从内外交流及顺

19、畅的业务职称是从内外交流及顺畅的业务 进行层面上维持原先的职位名称，进行层面上维持原先的职位名称， 且名片等上使用，但从人事上没且名片等上使用，但从人事上没 有意义有意义l 职称是不需另行审议，可直接根据职称是不需另行审议，可直接根据 工作年限提高职称，运营职级别使用工作年限提高职称，运营职级别使用 可能的称呼。可能的称呼。l 组织的负责人跟组织的负责人跟职位称呼职位称呼无关无关 改用改用职责名职责名来称呼来称呼运营基准运营基准称呼跟职级分离，从社会性观念下，如达到一定的经历，自动使用上位称呼的运营称呼跟职级分离，从社会性观念下，如达到一定的经历，自动使用上位称呼的运营办公技术职办公技术职4.

20、称呼体系区分称呼体系区分 现场技能职现场技能职职级体系总体以职级体系总体以4 4级构成级构成, , 为了现场的效率化运营赋予相关职级的人员系为了现场的效率化运营赋予相关职级的人员系班班组长组长的职责。的职责。 标准标准, ,反复性反复性 业务执行业务执行 ( (单纯作业单纯作业) ) 能够修理及检查能够修理及检查 产品相关的高难度的产品相关的高难度的 Skill Skill 保有保有 作业者管理作业者管理 及业务分配及业务分配 工程作业指导及工程改善工程作业指导及工程改善 Line Trouble Line Trouble 解决解决 计划变更对应及资材管理计划变更对应及资材管理 外驻作业管理外

21、驻作业管理 现场安全管理现场安全管理 对生产计划及实绩等制造总体管理对生产计划及实绩等制造总体管理q Role Roleq 职级职级系系长长班班长长组组长长A A技圣技圣C C技长技长DD主任主任F F社员社员3 3年年3 3年年5 5年年标准出勤年数标准出勤年数系系长长 现场生产管理现场生产管理( (系系) )的中心体的中心体 人事人事, ,人员管理的主体人员管理的主体 (LINE (LINE 化化) ) 安全管理安全管理/ /品质管理品质管理/ /其他现场相其他现场相关关 全体现场业务的总管理者全体现场业务的总管理者班班长长 现场生产组织的班单位的负责人现场生产组织的班单位的负责人 担当班

22、人事担当班人事, ,人员人员, , 出勤的总管理出勤的总管理 细部生产日程负责细部生产日程负责 品质管理品质管理 / / 安全管理安全管理 总担当总担当 工程改善活动主体工程改善活动主体组组长长 直接作业及组内的人员管理直接作业及组内的人员管理 辅助现场管理者辅助现场管理者 组织活性化组织活性化q 职称职称5.5.升职体系升职体系 ( (办公技术职适用办公技术职适用) )u 当前职级内最近当前职级内最近3 3年间业务成果平均以上者年间业务成果平均以上者 ( (最近最近2 2年连续优秀等级者也包含年连续优秀等级者也包含) )u 能够履行上部角色者能够履行上部角色者 u 有充足升值必要条件者有充足

23、升值必要条件者 ( (如下参照如下参照) )u 得到活动奖励的人员可直接作为特别升职对象考虑得到活动奖励的人员可直接作为特别升职对象考虑u 职级别上部年数中心的必需的适用对象选定职级别上部年数中心的必需的适用对象选定 ( (渐进的扩大推进渐进的扩大推进) )u 适用对象者以外的升职时升职后相关条件必需使其充分管理适用对象者以外的升职时升职后相关条件必需使其充分管理 ( (未充足时未充足时, ,升职审议对象上要除去，需严格执行升职审议对象上要除去，需严格执行) )升职对象的基本条件升职对象的基本条件升职必需的条件适用基准升职必需的条件适用基准 (2015(2015年开始实施年开始实施) )升职时

24、为了选拔必要的能力人员，把客观及定量化的业务成果及能力作业必要的升职时为了选拔必要的能力人员，把客观及定量化的业务成果及能力作业必要的条件来，再通过人事委员会（条件来，再通过人事委员会（总经理主管总经理主管）审议后决定。）审议后决定。区区 分分适用对象适用对象升职必需推荐升职必需推荐改善活动推进改善活动推进L L级级 升职升职S S级级 部长部长 / / 科长科长4 4年以上年以上总经理总经理2 2件件/ /年以上年以上S S级级 升职升职J J级级 科长科长 / / 代理代理3 3年以上年以上总经理总经理 or or 部门长部门长1 1件件/ /年以上年以上1) 1) 升职必要条件升职必要条

25、件5. 升职职体系2) 2) 升职审议流程及称呼上升基准升职审议流程及称呼上升基准升职结果发表升职结果发表及升职发布及升职发布 升职实施基准及日程介绍升职实施基准及日程介绍 ( (每年每年1 1月人事部发送月人事部发送) ) 职级别职级别T/OT/O分布分布 ( (职级别人力组织考虑后职级别人力组织考虑后Range Range 提示提示) ) 对象者资格条件确认对象者资格条件确认 ( (业务成果业务成果, , 职级别必需推荐职级别必需推荐, ,改善活动推进件数改善活动推进件数) ) 当前部门别当前部门别T/OT/O内推荐人员名单接收内推荐人员名单接收 通过人事委员会通过人事委员会 ( (总经理

26、主管总经理主管) ) 进行升职进行升职1 1次审议次审议 L L级升职及其他升职者级升职及其他升职者 ( (现场技能职包含现场技能职包含) ) 最终决定最终决定 通过人事委员会通过人事委员会 ( (总经理主管总经理主管 / / 革新支援革新支援 ) ) 升职者审议升职者审议 / / 确定确定 现场技能职的情况充分的反映相关部门长的意见现场技能职的情况充分的反映相关部门长的意见 对升职确定的人员总经理名义发送祝贺对升职确定的人员总经理名义发送祝贺E-mail E-mail 职称提高者社内发布职称提高者社内发布 下个月下个月 (3(3月月) ) 工资上反映升职的结果工资上反映升职的结果升职实施介绍

27、升职实施介绍升职推荐升职推荐对象审议对象审议 / / 确定确定职职级级审审议议流流程程办公技术职办公技术职职称上升区分职称上升区分对象对象称呼上升后称呼上升后部长部长称呼上升称呼上升科长科长 4 4年年部长部长科长科长称呼上升称呼上升代理代理 3 3年年科长科长代理代理称呼上升称呼上升社员社员 3 3年年代理代理现场技能职现场技能职职称上升区分职称上升区分对象对象称呼上升后称呼上升后技圣技圣称呼上升称呼上升技长技长 5 5年年技圣技圣技长技长称呼上升称呼上升主任主任 3 3年年技长技长主任主任称呼上升称呼上升社员社员 3 3年年主任主任6.当前北辰工厂职级体系现况当前北辰工厂职级体系现况办公技

28、术职办公技术职现场技能职现场技能职职级职级当前当前 人员数人员数职级职级当前当前 人员数人员数L L级级0 0技圣技圣0 0S S级级3 3技长技长0 0J J级级6 6主任主任2626A A级级2 2社员社员6868合计合计1111合计合计9494职级别职级别 现况现况办公技术职办公技术职现场技能职现场技能职职称职称当前当前 人员数人员数职称职称当前当前 人员数人员数部长部长5 5系长系长0 0科长科长1 1班长班长3 3代理代理0 0组长组长2 2社员社员5 5社员社员8989合计合计1111合计合计9494职称别职称别 现况现况7.工资及评价体系工资及评价体系q 评价体系评价体系q 工资

29、体系工资体系工资体系是固定工资工资体系是固定工资 ( (基本工资及绩效基本工资及绩效) ), , 变动工资来区分变动工资来区分, , 评价体系是按评价体系是按5 5等级年等级年2 2回实回实施来积极活用到升职及人才养成上。施来积极活用到升职及人才养成上。 项目项目细部内容细部内容固定固定工资工资基本基本共同共同 : : 工资工资 TableTable绩效绩效出勤出勤 + + 职务职务 + + 交代交代 + + 资格资格 + + 调整调整变动工资变动工资加班加班/ /夜勤夜勤/ /通宵通宵/ /补贴补贴 等等奖金奖金节日节日(?%)(?%) 奖金奖金 : : 基本工资的基本工资的 ?%?% 经营

30、成果奖金经营成果奖金 : : 另外另外1)1) 出勤结算日出勤结算日 : : 前月前月 1 1日日 当月当月 3030日日2)2) 工资发放日工资发放日 : : 每月每月 2020日日3)3) 工资项目及细部内容工资项目及细部内容1)1) 评价时期评价时期 : : 年年 2 2回回 ( (季度别季度别 年间综合评价年间综合评价) )2)2) 评价区分评价区分 : : 职级别职级别 / / 职责别职责别 - - 职级别职级别 : L: L级级AA级级 ( (办公技术职办公技术职) ) / / 技圣技圣 社员社员 ( (现场技能职现场技能职) ) - - 职责别职责别 : : 部门长部门长 / /

31、 现场监督者现场监督者 / / 社员社员3) 3) 评价等级比率评价等级比率 : : 根据评价等级对象评价实施根据评价等级对象评价实施等级等级S SA AB BC CDD比率比率10%10%25%25%60%60%5- %5- %4) 4) 评价项目评价项目: : Performance + Competency Performance + Competency - - 成果与能力反映后的定量性评价成果与能力反映后的定量性评价5) 5) 评价活用评价活用 - - 升职升职, , 职责任免职责任免, , 人才育成人才育成 等等6) 6) 评价者评价者 - - 现场社员现场社员 : 1: 1次次

32、中间管理者中间管理者, , 2 2次次 担当部门长担当部门长 - - 现场管理者现场管理者 : 1: 1次次 担当部门长担当部门长, 2, 2次次 总经理总经理 - - 办公技术职办公技术职 : 1: 1次次 担当部门长担当部门长, 2, 2次次 总经理总经理 - - 担当部门长担当部门长 : : 总经理总经理 8.当前北辰工厂工资体系现况当前北辰工厂工资体系现况经历年数经历年数本科本科专科专科10年 以上610年5年4年3年2年1年新人年数年数职级职级基本工资基本工资绩效工资绩效工资变动工资变动工资合计合计现人员数现人员数3 3年年L L级级8,0008,0006,5006,50050050

33、015,00015,0000 02 2年年7,5007,5006,0006,00050050014,00014,0000 01 1年年7,0007,0005,5005,50050050013,00013,0000 04 4年年S S级级5,5005,5004,0004,00050050010,00010,0000 03 3年年5,0005,0003,5003,5005005009,0009,0000 02 2年年4,5004,5003,0003,0005005008,0008,0000 01 1年年4,0004,0002,5002,5005005007,0007,0003 33 3年年J J级

34、级3,5003,5002,0002,0005005006,0006,0006 62 2年年3,0003,0001,5001,5005005005,0005,0000 01 1年年2,5002,5001,0001,0005005004,0004,0000 05 5年年A A级级1,8501,8501,1501,1505005003,5003,5002 24 4年年1,8501,8509509505005003,3003,3000 03 3年年1,8501,8508508505005003,2003,2000 02 2年年1,8501,8507507505005003,1003,1000 01 1

35、年年1,8501,8507007005005003,0503,0500 00 0年年1,8501,8506506505005003,0003,0000 0经历者录用基准经历者录用基准金智工资基准金智工资基准 ( (例例: :北辰工厂北辰工厂) )办公技术职办公技术职8. 8. 現北辰工厂北辰工厂 工资体系现况工资体系现况金智工资详细运营案金智工资详细运营案 ( (例例 : : 北辰工厂北辰工厂) )办公技术职办公技术职年数年数职级职级合计合计3 3年年L L级级15,00015,0002 2年年14,00014,0001 1年年13,00013,0004 4年年S S级级10,00010,00

36、03 3年年9,0009,0002 2年年8,0008,0001 1年年7,0007,0003 3年年J J级级6,0006,0002 2年年5,0005,0001 1年年4,0004,0005 5年年A A级级3,5003,5004 4年年3,3003,3003 3年年3,2003,2002 2年年3,1003,1001 1年年3,0503,0500 0年年3,0003,000KPI KPI 实绩反映实绩反映 部门长及部门部门长及部门LeaderLeader对象工资上涨率等级适用对象工资上涨率等级适用 达成率达成率上涨率上涨率120% 120% 以上以上 119101%119101%100%

37、100%9990%9990%8980%8980%79% 79% 以下以下上涨金额上涨金额 适用适用上涨金额上涨金额10%10% 追加追加上涨金额上涨金额20%20%追加追加上涨金额上涨金额20% 20% 削减削减上涨金额上涨金额40%40% 削减削减上涨金额上涨金额60% 60% 削减削减 评价周期评价周期 - - 季度别评价后下月起适用季度别评价后下月起适用 - - 年初年初1 1月月33月是根据前年月是根据前年 KPI KPI 实绩来反映实绩来反映职级年份别细分化规定职级年份别细分化规定 适用职级适用职级 : J: J级级, A, A级为主级为主 ( S( S级级, L, L级部门长及部门

38、级部门长及部门LeaderLeader以以 KPIKPI评价来代替评价来代替) ) 当前明示的当前明示的Total Total 工资赋予评价结果工资赋予评价结果A A等级等级. . 评价基准评价基准 : : 业务成果业务成果, , 出勤出勤, , 工资态度等综合评价实施工资态度等综合评价实施 ( (季度别季度别) ) 评价者评价者 : : 人事委员会人事委员会 ( (总经理主管总经理主管, , 革新支援革新支援 + + 人事部人事部 参与参与) ) 等级等级上涨率上涨率B B基准工资基准工资10%10%追加追加 工资支付基准工资支付基准S SC CDD基准工资基准工资15%15% 削减削减基准

39、工资基准工资20% 20% 削减削减A A基准工资基准工资 适用适用基准工资基准工资10%10% 削减削减- - 翌年上涨金额根据当年平均工资基准上适用翌年上涨金额根据当年平均工资基准上适用8.当前北辰工厂工资体系现况当前北辰工厂工资体系现况年数年数职级职级基本工资基本工资绩效工资绩效工资变动工资变动工资合计合计现人员数现人员数技圣技圣7,0007,0005,5005,50050050013,00013,0000 05 5年年技长技长1,4001,4004,5004,5004504506,3506,3500 04 4年年1,4001,4004,0004,0004504505,8505,8500

40、 03 3年年1,4001,4003,5003,5004504505,3505,3500 02 2年年1,4001,4003,0003,0004504504,8504,8500 01 1年年1,4001,4002,5002,5004504504,3504,3500 03 3年年主任主任1,2001,2002,0002,0006506503,8503,8500 02 2年年1,2001,2001,5001,5006506503,3503,3500 01 1年年1,2001,2001,0001,0006506502,8502,85026263 3年年社员社员1,0001,0006006008508

41、502,3502,3500 02 2年年1,0001,0005005008508502,2502,2500 01 1年年1,0001,0004004008508502,1502,1500 00.50.5年年1,0001,0002002008508502,0502,0500 00 0年年1,0001,0000 08508501,8501,8506868经历者录用基准经历者录用基准金智工资基准金智工资基准 ( (例例: :北辰工厂北辰工厂) )经历年数经历年数保有技术保有技术1010年年 以上以上610610年年5 5年年4 4年年3 3年年2 2年年1 1年年新人新人现场技能职现场技能职 向后高

42、级技术人力(模具、设备技术）聘用时可用 为了降低离职率及减少或杜绝使用临时工前期采用差别化工资 9. 9. 评价指标评价指标区分区分评价项目评价项目比重比重 案案指标指标内内 容容成果成果目标达成度目标达成度50%50%业务成果业务成果 设定目标的达成水平定量性评价设定目标的达成水平定量性评价 - 组织目标设定不能的职务以个人目标达成来评价业务贡献度业务贡献度20%20%改善活动改善活动 根据现场改善活动的结果根据现场改善活动的结果 ( (安全改善安全改善/ CI / CI 运营费节俭等运营费节俭等) ) 等来反映分数等来反映分数 能力能力共同共同20%20%组织活性化组织活性化 依据业务参与

43、度及组织活性化来反映分数依据业务参与度及组织活性化来反映分数个人个人10%10%职务力量职务力量 依据职务力量水平达成与否来反映分数依据职务力量水平达成与否来反映分数加减分加减分出勤出勤奖罚奖罚 出勤出勤 : : 缺勤缺勤, , 迟到迟到 奖罚奖罚 : : 奖赏奖赏, , 惩戒惩戒成果评价成果评价能力评价能力评价目标达成度目标达成度 (70%)(70%) 成员育成成员育成 (30%)(30%)成员能力向上成员能力向上/ /多技能化目标达成多技能化目标达成, ,领导力领导力, , 人员管理人员管理, , 促进现场改善活动促进现场改善活动上班态度上班态度 ( (加加/ /减分减分) )出勤出勤/

44、/奖罚奖罚q 办公技术职评价项目办公技术职评价项目达成率达成率120% 120% 以上以上100% 100% 以上以上80% 80% 以上以上未满未满 80% 80% 分数分数100908070q 监督者评价项目监督者评价项目10-1. 10-1. 附件附件 ( (部门长评价部门长评价 Sheet)Sheet)区分区分所属所属工号工号姓名姓名职责职责签名签名评价对象组织评价对象组织评价者评价者总经理总经理总经理总经理区分区分评价项目评价项目评价内容评价内容1 1次次2 2次次配分配分分数分数分数分数成果成果目标达成度目标达成度组织的目标设定组织的目标设定 (KPI)(KPI)的适当性及目标达成

45、的可能性的适当性及目标达成的可能性为组织的目标达成发挥能力来履行后出来的结果的为组织的目标达成发挥能力来履行后出来的结果的( (成果成果) )的质、量的水平的质、量的水平为组织的目标达成所做的努力程度为组织的目标达成所做的努力程度7070分分业务贡献度业务贡献度业务履行中不必要的作业环境改善或经费节俭活动的程度业务履行中不必要的作业环境改善或经费节俭活动的程度通过现场作业环境改善活动全公司水平展开的程度通过现场作业环境改善活动全公司水平展开的程度通过通过 CI CI 活动经费节俭效果的程度活动经费节俭效果的程度3030分分1 1次次 评价评价2 2次次 评价评价1,21,2次次 评价平均评价平

46、均 部门长评价结果活用度部门长评价结果活用度 - - 根据评价结果，个人升职及团体补偿上也可适用根据评价结果，个人升职及团体补偿上也可适用 - - 个人奖励差别支付时可适用个人奖励差别支付时可适用 - - 成果级差别支付时可活用成果级差别支付时可活用10-2. 10-2. 附件附件 ( (个人别评价个人别评价 Sheet)Sheet)区分区分所属所属工号工号姓名姓名工程工程职责职责签名签名评价对象评价对象评价者评价者1 1次次担当部门长担当部门长部门长部门长2 2次次总经理总经理总经理总经理区分评价项目评价内容1次2次配分分数分数成果目标达成度为组织的目标达成发挥能力来履行后出来的结果的(成果

47、)的质、量的水平50分业务贡献度业务履行中不必要的作业环境改善或经费节俭活动的程度20分能力职务知识业务进行中必要的理论/实务知识作为依托，累积实务的经验来履行职务10分基本遵守公司规章制度熟记/遵守，组织秩序的维持/向上5分协助性跟同事/上司及其他部门人员协力后致力于组织的发展5分责任心充分理解自己的作用, 对于担当的业务尽最大的努力来完成的欲望，对于结果自主负责的姿态5分自己开发对自己动机赋予和为能力及资质的向上努力的姿态5分监督者管理能力按照组织希望的方向效果性的领导的能力对于组织成员的能力和特性符合的动机赋予及通过指导/教育能力向上的努力30分合计1 1次次 评价评价2 2次次 评价评

48、价1,21,2次次 评价平均评价平均10-3. 附件 (评评价项项目定义义)评价项目项目的定义评价点成果业务成果为组织的目标达成发挥能力来履行后出来的结果的(成果)的质、量的水平 履行业务时是否遵守作业标准? 为防止不良是否进行各种努力? 对于业务执行时发生的问题点持有改善意识后想要解决问题的努力？ 正确的理解上司的指示内容，且对于担当的业务效率性的、无差错的执行？ 业务的难度/复杂度考虑时，熟练度/ 执行程度时? 担当的业务量对比职级/ 能力等考虑时是否适当？ 业务处理的速度如何? 为了目标达成所定的计划或是指示期间内是否完成业务? 改善活动业务履行中不必要的作业环境改善或经费节俭活动的程度

49、 通过担当职务的履行，不必要的环境改善的程度是? 通过担当职务的履行， CI 活动达到何种程度? 业务执行时对于运营费节俭的活动达到何种程度?力量职务知识业务进行中必要的理论/实务知识作为依托，累积实务的经验来履行职务 为履行担当的职务所必要的理论知识掌握程度是？ 为担当职务的履行，必需的实务知识(法律法规,手册)的理解及熟练度的程度？ 以上知识在担当业务上是否合理的适用及活用?协助性同事/上司及其他部门人员协力后致力于组织的发展 对同事,上司及其他部门的业务以协助的姿态，为组织整体的目标达成所做的努力? 与同事,上司及其他部门间的人际管理是否圆满?10-3.10-3.附件附件 ( (评价项目

50、定义评价项目定义) )评价项目项目的定义评价点能力基本遵守公司规章制度熟记/遵守，组织秩序的维持/向上的姿态 公司的方针及就业规则等规定是否已充分的理解? 出勤,服装, 保安等 方面基本遵守的努力?责任心充分理解自己的作用, 对于担当的业务尽最大的努力来完成的欲望，对于结果自主负责的姿态 对于自身的作用是否充分认知? 为所定的业务目标的达成是否有充分诚意? 对于业务执行的结果明确要负责的态度?自己开发对自己动机赋予和为能力及资质的向上努力的姿态 为提高业务，是否努力进行改善且自我能力开发? 参与教育训练的积极性是何种程度? 是否理性接收批评及忠告?监督者能力领导力能够充分的有说服力的传达自身的