企业战略管理.ppt课件.ppt

1、第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述一、企业战略二、企业战略管理三、企业战略管理的层次四、企业战略管理的过程五、企业战略管理的重要性六、企业战略管理者企业战略的概念企业战略的概念企业战略 就是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。安索夫的企业战略概念安索夫的企业战略概念企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素 ：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。明茨伯格的明茨伯格的5P企业战略涵义企业战略涵义 战略是一个计划； (Plan) 战略是一

2、个计策；（Ploy） 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception)杰森和舒勒（英国）的定义杰森和舒勒（英国）的定义战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic )的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitive a d v a n t a g e ) ， 满 足 市 场 需 求 和 企 业 拥 有 人(stakeholder)的需求。广义与狭义的企业战略广义与狭义的企业战略广义的战略包括企业确定的长远的目标 ，也包括企业实现目标的途径；狭义的

3、战略是指实现企业长远目标的途径。 三国演义（隆中对）三国演义（隆中对），玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”诸葛亮的战略诸葛亮的战略 孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是

4、殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。 诸葛亮的战略（继续）诸葛亮的战略（继续）将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。 企业战略的层次企业战略的层次Corporate Strategy宏观战略，公司层战略Business level strategy中观战略，经营单

5、位战略Functional /Operational strategy微观战略，职能战略，操作层战略企业战略的层次企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略企业战略管理的涵义企业战略管理的涵义企业战略管理就是根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程 安索夫战略管理的定义安索夫战略管理的定义企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务 。战略管理的定义（教材）战略管理的定义（教材）战略管理（Strategic management）： 制定(strategy for

6、mulation)、实施(strategy implementation)和评价(strategy evaluation)使组织能够达到其目标，跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。企业战略管理的过程企业战略管理的过程 宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施战略制定的原则战略制定的原则发挥优势（Strength）克服劣势（Weakness）利用机会（Opportunity）避免威胁（Threat） 机会和威胁与优势和劣势机会和威胁与优势和劣势机

7、会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素；威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素；劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素；战略制定的过程战略制定的过程外 部 环 境 分 析（ E x t e r n a l E n v i r o n m e n t Analysis)内 部 环 境 分 析（ I n t e r n a l E n v i r o n m e n t Analysis)宗旨（Mission)目标（Objective)战略（Strategy)策略（Police)战略实施的步骤战略实施的步骤制定战略实施计划（1）中间计划（Int

8、ermediate Plan（2）行动方案 (Program) （3）预算 (Budget) （4）程序 (Procedure)制定战略实施措施（ 1 ） 组 织 与 人 事 （ 2 ） 市 场 营 销 （3）资金 （4）生产设备 （ 5 ） 研 究 与 开 发 （6）企业文化企业战略的评价与控制企业战略的评价与控制评价企业战略的根据监视企业环境的变化测定各部门各经营者的表现激励各级经营者采取纠偏措施外部环境分析第3章内部环境分析第4章确立使命第2章制定目标第5章制定选择战略第6章战略实施第7章战略实施营销、财务会计、研发计算机信息系统第8章战略评价战略控制第9章某汽车公司战略管理实例某汽车公

9、司战略管理实例战略制定：宗旨：为全世界消费者提供交通运输的汽车 目标： （1）1993年投资利润率达到10% ； （2）1990年国际市场占有率最大份额；（3）1991年国内市场占有率增加5% ； （4）1990年成本降低6%；战略战略 通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长；通过纵向联合和设备现代化来降低成本；通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车；政策政策强调通过研究和开发来减少成本和提高效率强调公司各部门的工作效率强调生产安全和产品质量强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应行动计划行动计划在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂与外国汽车公司谈判建立合资企业1990年以前在

10、家50%的分厂中安装机器人以减少成本购入钢铁公司向各分厂提供优质钢材将80%的汽车改成前驱动以减少油耗预算和程序预算和程序为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况出售股票和债券以资助在国内建立分厂制定一个寻找合资企业合伙人的程序建立程序以指导购入钢铁公司工作制定指导安装机器人工作程序建立程序实现后驱动向驱转变战略评价和控制战略评价和控制要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度（7）各厂成本比较要求按年报告情况：（ 1 ） 投 资 利 润 率 （ 2 ） 市 场 占 有 率 （3）单位产品成本（4）单元

11、距离油耗（5）公司战略审计企业战略管理的必要性企业战略管理的必要性西方国家企业发展的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化从孙子兵法看战略管理的必要性从孙子兵法看战略管理的必要性计篇 夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此知胜负矣。企业战略管理者企业战略管理者 企业战略管理的构成：（1）董事会 （2）高层管理者 （3）专职计划人员 （4）中层管理者 企业战略管理者的特征： （1）价值观 （2）

12、社会责任感 （3）个人能力 战略管理方式： （1）混乱式管理 （2）自由企业家式管理 （3）木偶式管理 （4）合作式管理企业战略管理方式企业战略管理方式总经理参与战略管理的程度 自由企业 合作式管理 家式管理 混乱式管理 木偶式管理 董事会参与战 略管理的程度第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析一、企业与外部环境的关系二、一般环境因素分析三、行业竞争关系分析四、竞争对手分析模型五、外部环境分析模型企业与外部环境的关系企业与外部环境的关系任务环境政府供应者 顾客债权人 社区竞争对手企业 经济因素 政治法律因素 社会文化因素 技术因素 环境的性质环境的性质（Understanding t

13、he Nature of the Environment） Simple Complex Static H i s t o r i c a l a n a l y s i s Decentralization Forecasting of organization D y n a m i c S c e n a r i o p l a n n i n g Experience and （ 方 案 计 划 或 组 合 Learning 预测计划分析）企业外部环境分析的步骤企业外部环境分析的步骤第一，找出影响企业的关键外部因素；第二，对这些关键外部因素的变化进行监测；第三，运用各种模型对关键外部因

14、素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。一般环境因素分析一般环境因素分析PEST分析分析 Politic factors Economic factors PEST ANSLYSIS Social cultural factors Technological factors经济与政治法律因素经济与政治法律因素 经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。 政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化与

15、技术因素社会文化与技术因素社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。技术因素：电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助 设 计 和 制 造（CAD/CAM）、生产中心等 竞争分析：波特的五种力量模型竞争分析：波特的五种力量模型潜在的竞争者潜在的竞争者 供应者供应者 购买者购买者替代产品替代产品 现有公司的竞 争Five Forces Analysis Potential entrants Supplier

16、s Buyers SubstitutesCompetitorsRivalry波特行业竞争分析模型的基本内容波特行业竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的任务企业战略制定者的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位

17、置；通过 行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。Competitors AnalysisNumber & size of competitorsNature of the productSellers control of priceEase of entry into the marketObjectivesResourcesCurrent & possible future strategy竞争对手分析竞争对手分析谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键

18、是了解竞争对手的信息！侦察竞争对手的方法侦察竞争对手的方法美国幸福杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法：收购竞争对手的垃圾；购买竞争对手的产品加以剖析；匿名地参观竞争对手的工厂；在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；分析竞争对手的招工合同；分析竞争对手的招工广告；询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；收买竞争对手以前的雇员；通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；收买竞争对手的职工

19、；用假招工的办法接触竞争对手的职工；派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。竞争对手 产 品目 标资 源战 略强 势弱 势竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4潜在竞争者的分析潜在竞争者的分析潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有： （1）行业的规模经济性； （2）产品的差异性； （3）进入行业的最低成本要求； （4）取得销售渠道的方便程度； （5）政府的政策。Barrier Matrix E x i s t Barriers Low High LowEnter Low profit Low

20、 profitBarriers Stable High risk High High profit High profit Stable High risk障碍组合障碍组合 退出障碍 低 高 低 收益低，较稳定 收益低，有风险 进入障碍 高 收益高，稳定 收益高，有风险最差最佳替代产品的分析替代产品的分析首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品；然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁；替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜在收入。供需双方的分析供需双方的分析购买者的分析：（1）需求潜力分析包括

21、总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；（2）用户讨价还价能力研究包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。供应商的分析：包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：（1）供应商的行业集中度；（2）企业供货渠道的多少；（3）寻找其它替代品的可能性；（4）企业前向一体化的可能性。 竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型关 键 权数 本公司竞争对手1竞争对手2因 素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.200.6020.4020.4价 格0.200.2040.8010.2财务状况0.400.8010.4041.6产品质量0.100.4030.

22、3030.3品 牌0.100.3030.3030.3总加权分1.002.302.202.80竞争对手分析模型竞争对手分析模型确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；确定每个因素的权数确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表主要优势；加权求和。外部环境因素评价模型外部环境因素评价模型关键外部因素权 数分 数加权分利息率上升0.20 10.20人口向西部转移0.10 40.40政府放松管制0.30 30.90对手采取扩张战略0.20 20.40信息系统计算所化0.20 40.80总加权分数 1.002.70外部环境因素评价模型步骤外部环

23、境因素评价模型步骤列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁1轻度威胁2分，一般机会3分，重大机会4分；加权求和。第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析企业管理职能分析；市场营销工作分析；财务管理工作分析；生产管理工作分析；研究开发工作分析；企业文化分析。管理的职能与企业战略管理的关系管理的职能与企业战略管理的关系职能 特 征战略管理阶段计划计划包括所有为将来做好准备的管理活动。主要包括预测、确定宗旨、建立目标、设计战略、制定政策。战略制定组织组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动。主要内容包括组织设计、工作设计、管理幅度、统一指挥、分工合作、

24、工作分析。战略实施激励激励包括影响职工行业的所有活动。主要包括领导、信息沟通、分权、需求的满足、职工和管理的道德。战略实施人事人事包括人员安排或人力资源管理活动。主要工作是工资管理、职工福利、招聘、培训、职工安全、平等就业、工会关系、公共关系。战略实施控制控制涉及所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理活动。主要工作有建立标准、收集信息、评价表现、质量控制、安全控制、库存控制、费用控制、误差分析、纠正行动和奖罚。战略评价和控制市场营销分析市场营销分析（一）市场定位分析：为企业确定产品的目标市场；市场定位是否准确取决于以下方面能力： （1）市场调查和研究的能力； （2）评价和确定目标市场的能力；

25、（3）占据和保持市场位置的能； （二）市场营销组合分析： 产品（Product), 价格（Price), 促销（Promote), 渠道（Place)。 市场细分化的各种变量市场细分化的各种变量 与产品相关的变量 与消费者心理相关的变量使用数量、价格敏感性、期望值、商标的忠诚程度性格、动机、生活方式 社会经济变量 地理分布变量年龄、性别、种族、民族、收入、教育水平、职业、家庭大小、生活方式、宗教、社会层次地区、城市、郊区、农村、城市规模、市场密度、气候汽车产品市场定位图汽车产品市场定位图 卡 车 轻 型 重 型 轿车中高档中档中低档市场营销组合的各种变量市场营销组合的各种变量 产 品 地 方

26、促 销 价 格质量、功能、风格、商标、包装、服务、保修期、退换销售渠道、覆盖面、地点、库存、运输广告、个人销售、促进销售、的方法、公共宣传标价、减价、折扣、付款期、借款财务分析的内容财务分析的内容财务管理分析内容： （1）筹资决策：选择资本结构，即发行股票融资还是发行债券或向银行借款融资；（2）投资决策：资金如何在各产品之间进行分配；（3）分配决策：确定股息、红利和利润留成比例。 财务状况分析：采取的方法是比率分析。财务比率分五类：（ 1 ） 清 偿 比 率 ； （2）债务与资产比率； （3）活动比率； （4）利润比率； （5）增长比率。 其它内部因素分析其它内部因素分析生产管理分析：（1）加

27、工工艺和流程；（2）生产能力和主产计划；（3）库存；（4）劳动管理；（5）质量管理。研究和开发分析：（1）研发工作是否与企业战略目标一致；（2）分析研发人员的能力；（3）分析研发投资状况；（4）分析研发费用投入的时机。企业文化分析企业文化分析企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化的作用：为职工提供一种认同感；激励职工为集体而不是为个人利益工作；增强企业作为一个社会系统的稳定性；可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化分析应回答的问题企业文化分析应回答的问题企业管理者是否了解企业的文化？企业文化是否在企业的

28、宗旨中有明确的反映？企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化？企业的文化与企业的目标相一致？企业的文化是否反映职工的利益企业内部因素评价表企业内部因素评价表关键因素权数 分 数 加 权 分职工士气0.22 2 0.44产品质量0.18 4 0.72利润率水平 0.10 3 0.30流动资金0.15 3 0.45组织结构0.30 1 0.30研究和开发 0.05 2 0.10总 和1.00 2.31第四章第四章 企业的使命与目标企业的使命与目标一、企业（宗旨）使命的概念二、企业（宗旨）使命的分析方法三、企业宗旨陈述应包括的内容（要素）四、企业宗旨陈述的实例五、企业战略目标企业宗旨的概念企业宗旨的概

29、念企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。企业使命也可以从经营哲学，如价值观念、行为准则、公众形象来定位。企业功能的定位企业功能的定位1、企业是什么？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？2、企业将会是什么？企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。3、企业应该是什么？企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。德鲁克的企业使命分析方法德鲁克的企业使命分析方法谁 是企业的顾客？某一类产

30、品的消费者；顾客在哪里？从地域上寻找消费者；顾客买什么？顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效（P79）。企业宗旨陈述的要求企业宗旨陈述的要求一个完善的宗旨陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、及采用的技术。具体要求：对企业进行定义并表明企业的追求；内容窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其它企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。企业宗旨陈述应包括的内容（要素）企业宗旨陈述应包括的内容（要素）1、顾客（customers）； 2、产品或服务（products）；3、市场（markets）； 4、技术（tech

31、nology）；5 、 对 经 济 目 标 （ 生 存 、 增 长 和 盈 利 ） 的 态 度（ c o n c e r n f o r s u r v i v a l , g r o w t h a n d profitability）；6、价值观念（philosophy）；7、自我意识或竞争优势（self-concept）；8、对公众印象（concern for public image）；9、对雇员的关心或利益协调性（concern for employees）；可口可乐公司我们事业的报告可口可乐公司我们事业的报告到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软

32、饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。可口可乐公司的报告可口可乐公司的报告在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我们也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。可口可乐公司的报告可口可乐公司的报告在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有

33、足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。可口可乐企业使命的分析可口可乐企业使命的分析产 品 市 场 地 位发展重点软 饮 料 各 国 家统治力量产品质量食 品 美 国 先 驱葡 萄 酒资产收益包 装 品服 务其 它 消 费 品对可口可乐公司使命包含要素的分析对可口可乐公司使命包含要素的分析公 司用 户 产品/服务 市 场技 术可口可乐非是是非对经济目标的态度价值观念竞争优势对公众印象的关切对雇员的关切是非是是

34、非国外银行任务陈述范例国外银行任务陈述范例本银行的任务在于，向股东长期提供安全、有利的投资收益。管理层会通过灵活的决策使股东的风险降到最低，努力维持充足的资产与准备金，并将与股东保持充分的沟通。我们的宗旨是：改善本行地区性的、独立银行的形象，从而更好地为社区服务，并致力于向顾客提供高质量的服务。企业战略目标及其特征企业战略目标及其特征目标：目标是企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。企业战略目标的特征：可接受性反映各方面利益的要求；可检验性目标尽可能量化；可实现性目标难度适中、可行；可挑战性目标要有一定激励作用。德鲁克提出的目标体系德鲁克提出的目标体系1、市场营销：销售额、市场占有

35、率；2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等；3、生产效率：资源使用的效率；4、获取利能力：各种利润指标；5、资源利用：资源的获得和有效使用；6、管理者的表现：对管理者表现的要求；7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度；8、社会责任：公司对社会影响的目标。企业战略制定的典型目标企业战略制定的典型目标1、销售额； 8、每股分红；2、销售增长率； 9、职工工资；3、市场占有率； 10、纳税额。4、利润额；5、销售利润率；6、投资利润率；7、每股盈利；第五章第五章 企业战略类型企业战略类型稳定型战略(Steady strategy)一体化战略(Integration strate

36、gy)密集型战略(Intensive strategy)多元化经营战略(Diversification strategy)收缩型战略(Retrenchment strategy)合资经营战略(Joint venture)竞争战略(Competitive Strategy)兼并战略(A&M)各种战略类型的比例各种战略类型的比例格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择。稳定型战略，9.2%;增长型战略，54.4%;收缩型战略，7.5%;混合型战略，28.7%.稳定型稳定型(steady)战略战略1、无变化战略：No Change Strategy.继续实行原来的战略；2、利润战略：Profi

37、t Strategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。3、暂停战略：Pause Strategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。一体化一体化(Integration)战略战略纵向一体化战略（Vertical integration）前向一体化战略(Forward integration)后向一体化战略(Backward integration)横向一体化战略(Horizontal integrat

38、ion)纵向一体化战略纵向一体化战略Vertical Integration Strategy前 向 联 合 战 略 ：Forward I n t e g r a t i o n Strategy.前向联合是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。后 向 联 合 战 略 ：B a c k w a r d I n t e g r a t i o n Strategy.后向联合是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。横向一体化战略横向一体化战略横向联合战略：Horizontal Integration Strategy.一个企业购买同行业的另一个企业被称

39、之谓横向联合。密集型密集型(Intensive)战略战略市场渗透战略(Market penetration)市场开发战略(Market development)产品开发战略(Product development)市场渗透市场渗透(Market Penetration)战略战略市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额；市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。市场开发和产品开发战略市场开发和产品开发战略市 场 开 发 战 略 ：Market Development Strategy.

40、市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。产 品 开 发 战 略 ：Product D e v e l o p m e n t Strategy.产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。多样化战略多样化战略Diversification Strategy相 关 多 样 化 战 略 ：C o n c e n t r i c D i v e r s i f i c a t i o n Strategy.相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不 相 关 多 样 化 战 略 ：C o n g l o m e

41、r a t e D i v e r s i f i c a t i o n Strategy. 与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。各种战略之间的关系各种战略之间的关系 Product Existing New E x i s t i n g M a r k e t p e n e t r a t i o n Product developmentMarket N e w M a r k e t d e v e l o p m e n t Diversification多事业企业的管理多事业企业的管理多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事

42、业领域的管理能力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。M型公司理论型公司理论威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题：集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责；决策权限的划分问题：应把高频决

43、策和低频决策分开；沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调；局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益；资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配；委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。事业部公司最高管理层的职责事业部公司最高管理层的职责资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配；决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修

44、改和最终审核批准；协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划；监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。收缩型收缩型(Retrenchment)战略战略重组战略(Reorganization strategy)剥离战略(Divestiture strategy)清算战略(Liquidation strategy)重组战略重组战略重组战略：Reorganization Strategy.这种战略包括三个阶段： （1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围； （2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面； （3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重

45、新进入发展阶段。剥离战略剥离战略出售部分分厂战略：Divestment Strategy.如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。清偿战略清偿战略清偿战略：Liquidation Strategy.清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。波特的竞争战略波特的竞争战略低成本战略：Low Cost Strategy.这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。高差异性战略：High Differentiation Strategy.这种战略要求企业

46、在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。（3）集中型战略：Focus Strategy.集中型战略包括两种类型：低成本集中和高差异性集各种竞争战略的要求各种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求 低成本战 略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告； 有效的奖励制度。 高差异性战略有力的营销能力； 较高的生产技术； 丰富的创造能力； 质量和技术上良好的声誉； 各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。集中型战 略能集

47、中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。竞争战略的风险分析竞争战略的风险分析低成本战略的风险： 集中型战略的风险： 1）技术变化改变了学习曲 1）实行低成本战略的竞争者与 线的效率 实行集中型战略的公司成本差距 2）竞争者通过模仿、设施 过大 投资以更低成本进行生产 2）与实行高差异战略的竞争者 3）市场需求的变化 的成差距不明显 4）成本增加 3）竞争者又找到了更小的细分高差异战略的风险： 市场 1）造成差异的成本差距过大 夹缝战略的风险 2）需求的差别程度变小 1）市场份额小 3）竞争者的模仿使产品的差 2）利润率低 别化程度缩小定点超越战略（定点超越战略（Ben

48、chmarking)定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。定点超越战略方法的基本思想定点超越战略方法的基本思想知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、

49、竞争能力； 能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位； 取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功 因素，使企业获得更多的优势； 互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补； 超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创 造新的竞争优势，从而超越竞争对手。市场占有率与企业竞争战略市场占有率与企业竞争战略PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市场策略对企业收益影响的研究）认为： 可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由：市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化提高市场占有率将有

50、助于增加企业的竞争实力 因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目标市场占有率与投资利润率的关系市场占有率与投资利润率的关系 40投 资 30收益 20率% 10 0不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%以上 市场占有率 竞争战略与市场占有率和利润率的关系竞争战略与市场占有率和利润率的关系低成本战略市场份额高利润率高大公司差别化战略市场份额低利润率高大公司集中型战略市场份额低利润率高小公司夹缝型战略市场份额中利润率低U型曲线型曲线投资回报 低 中 高 市场份额合并、购买和合资战略合并、购买和合资战略（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以