从技术走向管理.ppt(内训)教学文案课件.ppt

1、从技术走向管理从技术走向管理 张萍张萍小游戏小游戏n左右手互握；n习惯养成容易改很难；养成容易改很难；课程目的n技术管理者的必修课；n管理者必备的态度、知识、技巧；n图示：管理定义管理定义n在组织内外部环境的在组织内外部环境的约束下，为了有效下，为了有效地地利用组织的各种资源和实现组织的各和实现组织的各种种目标，由管理者进行的一系列，由管理者进行的一系列计划、组织、领导、控制等工作的总和。等工作的总和。技术人员转化为管理人员的背景技术人员转化为管理人员的背景n技优则管；技优则管；nITIT业迅速发展，规模壮大；业迅速发展，规模壮大；n客户需要多元化，技术专业多元化；客户需要多元化，技术专业多元

2、化； 讨论讨论n技术人员的一般特质？技术人员的一般特质？n管理人员的一般特质？管理人员的一般特质？技术人员与管理人员的特质技术人员与管理人员的特质n图表图表技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活技术经理的三个好的个人习惯技术经理的三个好的个人习惯n专注结果；专注结果；n眼观大图；眼观大图；n紧扣要事；紧扣要事；个人习惯-专注结果练习：用练习：用2分钟做题，共分钟做题，共21题。题。专注结果的要求n更关注产出，而非投入；更关注产出，而非投入；n成果是指有成效的结果；成果是指有成效的结果；n享受工作成果的

3、快乐，而非享受工作的快乐。享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。个人习惯个人习惯-眼观大图眼观大图n三个泥水匠的故事三个泥水匠的故事眼观大图要求我们眼观大图要求我们n关注自己的价值贡献，而非工作本身；关注自己的价值贡献，而非工作本身；n改变专才成通才；改变专才成通才；n理解自己在整体中的位置及贡献；理解自己在整体中的位置及贡献；n整体的思考问题；整体的思考问题；n动态及系统思考问题。动态及系统思考问题。个人习惯个人习惯-紧扣要事紧扣要事n王经理的一天；王经理的一天；技术部王经理明天的工作计划：技术部王经理明天的工作计划：n1 1、起草中实公司的项目计划书（、起草中实公司的项目计划书（2H2H

4、）n2 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H1H）n3 3、与华金公司讨论项目核心技术（、与华金公司讨论项目核心技术（1H1H）n4 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H1H）n5 5、天际公司安装拖延的问题（、天际公司安装拖延的问题（1H1H）n6 6、季度研发成绩报告（、季度研发成绩报告（2H2H）n7 7、讨论月底的促销会策略（、讨论月底的促销会策略（1H1H）n8 8、阅读内部刊物（、阅读内部刊物（2H2H）n9 9、打电话给、打电话给1010位朋友约定下月旅游事宜（位朋友约定下月旅

5、游事宜（0.5H0.5H）n1010、归档文件（、归档文件（ 0.5H0.5H）n1111、明天的周例会（、明天的周例会（1H1H）技术经理忙碌及无成效的原因技术经理忙碌及无成效的原因n优先顺利不明确；优先顺利不明确； 无效授权；无效授权；n电话打扰；电话打扰； 桌面杂乱无章桌面杂乱无章/ /找不到东西找不到东西n缺乏目标；缺乏目标； 缺乏自律缺乏自律n贪求过多；贪求过多； 不会说不会说“不不”n不速之客；不速之客； 会议太多会议太多关注第二象限n图示：危机、急迫、有限期的任务、会议、准备事项细碎、忙碌的工作；一些电话；浪费时间的事；不关紧要的事逃避活动；准备事项干扰、电话一些信件报告、许多紧

6、急的事件、一些会议、许多迎合别人的话准备事项、真正的更新创作预防工作、培养下属、价值观的澄清、计划、关系的建立；授权自主管理紧急不紧急重要不重要技术经理的4D原则n图示：立即做稍后做授权不做成功人士n20%-25%时间做（紧急+重要的事情）；n65-80%时间做 （不紧急+重要的事情）；n15%时间做 （紧急+不重要的事情）；n1%时间做 （不紧急+不重要的事情）技术部王经理下班后在做明天的工作计划：技术部王经理下班后在做明天的工作计划：n1 1、起草中实公司的项目计划书（、起草中实公司的项目计划书（2H2H）押后处理押后处理n2 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（、商讨移动公司技术故障案

7、的处理意见（1H1H）马上处理马上处理n3 3、与华金公司讨论项目核心技术（、与华金公司讨论项目核心技术（1H1H）有时间才处理有时间才处理n4 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H1H）马上处理马上处理n5 5、天际公司安装拖延的问题（、天际公司安装拖延的问题（1H1H）马上处理马上处理n6 6、季度研发成绩报告（、季度研发成绩报告（2H2H）押后处理押后处理n7 7、讨论月底的促销会策略（、讨论月底的促销会策略（1H1H）有时间才处理有时间才处理n8 8、阅读内部刊物（、阅读内部刊物（2H2H）减少时间及有时间才处理减少时间及有

8、时间才处理n9 9、打电话给、打电话给1010位朋友约定下月旅游事宜（位朋友约定下月旅游事宜（0.5H0.5H）不处理不处理n1010、归档文件（、归档文件（ 0.5H0.5H）交给下属处理交给下属处理n1111、明天的周例会（、明天的周例会（1H1H）授权属下处理授权属下处理技术经理技术经理n同时面对事情，工作怎样安排？同时面对事情，工作怎样安排？n：首先做；首先做；n：用大多数的时间来做，这样可以从容用大多数的时间来做，这样可以从容地处理各种问题；地处理各种问题；n：尽量少做；尽量少做；n：尽量不做；尽量不做；技术经理的三个好的团队习惯技术经理的三个好的团队习惯n创造信任；创造信任；n发展

9、优势；发展优势；n集思广益；集思广益；技术经理的三个团队习惯n图示：集思广益创造信任发展优势专注结果紧扣要事眼观大图形成团队习惯形成团队习惯形成个人习惯形成个人习惯角色典范团队习惯团队习惯-创造信任创造信任n组织强大的原因：组织-协调人际关系-信任管理-授权个人-可靠能力:高能力的人在专业的范围内具备知识及技能；信任的基础信任的基础n品格与能力的平衡品格与能力的平衡品格:高品格的人展现正直、成熟及一种富足的心态；EBA-感情帐户n一个人在与任何人交往中，在别人那里一个人在与任何人交往中，在别人那里已经开了一个户口。已经开了一个户口。舒适区与非舒适区n训练下属n训海豚：创造性工作；n训猴子：惩罚

10、、压抑。n发展优势，忽略弱势。我们原有的习惯我们原有的习惯何谓优势n“做一件事的持续的，近乎完美的表现。” -盖洛普公司 盖洛普数据盖洛普数据只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存发展团队优势发展团队优势n安排下属做他们擅长有优势的工作；安排下属做他们擅长有优势的工作；n关注下属的优点并充分利用；关注下属的优点并充分利用；n不要尝试改变下属的个性及特点；不要尝试改变下属的个性及特点；n评估员工业绩时将优势放在评估员工业绩时将优势放在“但是但是”后后面；面；箴言n用人所长，必容人所短。团队习惯团队习惯-集思广益集思广益n上君：集人之智；上君：集人之智；n中君：集人之力；中君：集人之力；n下君：司其

11、之职。下君：司其之职。以下发明者是谁？n电灯？n飞机？n宇宙飞船？测试你的记忆力n答对一题，加一分；n答错一题，扣一分；测试你的记忆力nSARS；n学习型组织；n谁动了我的奶酪；n企业家；n布什与萨达姆;n神经语言学;n要事第一;n脑力激荡法;n快餐文化;n罗伯特莱克;n时间管理;n心里强化;nX理论和Y理论;怎样才能使团队绩效最大化n讨论中所有人参与讨论中所有人参与; ;n鼓励不同意见鼓励不同意见; ;n避免太快做决定避免太快做决定; ;n认真聆听及勇于表达认真聆听及勇于表达; ;n不预设立场不预设立场; ;团队合作的五种方式团队合作的五种方式n图示妥协低层次W-W竞争合作（集思广益）逃避（

12、双输）顺应（输赢）体谅勇气差异n人们对同一情况感受不同或所持的价值人们对同一情况感受不同或所持的价值观或信仰不同；观或信仰不同；n差异中存在着潜在的建设性，有利益更大的可能；n差异不能用赢输的方式解决；n差异反映了人与人之间的互赖；差异反映了人与人之间的互赖；n所有冲突来源于差异，但差异不一定能导致冲突；珍惜珍惜“差异差异”的层次的层次n图示 容忍接受重视庆祝TolerateAcceptValueCelebrate习惯n播种思想，收获行为；n播种行为，收获习惯；n播种习惯，收获品格；n播种品格，收获命运。n -山姆史迈尔习惯的培养n图示：技能（怎么做）知识（做什么）意愿（想要去做）管理人才的管

13、理人才的4 4项基本功项基本功n计划与决策；计划与决策；n分派与组织；分派与组织；n领导与激励；领导与激励；n控制与纠偏；控制与纠偏；管理人才管理人才-计划与决策计划与决策n什么是计划什么是计划? ? 在每项工作开展之前在每项工作开展之前, ,确定确定预期目标和实现目标的和实现目标的政策和手段; ;计划的种类计划的种类计划的特点计划的特点n预见性和可行性；预见性和可行性；n指导性和可变性；指导性和可变性；故事n李维斯的精神胜利法。计划的三要素n目标-计划的前提和目的;n资源分析-计划的依据;n决策-计划的关键;目标-计划的前提和目的n好目标的四原则好目标的四原则: :n-跳一跳够得着跳一跳够得

14、着; ;n-必须有价值必须有价值; ;n-明确及可衡量明确及可衡量; ;n-有时间限定有时间限定; ;决策-计划的关键n决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个(些)问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。管理人才管理人才-组织与分派组织与分派n什么是组织？什么是组织？n根据计划任务要求，根据计划任务要求，协调机构内部的各机构内部的各种种资源配置，安排分工协作及工作程序，及工作程序，并明确并明确责权关系的一种活动。的一种活动。四种常见的组织架构设置方法四种常见的组织架构设置方法n直线制；直线制；n直线职能制；直线职能制；n事业部制；事业部制；n矩阵制；矩阵制；什么是分派工作什么是分派工作n

15、通过通过分派下属工作分派下属工作及工作所带来的及工作所带来的责任，责任，权力权力，透过他去完成任务达到组织目标。，透过他去完成任务达到组织目标。分派工作的原则分派工作的原则分派工作的步骤分派工作中的潜在问题分派工作中的潜在问题管理人才管理人才-领导与激励领导与激励n什么是领导？什么是领导？n为了实现组织目标，通过指挥、监督、为了实现组织目标，通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务的培训和激励下属，带领单位完成任务的一种行为。一种行为。发展领导者的个人魅力发展领导者的个人魅力利用个人外表特质利用个人外表特质发挥及培养个人智力特性发挥及培养个人智力特性培养具权威的声线培养具权威的声线/ /说话方法说话方法情境领导情境领导指示指示教导教导辅助辅助授权授权管理人才管理人才-控制与纠偏控制与纠偏n什么是控制？什么是控制？n按照事先制订的计划，检讨按照事先制订的计划，检讨工作的质量与进度，采取适当的，采取适当的修正行为，进而确，进而确保组织目标得以实现的过程。保组织目标得以实现的过程。控制与纠偏控制与纠偏工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤